沃尔玛在中国的物流运作分析 1.docx

沃尔玛在中国的物流运作分析 1.docx

《沃尔玛在中国的物流运作分析 1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沃尔玛在中国的物流运作分析 1.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

沃尔玛在中国的物流运作分析1

题目：

沃尔玛在中国的物流运作分析

院系

专业__

班级　　

学生姓名　

学号　　　

导师姓名　　

导师职称　

年月日

诚信保证

我通过自己的签名保证，我的毕业论文（设计）是独立完成的，无他人代笔，所有从出版物中引用（包括图表等）均注明了出处；除了注明的文献之外，没有使用其他文献。

签名：

日期：

【摘要】

美国沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业,通过其快速高效的现代物流运作模式,使整个供应链实现了顺畅链接,提高了运作效率,并最终控制物流成本,堪称世界零售业物流运作的典范。

与此同时,零售业是中国目前业态变革最剧烈,同时也是物流变革需求最迫切的行业。

在我国零售业快速发展的同时,其物流管理却暴露出物流成本高、运作效率低、现代化水平低以及物流运作模式落后等缺陷,这在一定程度上就制约了沃尔玛在我国的发展。

学习和借鉴沃尔玛先进的物流运作模式是我国零售业物流管理水平与国际接轨的必然要求。

但是我国现阶段的落后是无法改变的事实。

本文通过沃尔玛在中国物流运作上的失败对其在中国遇到的问题进行分析，并提出解决方案。

关键词：

沃尔玛零售业物流物流配送配送中心供应商

【Abstract】

Americanwal-mart,theworld'slargestcommercialretailenterprise,throughitshighlyefficientmodernlogisticsoperationmode,makewholesupplychainrealizedsmoothly,improveoperationefficiencylinksand,ultimately,controlthelogisticscost,theretailsalesmodeloflogisticsoperation.Meanwhile,China'sretailbusiness,atthesametime,thechangeofthemostpressingneedsreformlogisticsindustry.IntherapiddevelopmentofChina'sretailindustry,thelogisticshasexposedthelogisticscost,highoperatingefficiencyislow,thelowlevelofmodernlogisticsmodeandbackward,thedefectsinacertainextentwillrestrictthewal-martinthedevelopmentofourcountry.Learnfromwal-martadvancedlogisticsoperationmodeisChina'sretaillogisticsmanagementlevelandinternationalstandards.Butthepresentbehindisthefactthatcan'tchange.BasedonthelogisticsoperationinChinawal-martfailedtoitsproblemsinChinawereanalyzed,andputforwardsolutions.

Keywords:

wal-mart、Retaillogistics、Logistics、Distributioncenter、supplier

一、绪论

（一）研究背景

一家便利店在不到60年的时间里一跃成为全球采购额销售额最大的连锁企业，这本身就是一个奇迹，在这60年的时间里，沃尔玛迎接了一个又一个的挑战，然而在新的时代，沃尔玛紧跟全球热点，进入中国并逐步加大对快速发展的中国的投资，但是效果并不如预期，甚至处于战略性亏损的境地，完全没有起到作为世界零售业盟主应该有的状态，这是值得令人深思的，

