战略性财务管理的理念.docx
《战略性财务管理的理念.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《战略性财务管理的理念.docx(18页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
![战略性财务管理的理念.docx](https://file1.bdocx.com/fileroot1/2023-2/1/0343a503-99d4-4663-8543-e0caf0349790/0343a503-99d4-4663-8543-e0caf03497901.gif)
战略性财务管理的理念
战略性财务管理理念
一、总经理应该阅读的报表体系
1.“年移动总数”的报表
通常情况下,企业可以把月度报表或者从年初到现在的报表,改成年移动总数的报表,它的优点是把成本与收入直接挂钩。
下面结合某公司报表的表达方式具体了解此报表。
图1 使用资金报酬率示意图
从图1可以看出,企业的销售收入减去销售成本等于销售毛利;销售毛利减去研发、销售和管理三项费用等于营业净利润;净利润除以销售收入等于净利润率。
年移动总数的定义
年移动总数,表示涵盖一整期,包括淡旺季在内的营运周期。
例如,某单位2004年度的库存周转率为8,而单看2005年1月份的库存周转率为7.5,但这并不能说明该月的库存周转率比去年低。
因为此时的库存率、周转率受到前两个月开始的接单和采购的影响,本月的库存周转率不是全部在本月发生的,所以不应该单独与这个月做比较,而应该以一整年的周转率作比较。
【案例】
年移动总数应始终保持十二个月
某公司进入到2005年1月份,如果要计算其年移动总数,则应从2004年2月算起,到2005年1月止,这样才是12个月的总数。
由此类推,进入2005年2月份,就从2004年3月份累计到2005年2月份进行计算,永远都应该是一个全年的数字。
当1月份的数字增加时,比如当月的数字达到8.5,平均结果从8上升到8.25,因为单月份的增加会造成总平均数的增加,这样就可以看出企业在12个月中是不断前进的。
从图1中可以看出,周转率是由使用的营运资金加固定资产决定的,营运资金等于库存加应收账款减去应付账款,营运资金加固定资产等于使用的资金的总数,用销售收入除以使用资金总数等于周转率,用净利润率乘以周转率等于使用资金报酬率。
年移动平均数表示每个月底的平均数。
当做出每年12个月的平均数报表后,可以说明企业或部门运作的效果。
使用年移动总数的好处
使用年移动总数有以下好处:
第一,去除季节性的差异;
第二,去除时间性的差异;
第三,将年度目标是否能完成看得更清楚;
第四,企业的运营本来就是连续的;
第五,很容易看出来是否在改进;
第六,资金面的平均数更科学,更具代表性;
第七,配合滚动预算,更好管理。
2.有关“人、财、物”三要素使用的指标
目前的报表是用资源的形式,而不是以活动的形式表达的。
所以,经营活动与会计报表是完全分离的。
但是,报表的关键是在经营活动中用人、财、物的基本数值,即效率的指标表达,而不是单纯看财务报表。
企业经营活动与会计报表的关系,如图2所示。
图2 会计报表与经营活动的关系
如图2所示,经营活动的内容具体包括:
研究发展、生产、质量管理和人力资源的培养、招聘、使用。
这些作业活动就是利用人、财、物,产生产量、收入、成本、利润等基本概念。
人。
人是指人的工资率、人数。
财。
财是指资金、库存、应收账款。
物。
物是指设备。
所以,会计报表应该提供一些绩效指标的内容而非财务的内容,即公司人、财、物三项运用指标,包括关于人力资源效率的指标;有关营运资金效率的指标;有关设备效率的指标。
关于人力资源效率的指标
具体来说,人力资源效率的指标包括:
第一,全公司每人销售金额;
第二,全公司每人的净利;
第三,全公司每元人事工资的净利;
第四,各厂每人产量;
第五,各厂每人销售金额;
第六,各厂每人的净利;
第七,各厂每元人事工资的净利。
有关营运资金效率的指标
有关运营资金效率的指标具体包括:
第一,全公司每百元营运资金之销售额;
第二,全公司营运活动的现金流/净利;
第三,全公司资金积压期间;
第四,全公司库存周转率;
第五,各厂每万元营运资金之产量;
第六,各厂每万元营运资金之销售额;
