家乐福与沃尔玛物流成本比较研究.docx
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家乐福与沃尔玛物流成本比较研究
《家乐福与沃尔玛中国的物流成本构成研究》
2016年3月
摘要
本报告从物流与供应链的角度，着重研究家乐福与沃尔玛中国的经营战略与发展状况。
首先回顾了家乐福与沃尔玛中国的发展历程，将二者进入中国的发展分别分为几个不同的阶段。
其次是对于零售业整体行业的发展状况的介绍，以此为基础进一步了解家乐福与沃尔玛中国发展现状，为后续的战略及物流模式分析打下基础。
然后分析了家乐福与沃尔玛中国的发展战略、物流模式，以及物流体系构建中出现的一些问题，并提出改进意见。
另外，小组成员通过查阅相关资料尝试着从定量的角度去计算二者的物流成本，并且加以比较，进一步印证物流成本的情况在一定程度上反应出企业的运营效率。
也说明了改善物流成本对于利润创在的重要性。
最后，通过以上的分析，给出小组成员的一些思考，加深了对相关问题的理解。
第一章家乐福与沃尔玛中国的发展历程
1.1家乐福中国发展历程
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：
大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
1.1.1家乐福进入中国
1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：
北京创益家店，产生了深远的影响。
其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。
1.1.2家乐福在中国的发展阶段
第一阶段：
进入初期（1995—1997）
家乐福于1995年进入中国，由于中国在加入WTO之前对零售业在业务和地域上的严格限制，家乐福在这一阶段采取谨慎扩张。
从1995年在中国开设了第一家大卖场后，1996年及家乐福成功进入上海和深圳；1997年进入天津市场。
第二阶段：
变通扩张（1997—2004）
这一时期中国对零售业的限制仍未解除，因此家乐福采取变通方式，以便加快扩张。
1998年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞等地区；2000年配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场；2001年家乐福积极声援2008北京申奥，但由于该年家乐福作为对外资零售类企业进行整顿清理的对象，因此这一年并没有新开门店；2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场，家乐福积极支持上海申博；2003年家乐福在杭州开设了第40家分店，迪亚折扣店进入上海和北京；2004年冠军超市在中国开设第一家分店。
第三阶段：
快速发展（2004—2010）
2004年后，中国零售业全面开放，家乐福进入快速扩张阶段。
2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店；2007年家乐福在中国新增门店19家；2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家；2010年，家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟宣布已经成功收购河北保龙仓商业连锁经营有限公司。
第四阶段：
瓶颈时期（2011至今）
2011年新开门店29家，截至2011年12月31日家乐福中国内地门店总计203家;2012年在华新开门店18家，截至2012年12月31日，家乐福中国内地门店总计219家;2013年在华新开门店20家，关店2家，截至2013年12月31日，家乐福中国内地门店总计236家。
从这些数据看出，近几年家乐福发展与前几年相比速度变缓。