沃尔玛位居全球500强之首，在进入中国十年之后，却被排名在17位，并且还只是指零售行业排名。

截至2004年6月，家乐福以50家门店和77.61亿元的销售额位列2004年上半年中国外资连锁店运营商之首，而沃尔玛只名列第17位。

沃尔玛在中国的门店数为39家，上半年的销售额是37.23亿元，不到家乐福的一半。

对于沃尔玛这只巨头来讲不能不说是一件心头憾事。

很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。

对于沃尔玛这样一家优秀的世界级零售企业，在我国这个潜力巨大的市场上却无法大展手脚，到底是什么原因在阻碍其在中国的成功呢？

（二）研究目的

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了首家购物广场和山姆会员店。

目前，沃尔玛在中国已拥有175家门店，包括购物广场、山姆会员店、社区店等三种形态。

沃尔玛在世界的成功是毋庸置疑的，它的“天天平价”的口号已深入人心。

它的微笑服务、顾客至上的原则为顾客创造优良的购物环境；它的善待员工，坚持公平公正的制度，激发了员工的积极性。

这些成功的管理理念使沃尔玛在西方国家风行无阻，但在中国的十几年中却发挥不出应有的效果。

不可否认，沃尔玛是一个成功的零售企业，它拥有很多先进的管理理念和工具，但是我们在此仅从它在中国的物流运作来看其在中国市场上的成败。

它的物流管理及配送在西方是卓有成效的，但是企业进行国际化需要对本土文化有一个比较全面的认识，并能满足本土消费者的需求才能获得成功。

沃尔玛太拘泥于美国模式，缺乏对本地市场行动的灵活性，这是其在中国市场十年来阻碍其顺利发展的绊脚石。

本文通过对沃尔玛先进的物流体系在中国得不到良好的发展进行分析，并找出其在中国遇到的问题进而对沃尔玛提出可行性建议，希望沃尔玛能尽快认识并改进它在中国的不足，在中国重塑一个零售业巨人的形象。

二、沃尔玛物流管理概况

（一）沃尔玛公司简介

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

截至2008年3月，沃尔玛在全球14个国家开设了7,266家商场，员工总数190多万人，每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。

沃尔玛是全球500强榜首企业。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯，雄居全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

（二）沃尔玛的物流管理概况

沃尔玛的配送系统，全球采购战略，物流信息技术，供应链管理，天天平价在业界都是可圈可点的经典案例。

可以说，沃尔玛所有的成功都是建立在利用信息技术整合优势资源、信息技术战略与零售业整合的基础之上。

全世界零售业的同行都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：

投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。

1、沃尔玛的物流配送系统

上世纪90年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。

其独特的配送体系，不仅大大降低了成本，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。

如今，沃尔玛在美国本土已建立62个配送中心，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%—65%的商品集中配送。

沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

其配送中心的平均面积约10万平方米，相当于23个足球场，全部自动化作业，现场作业场面就像大型工厂一样蔚为壮观。

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：

一种是“干货”配送中心；第二种是食品中心；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是进口商品配送中心；第六种是退货配送中心

其配送中心的基本流程是：

供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。

门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。

整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。

一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。

2、沃尔玛的采购管理

在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由沃尔玛公司的采购部门负责采购。

在这个全球采购总部里，除了四个直接领导采购业务的区域副总裁向总裁汇报以外，总裁还领导着支持性和参谋性的总部职能部门。

全球采购总部是沃尔玛全球采购网络的核心，也是沃尔玛的全球采购最高机构。

在在深圳设立全球采购总部，不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品，更重要的是，深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位，将为沃尔玛的全球采购赢得更多的时间，带来更多的便捷。

3、沃尔玛物流信息技术的应用

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。

沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

4、沃尔玛的供应链管理

沃尔玛利用信息技术有效地整合物流及其资金流资源，是基于CPFR（合作计划、预测与补给，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，简称CPFR）供应链计划管理模式的理论和实践。

在供应链运作的整个过程中，CPFR应用一系列技术模型，对供应链中的不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制。

通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度，提高供应链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物流成本。

三、沃尔玛中国现状

（一）沃尔玛中国物流体系

沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首。

1996年沃尔玛进军中国大陆市场但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是沃尔玛在中国的物流运作模式太过于美国化而不适于中国。

沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：

独特的历史背景、强大的物流体系以及物流数据的处理中心和优异的供应链管理系统，另外门店数量众多也是其成功的原因之一。

目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。

在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。

当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在深圳与天津分设了两个配送中心。

但是其在中国的门店截止至2009年只有175家其中包括沃尔玛购物广场166家，山姆会员商店4家，社区店2家，惠选折扣店3家。

并且大多在配送中心能够服务到的区域外。

因此经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利。

（二）沃尔玛超市在中国分布简图及其配送中心

1．沃尔玛中国分布图

图表1沃尔玛中国分布图

2．沃尔玛中国配送中心

沃尔玛在深圳、天津各有一个配送中心。

位于深圳市大工业区内的沃尔玛配送中心，是沃尔玛的南中国区域配送中心，主要是收集国内采购的、特别是珠江三角洲的零售货物，并将货物配送到各地，此配送中心是沃尔玛在亚洲配送中心网络的开始。