第七,各厂库存周转率。
有关设备的效率指标
有关设备的效率指标包括:
第一,全公司固定资产周转率;
第二,全公司每百元投资之销售;
第三,各厂设备利用率;
第四,各厂设备周转率;
第五,各厂每万元设备(原值)之产量;
第六,各厂每万元设备之销售;
第七,各厂每万元设备产量之成长率;
第八,各厂设备投资回收情形。
3.绩效指标架构图
绩效指标结构图报表,是由各成本中心的作业活动效率表、客户事业部的利润指标架构图、四个制造事业部的使用资金回报率架构图、公司层级绩效指标架构图组成。
图3 绩效指标架构图
如图3所示,绩效指标架构图由四节指标结构图组成:
第一,作业活动;
第二,客户事业活动;
第三,投资事业活动;
第四,整个公司合并的活动。
综上所述,用这三类报表支持公司,利用数字进行管理,公司就会在市场发展中取得更有力的竞争优势,即成本控制的优势。
二、财务队伍的新功能
1.财会功能亟待改变
财务部门的现状
现在大部分公司的财务部门不是在做增加价值的工作,而是在做不清楚有何价值的工作。
首先,财务人员对其他部门帮助很少,不了解其他部门人员的工作,因此,产生的报表资讯对其他部门没有用途。
其次,财务人员一般在花时间进行预算,希望成本能够控制下来,同时在花更多的时间编制报表给税务局。
财务部门的未来
国内大部分财务部门都在做没有增加价值的工作,既影响效率又做了无用功,从而浪费时间和精力。
因此,财会功能亟待改变。
图4 财会功能亟待改变
如图4所示,财务部门希望未来变成这样的状况:
商业伙伴(也就是财务人员)有三分之一的时间在现场了解生产、研发,提供更多的数字支持,能够更大程度地做好成本管理,降低成本花费,使效率得到提升。
另外三分之一的时间作管理会计、预算、成本控制,尽量减少处理报表的时间,这有赖于整个公司简化不必要的工作,或者利用更快、更有效的软件系统的支持。
从图中可以看出两者的差异:
降低成本,提升价值,即总花费的成本下降,做的事情更有附加价值。
这样财务部门就变成了创造部门,而不是公司里纯粹消耗的部门。
【案例】
某著名公司财务部门的结构组成
某著名做的最原始公司之一,1991年其一个老板曾说:
“财务部门怎么可以为一个没有亲自参与决策的东西负责呢?
”财务人员应该很愿意听到这句话,“这里面没有一个数字是我参与决定的,人员工资率不是我决定的,聘用人员也不是我决定的,库存也不是我采购的,库存周转率更是我没办法控制的,成本率、周转率没有一项是我可以控制的,老板竟然要我去扛财务的各项指标。
”但是,公司是希望财务人员能够帮助公司改善指标,因为只有财务人员最懂这些数字。
所以从那一年开始,公司在财务部门内部做了调整,把企业财务分成两大部分:
一部分纯做外部报表,叫做税务会计和财务会计;另外一部分更多的人做营运方面的财务,叫做管理会计。
管理会计被要求离开自己的位置到工厂里去。
经过调整,财务部门的管理会计发生了转变,成为了企业全能的商业伙伴。
如图5所示。
图5 愿景:
发展为全能的商业伙伴
从图5可以看出,管理会计由原来对整个企业运作的漠不关心,只出政府规范的报表格式,改变为深入了解其他部门在现场的工作,成本的发生,作业活动驱动成本的方式,作业活动效率情况。
随着了解的深入及与现场的沟通,使现场其他部门开始对财务人员产生信任和尊敬。
所以,现场人员开始愿意倾听财务人员的意见,并邀请财务人员参与到他们的工作中,比如销售部门接订单,顾客希望把收款期限延长15天,这对销售部门的影响、对净利润的影响、如何把净利润反映在销售部门的单价中等,管理会计就可以提供附加价值,马上做出相应的决策,并得到了公司的认同,管理会计变成了企业的商业伙伴。
可见,财务部门作为企业的伙伴,利用数字和对财务知识的了解发挥作用,在每一个决策上表明自己的意见,这样才可能对财务上的数字真正负责。
财务人员要离开税务会计和财务会计的岗位,进入到管理会计轨道上来。
2.财会功能的角色
工作职责范围
财会主管的工作职责范围包括公司策略、财务策略、预算、风险控制及财务管理。
成功的标准
财会主管的成功标准,包括短期标准和长期标准。
短期标准。
财会的短期标准包括执行公司策略及财务策略,提出价值创造计划,财务管理的功能运作顺利。
长期标准。
财会的长期标准包括提高股东投资回报率,寻找创造价值的扩充计划,让投资者认为本公司创造的价值大、利润高。