2.1沃尔玛中国发展历程
沃尔玛百货有限公司（Wal-MartStores,Inc.）是一家美国的跨国连锁企业，创始人是沃尔顿家族。
目前沃尔玛公司共有8500多家门店，分布于全球15个国家，在零售行业上已经一直居于第一位。
沃尔玛主要的营业形态是沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种各具不同功能的店面种类。
2.1.1沃尔玛进入中国
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛购物广场营业面积约6千多至1万多平方米不等，主营生鲜食品、服装、家电、干货等两万多种商品，为顾客提供独特“一站式购物”体验。
同时作为主力店，为相邻的小零售商、餐厅及商店等商家吸引客流。
每家山姆会员商店平均拥有超过20,000平方米的超大购物空间，主要经营各类日用杂货及百货商品。
为满足顾客对于更高品质商品的需求，山姆会员商店只精选同类商品中最佳品质或者最畅销品牌，提供4,000多种高性价比单品，包括生鲜食品、干货、家电、家居、服装等品类。
2.1.2沃尔玛中国发展阶段
1.起步阶段（1996年—1999年）
1995年10月，中国开放北京作为进行外资零售企业连锁经营的试点城市，并且允许外资零售企业有限度地涉入批发领域。
但中国政府只允许外资零售企业以合资的形式进入中国市场，而且在股份分配上中方必须至少持有51%的股份。
虽然政策上还是有着诸多的限制，但是中国这个具有巨大潜力的大市场还是吸引众多的海外零售商。
1996年，沃尔玛退出了香港市场，在深圳罗湖区开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
2.过渡发展阶段（1999年—2004年）
1999年沃尔玛在中国只有4家购物中心和1家山姆会员店。
随着中国加入WTO，中国政府完全取消了对外商投资中国国内商业企业在地域、股份和数量等方面的限制，跨国零售企业的扩张速度逐步提升，截止到2004年年底，沃尔玛在中国已经开设了28家购物中心、4家山姆会员店和2家社区店。
3.快速扩张阶段（2004年—2012年）
2004年12月11日以后，由于中国零售领域全面开放的利好政策吸引外资零售巨头大举进入中国市场，这一时期，外资零售企业全面高速发展。
从单个店面发展到连锁店面；从中方控大部分股份转为外资控股；从沿海、直辖市、经济特区、省会城市转为内地二线、三线城市；从东部转到我国西部。
沃尔玛公司在这段时间内迅速发展，成功超越在华的老对手—家乐福，根据沃尔玛公司2013年年报，在2013年年底，沃尔玛在中国开设了385家购物中心和8家山姆会员店，此时的沃尔玛公司已经是在华的最大海外零售商。
4.收缩转型阶段（2012年—至今）
由于电子商务的冲击和中国经济增幅的放缓，再加上中国零售市场情况异常复杂，几乎每个区域都存在着地方性龙头企业，它们在店面位置、本地供应链等领域都具有着得天独厚的优势。
并且由于外资零售企业对自己收益期望过高，急速的扩张之后，发现利润并不如想象中的大甚至有些店面一直处于亏损状态，最终不得不关闭利润不高的店面，转战三线、四线城市，更有甚者，则是退出了中国市场。
据2013年12月30日联商网咨询中心发布的《2013年主要连锁零售企业关店统计》报告显示，2013年主要的外资零售商超关店总数已经达到31家，其中不包含家居和电器店面，关店数同比增长72.2%；而国内主要的连锁零售企业其在2013年度的关店总数也达到了35家之多。
沃尔玛也无法幸免，它在2013年关店数量就达到了14家，不过它并不是准备退出中国市场，而是战略性的关店，计划未来三年内在中国的三线、四线城市新设110家新址。
第二章零售业及家乐福与沃尔玛发展现状
十年内，中国将成为全球最大的消费市场和全球最大的在线零售市场，线上线下加速融合，将成为零售业未来发展的共同趋势。