沃尔玛深圳配送中心位于华南地区以沃尔玛320公里为一个商圈建立一个配送中心的标准，其店面的数量还不能使其发挥最大的优势。

并且其为全国各地配送也会因路程的原因导致物流配送成本的提高。

天津配送中心将负责对长江以北的沃尔玛店面进行配送其中包括江苏省安徽省湖北省四川省陕西省山西省河南省河北省山东省辽宁省吉林省黑龙江省等60于家沃尔玛店面。

但是按照沃尔玛一家配送中心能为100多家店面进行配货的标准来说，这还远未达到其配送中心的饱和状态，也就是说天津配送中心还有一半左右是闲置的，那么对于沃尔玛来说天津配送中心的巨额费用仍是沃尔玛的一大经济负担。

3.沃尔玛中国采购模式

沃尔玛从1996年开始从深圳进入中国市场，与其缓慢的扩张形成鲜明对照的是不断地加大采购中国商品，并输出到其全国连锁店中。

沃尔玛不仅看中了中国巨大的潜在消费市场，而且看中了中国的商品。

这与沃尔玛对中国零售业市场的竞争判断有关。

中国本土零售业在国家政策的阶段性保护下，占据市场的热情近乎疯狂。

在这种情况下沃尔玛不愿冒开拓陌生市场的风险。

它只是在等待时机，一旦时机成熟，沃尔玛将凭借其多年开发全球市场的秘诀，立即开始攻城略地，而在此之前，采购中国商品不失为上策。

为了让更多的中国商品能在沃尔玛分布于全球的4800多家商场销售，为了方便更多的中国供应商伙伴与沃尔玛之间的沟通联系，沃尔玛全球采购中心于2002年2月落户深圳，全面负责沃尔玛的全球采购任务。

同年10月，沃尔玛全球采办上海分部在上海开始挂牌运作。

沃尔玛直接和间接采购中国商品出口数额逐年以20%的速度递增。

2001年采购金额为100亿美元，2002年为120亿美元，2003年达到150亿美元。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购。

沃尔玛相信优质的产品能提供良好的就业机会，支持当地制造业，并促进当地经济的发展，因此沃尔玛每开设一家商场，均尽可能从当地采购商品，沃尔玛中国销售的本地产品达到95%以上。

4.沃尔玛中国物流配送现状

就当今各行各业的企业治理难度而论，百货零售连锁企业的治理难度系数当数最高。

像沃尔玛如此重量级的百货零售连锁企业经营着上万种商品，分店遍及世界各地，雇拥着世界各地上百万员工，其治理的跨度、幅度与繁杂程度等都是可想而知的。

而在零售企业的所有治理系统中，物流配送系统又是繁杂程度最高的，同样是中国大陆大多数零售企业面临的最难以逾越的障碍，也是包括沃尔玛、家乐福、好又多等零售企业在中国大陆快速发展面临的重大挑战。

沃尔玛先进的物流配送系统在北美大陆可以实现七天配送，而到中国大陆之后，不要说七天，就是三十天也未必能够实现。

也就是说，强大沃尔玛最具竞争力的物流配送系统来到中国大陆后就水土不服了，其强大的竞争优势就没办法充分发挥出来，反而成为阻碍及其它对手讥讽的软肋。

沃尔玛来到中国，按高标准、严要求的物流配送系统来对待中国的业务，这本身没有什么问题，反而应该是国内同行的期待。

但是中国经济的快速发展与工业化革命也就三十年左右的时间，这与美国近二百年的工业化进程是不可比拟的。

而中国物流业的真正兴起更是近十年左右的时间，就是物流业界之内对物流的理解大部分仍停留在物流概念的阶段，所谓的第三方物流企业所做的还是最初的运输企业要做的运输业务，此远非物流行业之外的人士从媒体宣传上所热捧的什么朝阳行业、潜力极大以及前景广阔之类的溢美之词，中国目前的物流行业还根本上没有发展到那样的高度。