现在的环境竞争越来越激烈,企业一定要有深入的管理模式,而且要注意财务的供应。
因为财务的供应就是风险控制,能够表明资金投资回报率。
如果老板只知道发展扩充,缺乏财务人员的提醒,就很可能扩充之后又垮掉。
与其他组织成员的关系
财会主管与其他组织成员的关系主要为:
第一,为高级主管提供针对重要议题的建议;
第二,解决总公司与各分公司的争议;
第三,提供作业层级有用的财务资讯;
第四,与外界团体(如证券分析师、会计师、银行)保持良好关系。
强化职务必备的能力
财会主管强化职务的必备能力包括对金融市场、管理会计、资金调度、税务法规等方面的认知和分析预测能力;个人特征上包括卓越的策略及财务分析能力,能了解高级主管的想法,能获得部属的信任及尊敬,有能力代表企业进行重大交易事件的谈判及协商,有良好的管理技能。
3.管理会计的目的
管理会计的目的主要包括:
提供决策、规划所需的信息
辅助经理人指导与控制营业活动
【案例】
财务强力干预的效果
某公司财务部门在年度预算中看到一笔资本支出,准备买一套几百万元的数字设备,这笔资金被直线主管核准。
如果这笔资金在公司的发展规划中可以找到,就可以通过年度预算规划,变成资本支出预算的一部分。
但是,财务人员在仔细了解该部门的状况后,认为这笔钱还不到该划出的时候,而且原来的供应商定出的价格并不是最适当的。
经过继续调查发现,别的供应商可以以更低的价格提供具有更好功能的设备。
于是财务部门主动介入到该部门,发挥影响力,最后获得了老板的支持。
在这些强力的干预下,使得这个设备延后两个月购买,但并不影响整个公司的发展,因为两个月后又换了一个供应商,总体采购价格比原来的预算编制少了一半。
结果老板满意,职能部门也降低了部门使用资金。
上述案例表明,财务人员此时发挥了增加价值的服务,财务人员从成本控制、效益增加、股东回报率增加的角度,清楚地进行计算。
所以,财务人员如果能够发挥效益,会得到每一个部门的支持。
激励经理与员工达成组织目标
衡量各级人员的作业绩效
企业内部的部门包括供应部门、采购部门、质量部门、生产部门、人力资源部门等都有各自的作业活动,有作业活动就会耗费资源,消耗资源就会产生账单,如人力资源部门的工资计算表、加班费用表,财务部门计算折旧的分摊表、设备的折旧表,外部人员送来的文具用品的使用费、水费、电费、差旅费等。
当会计人员看到账单后,才会启动会计动作,将账单转为会计科目,如工资计算表叫做工资,设备租金账单叫做租金,电费账单叫做电费,水费账单叫做水费等。
按照资源的性质进入会计科目,变成部门的费用明细表,然后再变成公司的总报表。
但是如果只看公司的总报表,而不看部门的费用明细表,就完全不清楚费用是谁产生的。
这表明会计科目与作业活动之间产生了鸿沟。
所以,现在很多公司开始使用一套体系——即企业资源规划的体系,真正把作业活动包括进来,变成系统中的一个资讯,及时把作业活动和会计科目联系起来。
如果公司没有体系,可以把公司的会计部门分成两部分:
一部分继续在办公室做会计科目,叫做会计科目;另一部分离开办公室进入作业活动现场,叫做作业活动。
衡量组织在竞争中所处的地位
要点提示
管理会计的五个目的:
①提供决策、规划所需的信息;
②辅助经理人指导与控制营业活动;
③激励经理与员工达成组织目标;
④衡量各级人员作业绩效;
⑤衡量组织在竞争中所处的地位。
4.会计专业未来的核心能力
会计专业未来的核心能力包括:
第一,沟通与领导技巧;
第二,策略性与关键性;
第三,以顾客为焦点;
第四,整合信息之阐释;
第五,技术娴熟性。
对各项管理的技术,包括预算的做法、作业活动经济成本分摊、经济附加价值的财务指标都要清楚。
具体包括:
依据成本要素提供量身订制之定价方法;建立财务分析模型以分析研发之投资;参与新产品开发小组之作业;协助企业购并及分割;利用提供更好的成本信息;评估设备、零件与售后服务间的毛利关系。
综上所述,财务的职能就是企业数字化管理的范畴。
财务领域还需要相当多的更有能力的人参与,如企业内部各个职能部门的人,因为他们对现场环境更熟悉。
三、风险控制
1.财务决策资产负债表
企业主的责任是使企业越做越大,而财务的职能是风险控制,协助老板降低企业风险。
所以财务的风险控制职能对企业很重要。
如表1所示。
表1 财务决策资产负债表
投
资
决
策
资
金
需
求
金融资产
营运资产
