电大《人力资源管理》形考答案.docx

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电大《人力资源管理》形考答案

《人力资源管理》形考2答案

一．选择题（请在列出的备选答案中选出正确答案）（

40分）

题目1

影响招聘的内部因素是（C）。

选择一项：

A.法律的监控

B.劳动力市场条件

C.企事业组织形象

题目2

招聘中运用评论中心技术频次最高的是（A）。

选择一项：

A.公函办理

B.事例剖析

C.管理游戏

题目3

甑选程序中不包含的是（C）。

选择一项：

A.职位安排

B.填写申请表

C.找寻候选人

题目4

公司对新录取的职工进行集中的培训，这类方式叫做（A）。

选择一项：

A.岗前培训

B.离岗培训

C.在岗培训

D.业余自学

题目5

在培训中，先由教师综合介绍一些基本观点与原理，而后环绕某一专题进行议论的培训方式，是

（D）。

选择一项：

A.讲解法

B.角色饰演法

C.事例剖析法

D.商讨法

题目6

岗位培训成本应属于以下哪一种成本？

（C）

选择一项：

A.使用成本

B.获取成本

C.开发成本

D.保障成本

题目7

让被试依据一个或一组图形或文字资料叙述一个完好故事的测评方法被称为（B）。

选择一项：

A.个案剖析技术

B.联想技术

C.组成技术

D.表现技术

题目8

查验丈量结果稳固性和一致性程度的指标被称为（A）。

选择一项：

A.效度

B.偏差

C.常模

D.信度

题目9

让秘书草拟一份文件这是一种（D）。

选择一项：

A.任务

B.职业

C.职位

D.职务

题目10

为使分派公正合理，一定对每一职务在公司中的相对价值．贡献和地位，进行客观．正确．数目化

的评估并加以排序。

这是职务剖析的哪一项主要内容？

（D）

选择一项：

A.绩效评估

B.职务评论

C.人力资源规划的拟订

D.人员的选拔与使用

题目11

“量才录用，才尽其用”主要表现了职务剖析哪一方面的内容？

（C）

选择一项：

A.培训计划的拟订

B.组织构造的设计

C.人员的选拔与使用

D.人力资源规划的拟订

题目12

公司在招募．选择．录取和布置职工的过程中所发生的花费称为（C）。

选择一项：

A.人力资源的使用成本

B.人力资源的开发成本

C.人力资源的获取成本

D.人力资源保障成本

题目13

经过人员剖析，确立人员标准。

这是招聘选拔工作的哪一阶段？

（A）

选择一项：

A.准备阶段

B.实行阶段

C.选择阶段

D.查验效度阶段

题目14

制定招工简章，进行“安民通告”。

这是公司每年一次招聘录取工作的哪个阶段？

（

选择一项：

A.宣传与报名阶段

A）

B.岗前教育与布置阶段

C.查核与录取阶段

D.筹备与准备阶段

题目15

工作程序的变化性比较有限，工作性质是半重复性的，需要一些决议运作。

这是一种什么样的培训

策略？

（B）

选择一项：

A.查核与录取阶段

B.按细节说明的工作

C.岗前教育与布置阶段

D.平时工作

题目16

依据考评范围与内容来分，可分为（C）。

选择一项：

A.单项考评

B.自我考评

C.诊疗性考评

题目17

考评对象的基本单位是（C）。

选择一项：

A.考评标度

B.考评标记

C.考评因素

题目18

职工考评指标设计分为（C）个阶段。

选择一项：

A.4

B.7

C.6

D.5

题目19

以下方法中不属于考评指标量化的方法是（A）。

选择一项：

A.标度区分

B.加权

C.计分

D.赋分

题目20

相对照较判断法包含（C）。

选择一项：

A.加权综合考评法

B.成对照较法

C.目标等级考评法

D.回想印象评判法

二、事例剖析（30分）

提示：

请掌握事例剖析的方法

剖析事例时，第一要认真阅读事例内容，看清题后所问问题，选准剖析要用的理论；其次必定