无论是零售商还是电商都逐渐意识到开拓O2O新商业模式和运用信息化技术提升消费者个性化购物体验的重要性。
可见线上电商的发展对传统的零售店冲击很大，接下来我们将探讨零售业近几年的发展现状以及主要业态的发展趋势。
2.1零售行业的发展情况
2.1.1零售业近年发展状况
过去几年特别是2012年以来，我国经济和消费增速放缓，零售业关店现象频繁出现。
2008年我国社会消费品零售总额增长达到22.7%，后来受经济增速放缓、“八项规定”政策等影响，2012年社会消费品零售总额同比增长14.3%，2013年增长13.1%，2014年增长12%。
2012年全国重点大型零售企业零售额增速创1999年以来最低，零售额实际同比增长8.0%，增速比2011年下降了10.5个百分点。
2013年连锁百强新增门店、零售额分别同比增长7.6%、9.9%，增幅再现个位数。
而电子商务和网络零售进入调整增长期，2013年我国电子商务交易额10.82万亿元，增长26.8%，网络零售额1.85万亿元，增长41.2%，超过美国居世界第一。
2014年，我国电子商务交易额估计超过12万亿元，增长20%；网络零售额估计超过2万亿元，增长30%多。
图2-12008-2014年社会消费品零售额总额及其增长速度
图2-22008-2014中国电子商务市场规模及增长率
2015年1至2月份，全国百家重点大型零售企业零售额累计下降1.0%，增速较上年同期下降2.5个百分点，是2011年以来开局最低增速。
在经济增长放缓和网购冲击的背景下，实体零售业正面临低增速和企业负利润的严峻挑战。
“2015中国连锁业O2O大会暨第十二届零售业信息化电商峰会”上获悉，O2O全渠道整合营销，正成为越来越多传统零售企业走出困境，转型变革的方向。
2.1.2零售业发展面临的问题
中国零售业态从上世纪90年代以来，经历了从过去单一百货业到现在以购物中心、连锁超市为主体的多业态并存的状态。
在发展变迁同时，面临盲目扩张和过度竞争等诸多问题。
1.百货店业态引力下降，面临创新和转型
近几年在中国一些大城市的百货业发展已经略有饱和，同时也存在着不均衡的现象。
现在的百货店趋同现象非常严重，但是趋同化也是发展，趋同化可以从低级竞争走向高级竞争，从特色竞争走向个性竞争，就会出现个性化。
从消费人群来看，其它业态掠走了一部分百货店的消费人群。
超市、大卖场贴近百姓生活，销量大、成本低，特别适合挑选性低、服务含量少的快速消费品，掠走了综合百货中服务含量少的快速消费品。
而批发市场均以价廉取胜，抢占了综合百货的低档商品。
正因为综合百货受到各种业态的挤压，就更应该进一步细分市场，发挥本身的专长，经营合适的产品为特定档次、特定人群服务。
大多数百货店应向专业百货、主题百货商店发展，侧重经营某些大类的百货用品，专门为特定的目标顾客提供全方位服务，形成综合百货与专业百货、主题百货的结合。
2.本土超市应探索建立连锁超市的新方法
作为对零售业态影响巨大的民生性综合超市，在大中城市已被外资占据绝对垄断地位。
但在二、三线城市，特别是新区和社区商业中心，本土化的中小型超市开始呈现蓬勃生机，极大地满足和丰富了人们的日常生活。
而一、二线城市的高端商业中心则出现主题化和特色化的类型超市，如进口商品超市和生鲜、化妆品和书店等主题超市。
中国很多大中城市目前人均GDP近2,OOO美元，正是超市大发展期间。
单体超市的面积一般数百平方米到上千平方米，经营的品种成千上万，满足家庭每日生活必须。
但中国大多单体超市几乎不盈利，一定要发挥本土优势、开展连锁经营、集中配送、做成规模、集约化经营，从而扩大销量、降低成本、变亏为盈。
3.传统零售业态遭遇网上商店的强劲挑战
2007至2009年中国网络零售额年平均增长约117%。
2009年网络零售额达到2586亿元。
2010年的网络零售规模超过4500亿元。
2012到2013年网络零售仍保持高速增长，这给传统零售商带来强劲竞争压力。
尽管在一些生活必需品上，电子商务短期内还难以取代传统零售商，但在更多的百货类商品上，传统零售商既有的市场将会被更多的网络零售商分食。