就中国目前所处的工业化与信息化并行的阶段而言，中国的工业化与信息化发展的进程都非常的短，而相较于现代化物流业所要求的高标准的、现代化交通、的硬件设施与高度信息化的标准相去甚远。

就公路干线运输而言，也就是异地仓到仓之间的运输，一般的货运部就可以完成，而大型连锁商超的物流配送不仅是干线运输，还包括了现代化仓储、同城配送、先进的IT信息系统，加上其数万种商品的分类治理等内容，这完全不是一般的物流公司所能完成的业务了。

沃尔玛来到中国，假如要找一家与之相匹配的第三方物流合作伙伴做其物流配送业务，至少目前还没有能达到沃尔玛标准要求的第三方物流企业。

就是沃尔玛不这样想，在目前的中国大陆找一家软硬件基本上能满足其基本需求的第三方物流企业还真是大海里捞针一样的难。

沃尔玛身处的目前中国物流环境要比二十多年前的强百倍，但大型跨国零售企业复杂和规范的物流配送标准与要求，仍是中国目前物流业大多数从业者所不具备的。

因此沃尔玛中国物流配送在中国还不能得到良好的发挥。

中国物流行业的落后也大大制约了沃尔玛的发展。

四、沃尔玛在中国遇到的问题

（一）物流系统失灵

沃尔玛模式之所以适应于国外，主要是因为其主营百货，而且美国各个区域差别不大，高速公路网也发达；而在中国，不仅各个地方差别大，就是上海，各区的居民需求也不一样。

同时，在交通上，国内高速公路网也不发达，也影响到物流配送。

灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的关键因素之一。

作为沃尔玛最大特色的“天天平价”，很大程度上也是依赖其高科技配合下的物流体系来支撑的。

可到了中国以后，沃尔玛的这一核心优势似乎变成了劣势。

按照沃尔玛在美国本土的运作模式，它通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。

沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。

物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本。

沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%～5%。

沃尔玛因此可说服供货商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润；同时，统一采购配送也保证了沃尔玛商品价格在市场上的优势，使其获得竞争主动权。

在中国，沃尔玛还远没有建立起像美国那样高效、完整的物流配送体系。

沃尔玛在美国开设门店近4000家，而截至到2005年底，沃尔玛在面积超过其本土的中国才不过设立两家配送中心、55家分店。

另一方面，沃尔玛在中国的分店布局极为分散，各家分店经营的绝大多数食品又在本地采购，致使两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模效应发挥也受到了制约。

上海南浦大桥店大部分商品统一由深圳配送中心进行采购和配送，按照500公里配送半径圈，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证，门店对当地市场的反应非常慢，供应的商品有时并非当地最急缺，所以出现缺货的现象就不足为怪了。

此外，沃尔玛卫星通信系统在中国完全失效，也是影响其物流效率的因素之一。

沃尔玛曾经与休斯公司合作发射过一颗商业卫星，在此基础上，又投入6亿多美元巨资建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。

凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

但是在中国这颗卫星毫无用武之地，政策上的限制使沃尔玛不可能共享全球采购系统、全球物流系统，相对其美国本土而言，沃尔玛中国的物流配送效率难免大打折扣。

高效的物流系统在中国失灵，沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。

（二）严重缺货

据了解沃尔玛在进入中国市场以后绝大多数店都曾经有过缺货现象而导致其缺货的原因是由于部分商品销售太好脱销了，而其他一些暂缺商品也另有原因。

那么导致沃尔玛频繁出现大量缺货的原因是什么呢？

我们以上海首店为例来进行分析

自沃尔玛上海店开店以来，缺货就屡见不鲜，但相关产品短缺时间并不长，但是据悉，沃尔玛上海首店再次出现了缺货现象，而且商品不仅品种多，缺货时间较长，部分商品甚至已长达一周。

缺货商品主要包括食品、运动器材及汽车用品三个方面，但缺货最严重的是食品。

在其食品区域，缺货的商品不下30种，涉及到休闲食品、饮料、大米、食用油、调味料等，不仅有贵州、天津等地生产厂家的商品，也有上海本地生产厂家生产的产品。

其中，休闲食品缺少最多，包括上好佳可可甜心、洽洽原香瓜子、飞鹤大米、统一苹果多、金龙鱼花生油、川崎调料等。

缺货无非是物流运输上不能准时送达或者是没有供应商为其供货导致的。

那么导致沃尔玛缺货的原因是什么呢?