要联合事例实质状况来剖析，不可以够理论与事例的实质状况两张皮；第三，剖析必定要自作掩饰，切勿前后自相矛盾，最好有自己独到的看法。

详细事例可参照《人力资源管理综合学习指导》。

飞龙公司在人材队伍建设上的失误

1990

年10

月，飞龙公司不过一个注册资本雊有

75万元，职工几十人的小公司，而

1991

年

实现收益400万元，1992年实现收益6000万元，1993年和1994年都超出2亿元。

短短几年，

飞龙公司堪称青云直上，“牛气”冲天。

您必定还记得这样的广告语：

“狂风起兮龙腾跃，五洲蔽

日腾跃龙”，“问鼎世界，再铸绚烂”。

可自1995年6月飞龙公司忽然在报纸上登出一则广告—

—飞龙公司进入休整，而后便不见踪影，仿佛在躲避全部的热门时间和热门场合，过上一种隐居生

活，谁也说不清他们在干什么。

1997年6月消逝两年的姜伟忽然从地下“钻”出来了。

在记者招

待会上坦言：

这两年，我拒绝任何采访，完好切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔断的生活，

闭门思过，修炼内功，以求换骨脱胎，悔过自新。

姜伟两年的反思和深思，姜伟的复出，为中国公司供应了一笔堪称“可贵财产”的是他自称为

“总裁的二十大失误”。

此中特别提到了对于“人材的四大失误”。

（1）没有一个长久的人材战略

市场经济的实质是人材的竞争，这是陈词滥调的问题。

回首飞龙公司的发展，除1992年向社

会严格招聘营销人材外，素来没有对人材构造认真地进行过战略性设计。

随机招收人员．凭人情招

收人员，甚至出现亲情．家庭．联婚等不正常的招收人员的现象，并且连续3年之久。

作为已经发

有一个完好地选择和培育人材的规章；一个市场经济竞争的前沿公司，竟没有实现人材管理．人材

竞聘．人材使用的市场化。

人员素质的偏低，造成公司处在一种低水平．低质量的运转状态。

公司

人材素质单调，知识互补能力很弱，不可以成为一个有机的快速发展的整体。

人材构造的不合理又造

成公司各部门发展不均衡，出现弱公司．大市场．弱质检．大生产．弱财务．大营销等发展不均衡

或没法协调发展的场面，常常出现因为人材构造的不合理，造成弱人材部门阻挡．损坏．阻滞了强

人材部门快速发展的场面。

最后造成整个公司迟缓甚至阻滞发展。

因为没有长久的人材战略，也就没有人材贮备构思。

当公司发展到涉及新行业或跨入新阶段时，

才忽然发现没有人材贮备，所以在公司发展中常常处于人材欠缺的状况，赶着鸭子上架，又常常付

出沉重的学费。

（2）人材体制没有市场化

飞龙公司在人材观上有两个失误：

一是人材轻易不流动，二是自己培育人材。

长时间忽略了重

要部门．重点部门．紧需部门对成熟人材的招聘和使用，致使了当古人员素质偏低．公司难以高质

量运转的错误。

（3）单调的人材构造

因为专业的特征，飞龙公司从1993年开始，在无人材构造设计的前提下，盲目地大批招收中

医药方向的专业人材，并且安插在公司全部部门和机构，造成公司高层．中层知识构造单调，致使

公司人材构造不合理，严重地阻挡了一个大型公司的发展。

（4）人材选拔不畅

1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任走开公司，营销中心一度堕入杂乱。

这

件事反应出飞龙公司的一个广泛现象——弱帅强将。

造成这一现象的根来源因在于公司内部竞聘

的体制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着地点不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根

本上也管理不了强将，这样一来，实质上就造成了没法管理和不论理，出现军阀盘据，占山为王。

铁交椅本是国企病，却在飞龙公司这个民营公司延伸。

问题：

请用人力资源规划和招聘理论加以剖析。

在市场经济条件下,人材才是公司的中心竞争力,我以为飞龙公司在人材方面的失误可概括为两大方

面:

一、缺乏科学的人力资源规划系统。

人力资源规划是指一个组织依据其战略目标和人力资源现状

为知足将来对人力资源的数目与质量上的需求

科学地展望环境变化中的人力资源需乞降供应状况

拟订相应的获取、利用、保持、开发的策略

以保证组织战略目标实现和个人价值表现的一系列活

动。

详细应从以下内容进行规划

:

整体策划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员

招聘规划、培训开发规划以及估算规划

这七大方面下手合理配置人材贮备人材。

事例中的的飞龙

公司在短短的三四年间,快速膨胀,但因为没有合理的人力资源规划

所以他们其实不知道需要多少人

才、什么样的人材,盲目地招聘,从而出现了职工素质低下

人材构造不合理,部门发展不均衡。

所以,该公司应做好人力资源规划工作

要对本公司所需的人材需求做出合理的展望

并依据内部及

市场状况做出合理的供应展望

合理配置人材,从而令人材的供需达到均衡。

均衡。

二、该公司缺乏合理的人材流动体制

（人材的招聘与裁减体制

）

1、应有合理的人材招聘渠道。

我们能够从内部选拔也能够外面招聘。

二者各有优弊端

两种方式可

以是外面招聘为主,内部选拔为辅,依据职位的特色与性质选用合理的渠道

这样既能够保证公司人

才的合理流动,公司才能不停地增补新血液、生力军

同时又能够使内部职工看到荣膺的希望

激发员

工对公司的忠诚度和对工作的踊跃性。

但飞龙公司没有合理的人材招聘渠道

人材招聘仅凭人情招

收人员,用人为亲。

2、应有合理科学的招聘系统。

不论是外面招聘仍是内部选拔

都不是任意的,而是有严格的招聘流程

这个过程往常包含确立需求、拟订招聘计划、招募甄选、录取、评估等一系列环节。

在确立需求的

时候还要进行工作剖析,明确公司发展需要什么样的人材

需要多少人材等。

不单这样,在人材招聘的

时候还要严格依据六个步骤

:

简历挑选、初步面试、笔试测评、复查面试、背景检查、体检

除此以

外,作为招聘工作人员一定要掌握人力资源招聘的相关技术

只有这样才客观、科学、全面评论所招

聘的人材,才能保证人材的质量。

而飞龙公司的人材招聘确是随机招收

根本无科学而言。

3、应有合理的荣膺体制与裁减体制。

人材“能上能下”,要对人材进行科学合理的职业生涯规划

要供应适合的荣膺时机

对于表现突出,又

有管理才能的人应予以提携

以做激励。

而对于那些能力或发展目标与公司目标不一致有差距的人

应赐予相应的培训,或予以贬职或解雇。

保证职工与公司发展目标保持同一步伐

从而保证公司的市

场竞争力。

而飞龙公司恰好

“能上不可以下”致使了强将弱帅,二者互相反抗,削弱了公司的凝集力和战

斗力。

总而言之,科学的人材规划及合理的人材流动体制是保证公司市场所位的力量之源。

波音公司的新计算机系统

1990年，西雅图波音商用航空公司公司准备在其商用零零件部门，安装公司有史以来最大的

计算机系统。

该部门向个商用航空公司销售零零件。

这个计算机系统的目的是要使该部门的很多工

作任务自动化，如更新库存报表．回答顾客咨询以及订价等。

波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行宽泛的再培训，

这几乎

会对零零件部门全部的

700名雇员发生影响，并且这类影响不不过是在使用这个新计算机系统的

技术方面。

比如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。

而对雇员来说，更可怕的或许是他们得花

更多的时间在计算机终端上工作。

别的，

因为每个雇员会更相信他人正确输入计算机的信息，人际

关系会变得更为互相依靠。

雇员们一定理解，忽然间他们拥有了很多依靠他们的“顾客”，而事实

上这些顾客是其余零零件部门的雇员。

培训协调人在实行培训计划时领会到：

“我们认识到仅供应技术培训不可以保证新系统的成功运

行。

”这个新系统的用户需要掌握和办应当系统投入运转时他们将经历的变化的手段。

这个培训小

组想做到，经过培训将系统运转可能惹起的压力和杂乱降到最低。

更正确地说，它想做到使每一个

使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，供应本零零件部门同事或顾客所需要的信息。

因为该部人员只好多种多样，波音公司知道面对一个挑战：

这些人中有一半人在货栈工作，

负

责零件的装运．收货和仓储；另一半人则在

30英里开外的一间办公室里工作。

并且，这些人的受

教育程度也错落不齐。

在确立培训计划的性质时，

波音公司面对多种选择。

因为其已有一个完好的

公司内部培训部，能够由内部培训部来实行培训；但另一方面，要在很短的时间内对

700

名雇员

进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询．培训．

开发公司的服务。

培训部还一定

考虑要采纳的各样培训方式，如商讨班，录象教课，讲座以及书本等。

波音公司考虑请一个总部设

在旧金山的咨询公司来做，该公司在快速设计大规模培训计划方面享有盛誉，

其培训开发方式主要

是利用书面资料和录象资料组织商讨．参加式练习．典范以及讲座实行研修。

可是，在决定终究是由公司内部仍是让咨询公司来组织实行培训计划以前，波音公司以为一定

使实质培训目标更明确。

比如，除纯技术方面的培训以外，还需要使使用计算机系统的雇员更进一

步以顾客为中心，或许一定开发雇员交流和判断的技术，以便在他们需要从该计算机系统获取数据

输入员当前不可以供应的特别信息时，能够让相关人员认识他们的需求。

问题：

请用人力资源培训理论加以剖析。

我以为应当从该零零件部门雇员的培训、详细培训目标确实定、培训组织者确实定、培

训计划的设计等四个方面来加以剖析。

培训是公司为了实现组织自己和职工的发展目标,依据实质状况,经过学习、训练等手段,改变职工工

作态度、工作行为、价值观,提升职工的工作能力、知识水平、业务能力,进行有目的、有计划、有

组织的培训和训练过程。

而波音公司所碰到的恰好是职工培训的问题。

我以为波音公司在决定由公

司内部培训仍是外面培训前先明确培训目标是正确的。

因为培训实行前一定先考虑以下工作:

第一,培训前要进行培训需求,考虑为何需要培训,培训的内容是什么。

培训内容,职工培训的内容无

非就是知识培训、业务技术培训和价值观培训,我以为波音公司的培训对于型计算机系统的操作培训属于业务技术培训,而“以顾客为中心”培训则是价值观培训。

第二,拟订培训计划。

培训者在经过培训需求明确了谁需要培训、培训哪些内容等问题以后就要着

手拟订培训计划。

而在这个环节中第一要确立培训目标,绕后确立培训对象及培训方式,最后才落实实行主体。

1、培训目标则是拟订规划和计划的第一因素。

在事例中波音公司的培训目标是表现

“以顾客为中心”

的知识和技术（如:

计算机技术和人际交往技术

）,作为详细的培训目标。

2、波音公司本次培训对象是全部职工。

3、职工培训的方式种类而言

有括岗前培训、在岗培训、离岗培训三种种类。

波音公司的这个计算

机系统是全部部门全部职工都需掌握

所以建议以在岗培训为主

鼓舞职工业余学习

同时少许（好的

或差的）人员进行离岗培训

新进职工则采纳岗前培训形式。

4、实行主体,依据实行主体不一样可分为内部培训和外面培训。

因为波音公司自己有很完好的培训部,

而本次培训对象受教育程度错落不齐、岗位也不一样

内部的培训部比较熟习职工状况

也很清楚职工

与公司要求间的差距

同时培训部也有能力,若不利用该部门,会浪费公司资源,增大培训成本;但新计

算机系统的安装、操作

波及需要培训的人员好多,若只依靠公司内部培训部进行培训

就保证不了培

训质量和进度,邀请外面咨询公司可解决这问题

;同时外面与内部培训师携手

可优势互补,保证培训

目标的实现。

所以建议波音公司安排公司内部培训部与外面咨询公司合作

共同对雇员进行培训比

较适合。

所以,我以为波音公司先确立目标再确立是外面仍是内部培训的做法是对的,而至于该由内部培训还

是外面培训,纵观前述我以为应由公司内部培训与外面咨询公司合作最适合。