网络购物目前发展虽然还欠缺稳定，但已日趋成熟，网络购物模式已逐渐转变为新兴消费模式，与传统消费模式并驱，与此同时网络购物有着传统消费所不可比拟的时间、价格、空间、选择范围等优势。
网络购物消费群体日益壮大的同时，需要相关法规及部门对主流购物网站加强网络购物的规范化管理。
从未来发展的预期看，中国互联网渗透逐步加深的势头不可逆转，伴随着中国居民收入和购买力的提升，网民的线上消费潜力还将持续释放；电商企业的发展势头旺盛，网络购物供给能力逐步增长，服务水平持续深化，这些都将有力地创造进一步增长的空间，推动网络购物在未来较长时间实现较为稳健的增长。
4.购物中心正在从大而全的操作模式转向主题化、精细化
中国购物中心正在由一线发达城市向二三线城市普及，城市型购物中心是国内购物中心目前开发的主流，购物中心正在从大而全的操作模式往主题化、精细化的方向转变。
购物中心业态发展趋势是多元化、主题化、休闲化，一二线城市成熟商圈中的购物中心多以年轻时尚或高档精品主题来操作，而城市新兴商圈或郊区中的购物中心项目则多以生活配套、家庭娱乐的主题来操作。
中国购物中心行业的成熟度并不高，市场还处于相对的自由竞争状态，对中小开发商和区域开发商而言，机会和空间依然很大。
随着近年来城市招商引资的强力推进，不少城市陷入到购物中心一窝蜂上马、一窝蜂招商的局面，对开发商的项目进度造成了巨大影响。
如何度过寒冬，就要看不同开发商的功力了。
面对电商的强力冲击，购物中心必须着力在“服务”和“体验”上挖掘潜力，释放购物中心的威力。
2.1.3以百货零售业态为例剖析中国零售业发展受阻原因
从2006年到2011年这几年，中国百货业年均增长达到了16.5%。
这些年中国百货业的发展非常迅速，但是这个波澜壮阔的经济改革，也创造了中国百货业，中国前些年是激情燃烧的岁月，到了2012年，这个激情燃烧的岁月不再激情了，进入了一个中高速增长。
中国百货业曾经增长过二十几，到2010年的时候还增长16.5%，到了2012年下半年，增速在放缓。
2012年全年的零售业的增长只有11.93%，2013年的统计数据，初级统计还不错，增长了11.53%，应该也是不错的，但是估计上市公司的数字统计进来以后，整个百货业的增速应该是下滑的，而且利润很多企业开始出现负增长。
比如上海的54家大中型的百货企业，2013年的销售额只有309.93亿，全年的销售额只增长了0.2%，全年的销售额不顶阿里巴巴光棍节那一天的350亿，北京的增长也已经进入了个位数，一线城市百货业的增速都是在下滑的，但是三四线成为还是风景那边独好。
百货业遇到的这种困难，造成现在的局面的原因：
1.国家宏观经济的影响，宏观经济影响增速在放缓，刚才任局长说国家的经济是七上八下，我们的GDP是七上八下，不是过去的猛进，经济增速在下滑，也影响到我们零售市场的增速也在下滑，也在趋缓。
宏观政策的影响，包括八项规定。
2.主要的还是百货业自身的问题，百货业的成本在大幅度的增加，百货业讲三座大山，租金、人工、成本和开店的费用，这些是压在百货业身上的三座大山，毛利只有14%左右，利润只有1%-2%的水平，经济环境又不好，所以百货业的利润更低，很多企业都出现了亏损。
3.电商的影响。
互联网确实是对百货业的冲击很大，过去讲是流水线的，低附加值的，低端的商品受电商影响大，但实际上现在中高端的商品，包括服装，现在最个性化的东西，在网上也同样能买到，除非国际上的一线品牌，那些高端奢侈品还不怎么认，还要到实体店去。
4.百货零售业的业态也在发生重大的变化，过去一家百货店，说买东西都到百货店去，现在不是这个概念了，购物中心在兴起，专营专卖在发展，城市综合体等等，各种业态都在出现，百货本身也分了很多种，既有像燕莎、新光这样的高端百货，也有社区百货，这些新的业态，尤其是购物中心对百货业的冲击也是非常大的。
2.2家乐福中国发展现状
2015年5月5日，家乐福中国与微信支付O2O战略合作发布会在深圳举办。