我们知道沃尔玛在深圳与天津各有一个物流配送中心，上海首店内的一些商品是通过这两个物流配送中心完成的。

并且深圳和天津离上海并不远，交通也方便，商品一天之内就可以运抵。

因此缺货肯定不会是物流跟不上造成的。

那么沃尔玛的店内缺货，问题一定出在供应商方面。

与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道的。

但是在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直没有断过。

对于本地采购的商品，沃尔玛都要求供货商直接配货至门店。

而且沃尔玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间管理最苛刻。

通常情况下，除了生鲜供货商和日配供货商之外，配送中心都需要先预约——中午12点规定送到的，如果13点才去，就要重新排队。

大多数本土供货商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说刚刚处于起步阶段，还很难匹配沃尔玛的这种时间管理。

由于交通堵车等非人为因素，供货商延迟了送货，此时沃尔玛方面拒绝收货，就只能再次约定，再次重新配送，实际上增加了供货商的成本。

对于一些本土供货商来说，因为没有自己的物流公司，只能聘请其他的专业公司操作，但是面对这样严格要求的客户，有些物流公司也不太情愿去送货。

　另外，让供货商们难以接受的是，商品价格很大程度由沃尔玛来确定。

沃尔玛采取倒推的办法来确定供货价格。

而且，沃尔玛要求供货商保证在沃尔玛销售的商品必须是同城商场中价格最低的，不然将面临撤柜的命运。

而一旦沃尔玛降价，别的超市会紧随其后要供货商降价，否则会失去更多的合作伙伴。

如何处理沃尔玛与其他商场的关系，这个问题让很多供货商头疼不已。

一些供应商给沃尔玛供应一段时间后发现不赚钱，于是就采取各种方式拖延给沃尔玛供货，甚至不向卖场供货。

因此才会出现沃尔玛严重的缺货现象。

沃尔玛模式不适应于中国，主要是中国现实情况决定的。

目前国内的供应商与物流系统均不适应沃尔玛模式。

沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台及信息技术，而目前国内供应商在这两方面很少与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货上出现问题。

沃尔玛出现缺货主要原因就是沃尔玛的模式，这也是沃尔玛在中国发展不如人意的一个原因之一。

（三）选址失策影响其物流体系发挥

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿认为：

“良好的地段和较低的地价是开店成功的关键。

”为此，沃尔玛偏好在远离市中心的郊区选择店址。

1996年，沃尔玛在深圳落脚后，其选址策略也很有“小城镇”的意味。

在相当长时间里，沃尔玛中国仅将店址局限在深圳、东莞、厦门等华南城市，直至2001年起才逐步走向贵阳、长春、南宁。

而且，大多数店铺也选择在相对偏远的城郊结合部和社区。

这可能是与沃尔玛根深蒂固的货仓式概念有关，而忽视了单个超市的选址是其盈利的重要原因。

从沃尔玛的选址布局看，沃尔玛采用了华南、华北、东北、西南四大板块的分散布局方式，但这种布局使作为沃尔玛核心竞争力的物流体系难以发挥效应，不仅物流与供应链很难支撑，也不能形成规模效益。

沃尔玛的成功一是得益于它低廉的价格，二是得益于它强大的物流与供应链支持。

围绕着物流中心向外扩散式开店，形成规模效应的同时物流中心的功能也发挥得淋漓尽致。

物流配送是目前困扰外资零售企业的重要环节，如果物流配送不能实现标准化，就很难降低成本，沃尔玛目前大多数店面分布于华南地区，广大的北方则数量很少，沃尔玛也只在深圳和天津建立了物流配送中心。

在门店数量不多而且分布不均衡的前提下，大量建设物流配送中心会造成规模不经济，难以降低成本；而缺少物流中心则影响了门店数量的扩充，还导