在会议上，家乐福中国宣布，广州、深圳的13家门店将首批接入微信支付，这意味着家乐福中国将正式启动“智慧超市”模式。
而截止到2015年5月，家乐福在中国大陆地区拥有门店237家。
不过中国市场尽管做了很多变革，但在中国的门店关闭数量却远超同行，业绩也难以指望。
过去三年里，家乐福在中国关闭了30家门店，而且在去年的第四季度，中国的仍旧业务艰辛。
2015年第四季度中国市场销售数据尚未公布，但根据家乐福第三季度的报告，中国市场销售额是大幅下滑了11.2%的。
据联商网数据统计，2014年家乐福在中国的新开门店有17家（其中11家为大卖场，6家为便利店），但是关闭的门店有18家。
截止2015年12月31日，家乐福在中国的门店总数达235家（其中228家为大卖场，7家为便利店）。
横向对比来看，家乐福在过去一年的开店数量不如同行，然而关店数量却多于同行。
2015年，家乐福在中国进行了比过去20年还要多的变革动作。
2015年3月开始，家乐福集中了采购权，重组为6个采购中心，打算于2016年底之前在全国建立6个物流配送中心，同时上线电商业务。
此外，家乐福还在中国尝试新业态，开出了便利店“家乐福Easy”，希望能从增长最具潜力的便利店细分市场找到新的增长点，目前便利店数目为6家。
但从业绩表现来看，这些新的尝试尚未看到成效。
下表是2009-2014年家乐福在中国的销售额与门店总数的情况：
表2-12009-2014年家乐福销售额及门店情况
年份
销售额/万元
销售增长率
门店数/个
门店增长率
2009
20.50%
156
16.40%
2010
14.80%
182
16.70%
2011
7.60%
203
11.50%
2012
0.20%
218
7.40%
2013
3.20%
236
8.30%
2014
-2.10%
237
0.40%
以销售额来看，可以推测出，家乐福在进入中国的初期发展是十分乐观的，然而近年来家乐福的发展趋势已经逐渐减缓甚至出现负增长。
2.3沃尔玛中国发展现状
自14年以来，沃尔玛中国电子商务发展一直处于下降趋势（如图），为缓解这种持续下降趋势，2015年沃尔玛推出了O2O平台速购以及全资控股了网上超市1号店。
2016年2月，沃尔玛将增设30家新店、升级60家现有门店、开设首家购物中心、扩建物流配送中心、推出跨境电商服务、升级联名信用卡、打造零售大学等发展计划。
山姆会员商店今年将继续引进更能体现会员价值的差异化商品，并将在2016年4月开幕的珠海新店首度引进美式的小食吧。
在目前覆盖全国的约20家干货及生鲜配送中心的基础上，沃尔玛计划投资扩建深圳物流配送中心，新增3万多平方米仓库面积，同时，将进一步升级生鲜配送中心系统。
图2-32014-2016年沃尔玛电子商务发展情况
下表是2009-2014年沃尔玛在中国的销售额与门店总数的情况：
表2-22009-2014年沃尔玛销售额及门店情况
年份
销售额/万元
销售增长率
门店数/个
门店增长率
2009
22.20%
175
45.80%
2010
17.60%
219
25.10%
2011
7.50%
271
23.74%
2012
34.88%
395
6.80%
2013
24.50%
407
3.00%
2014
0.20%
411
1%
从销售额来件，沃尔玛中国的销售额逐年增长，但是增长率逐年下降，尤其是14年，增长率几乎为0。
且门店数目也从某方面反应出沃尔玛在中国的发展收到了阻力，沃尔玛需要创新以改变现状。
2.4家乐福与沃尔玛近年来发展对比
规模效应是连锁超市盈利的第一要素，他的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所以，家乐福和沃尔玛开店的数量直接决定着他们盈利的速度和时间。
下面我们将2009-2014年家乐福与沃尔玛的销售额与门店增长率进行了对比。
图2-42009-2014年家乐福与沃尔玛销售额对比
图2-52009-2014年家乐福与沃尔玛销售额对比
第三章家乐福与沃尔玛中国的运营战略分析
3.1家乐福中国运营战略分析
3.1.1学会做“中国”企业
家乐福公司自从进入中国以来，紧扣本土化发展战略，通过十几年来发展，逐渐由一个外资企业蜕变成为一个地道的中国“本土”企业，“本土”文化附着在整个企业的各个方面，从人员到商品再到企业品牌文化，这种“本土”化的蜕变使它在激烈的市场竞争中逐步建立起自己的竞争优势，从而为它在中国的成功打下了坚实的基础。
家乐福公司又是如何做到的呢？
1.人力资源本土化
家乐福1995年进入中国市场，目前在华雇用4万多名员工，占全部员工的99%，年销售额近300亿元人民币，所销产品95%由中国制造。
家乐福招聘都在本地招聘，也就是说什么地方开店就在什么地方进行招聘，一般来说不会跨地区招聘。
因为当地员工更了解当地的风俗、习惯、对政治、经济、文化有着更为深刻的理解，所以家乐福才能更顺利地了解并进入当地市场，更快的融入当地人的生活。
随着在它当地的经营逐步成熟，这一比率还在不断攀升。
人力资源的本土化是家乐福公司在中国本土化战略的基础，没有它就不可能实施本土化战略。
2.符合当地需求的商品结构
零售业是直接面对消费者服务的流通行业，它向消费者提供日常所需的众多商品，那么零售企业必须对当地的消费习惯、风俗进行深入了解，提供符合当地消费者需求的商品。
家乐福在不同地区实施当地采购策略。
上海设立了全球采购中心，在深圳、广州、成都等十个城市建立了区域性全球采购中心，目的就是为了提供适合各地顾客消费习惯的商品，同时还可以节约采购运输成本，实现低价营销策略。
到2006年，家乐福在中国共采购了590亿人民币的商品，而且还在不断扩大在中国的采购范围和加大采购力度。
3．建设中国式品牌文化
波特教授认为“竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施”。
一语道破了品牌文化对企业的重要性。
家乐福公司非常重视企业的品牌文化建设，我们可以从Carrefour公司进入中国后采用了充满温馨的中文名“家乐福”及“开心购物家乐福”、”一站式购物”等经营理念中。
事实证明了它更能得到中国顾客厚爱与青睐，它很好的把公司品牌文化与中国传统文化相融合，形成了极富竞争优势的品牌文化，这为它在中国经营带来了巨大的收益。
3.1.2“点与面”的经营
家乐福公司依靠自身在资金、管理等方面优势，通过在各地成功开设超大规模的卖场，形成规模优势，加快进入当地市场并逐步扩大在当地市场的影响力，从而获得竞争优势。
影响连锁零售企业成败的关键因素就是选址，因为影响零售企业的其他因素例如：
人员、商品结构等都是可以调整的。
以家乐福的开店选址策略来讲：
首先家乐福对于开店城市的选择有着非常苛刻的条件，这些城市或地区必须具备有以下几个基本条件:
（1）当地的GDP需要达到人民币600亿元左右，城市常住人口在120万人以上，除此之外还对当地的人均可支配收入及社会消费品零售总额也有一定的要求；
（2）投资开店的城市都是一些零售业相对比较薄弱的地区，例如云南的昆明、海南的海口等城市；
（3）当地的大型连锁超市相对较少；
（4）当地的商业地价相对其它城市而言更加便宜，以便减少前期投资压力；
（5）一般要求店址在离市中心较近的公路附近的十字路口，从而方便顾客乘坐各种交通工具前来购物。
其次家乐福会在当地第一家店成功营业后的8-24月内连续开设1-2门店来加速抢占市场，人们往往没有多余的时间去对商品价格进行比较，也不会花多余的时间去另一家超市。
家乐福公司就是掌握了消费者这样的心理，从而赢得的顾客。
这也使家乐福在上海获得了其它外资零售企业无法比拟的竞争优势。
3.1.3物廉价美的自有品牌商品
1．家乐福自有品牌概述
按照家乐福中国官网的解释，家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取
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