投资资产
技术资产
金融负债
营运负债
资
金
来
源
筹集
决策
资本结构
股利
政策
风险管理
对于企业,需要了解的不是投资决策、筹资决策、股利政策,而是风险的控制。
所以财务的职能是风险的控制,让企业不要在扩大的过程中突然垮掉。
2.企业经营的风险
企业经营的风险包括外部风险和内部风险。
外部风险
企业经营的外部风险包括:
第一,产业风险;
第二,政治风险;
第三,法律风险;
第四,金融市场风险;
第五,重大灾害风险;
第六,社会系数风险。
企业对外在风险的控制采取的唯一方式是先预测后行动,这就是企业管理中的预算体系。
企业通过对将要发生的情况的预算,比其他企业提前采取行动,提前攫取机会或者回避风险。
预算实际上是在回避外在风险。
内部风险
企业经营的内部风险包括:
营运风险、财务风险、策略风险、行为风险。
其中,营运风险和财务风险,是财务人员的责任;策略风险,是整个公司和高层管理人员的责任;行为风险,可以通过建立内部控制把它尽量降到最小,例如通过保险,当企业在这方面发生损失时,至少可以得到赔偿。
营运风险。
营运风险就是固定成本的管理,是让各层的主管把固定成本转化成变动成本。
企业降低营运风险的方法包括:
第一,生产的转化,例如对于外包装尽量少由自己设厂制作;第二,工资的转化,例如降低本薪,提高奖金。
【案例】
固定成本转化为变动成本
某企业由A、B、C、D四个职能部门编成本预算,A编到300,B编到200,C编到100,D编到400。
企业事先规定这里边的50%是固定的,一定可以得到150。
另外50%是变动的,随着收入水平进行调整,一旦收入下降8%,总费用预算就变成150加上150乘上0.08。
收入不达标,费用就会下降。
所以要求经理人在一年的时间里把一些固定成本转为变动成本。
由此可见,降低营运风险的方法在于降低固定成本。
降低固定成本的方法就是通过成本分类,让职能部门知道有固定成本和变动成本。
然后规定百分比,设定弹性预算,按照收入调整费用指数,降低固定成本,不使企业亏损,这就是营运风险的控制。
造成营运风险的因素很多,主要包括:
第一,受信控管不良,造成营运风险的增加;第二,营销集中度太高,营业中断风险大;第三,收账管理松散,周转天数拉长;第四,存货管理失控,跌价损失风险增大;第五,产品品质不良,外部失败成本增加;第六,设备过度投资,营运风险增加;
财务风险。
财务风险是指向银行或股东借钱后,能否支付利息的风险。
假设能够控制营运风险,就可以预算利润,发生财务风险的机会就比较小。
如果能够降低营运风险,就能够确保利润率,利润就能在规划之中。
所以,企业要尽量提高财务杠杆,目的是创造股东回报率,这样财务风险就可以自动消除。
图6 公司层级绩效指标架构图
如图6所示,这家公司在2003年整体的经营绩效很好,到了2004年净利润率为14.67%,增加了0.33%,幅度不是太大,固定资产周转从原来的2.36倍,下降到1.6倍,营运资金天数从33天上升到43天。
除了营运性资产的增加外,还有别的资产增加。
因为总资产周转从1.01倍下降到了0.4倍,利润率没有太大的变化,但是周转率下降一半以上,这就使它的总资产报酬率从2003年的14.56%,下降到2004年的6.7%。
财务杠杆从2.48用到2.75,但是总体回报率从36.04%降到18.41%。
这就是经营风险的存在,使一笔资金在去年可以有36%的回报,今年只剩下18%。
这个指标架构图清楚地显示,净利润率没出问题,成本率大体维持在85.5%,净利润大体为14.5%,只有周转率在下降,意味着虽然有资金投入但是没有效益。
这是因为投资太快但是没有相应的利润产生,没有打开市场,结果是资金阻滞,难有回报率,这就是风险。
造成财务风险的因素有多种多样,主要包括:
第一,财务杠杆过量,忽略本业;第二,流量掌控不实,流动性风险增加;第三,财务结构不良,应付风险能力降低;第四,外币资产负债不平衡,汇率风险增加;第五,财务操作过量,喧宾夺主;第六,长短期配置不当,偿债能力降低;第七,衍生性金融交易未适当控制,风险太大。
策略风险。
造成策略风险的因素包括:
第一,扩张过速,周转不灵;第二,股市护盘,困死资金;第三,资源分配不当,现金严重流失;第四,过度扩张信用,增加财务风险;第五,垂直整合过高,产业风险集中。
行为风险。
造成行为风险的因素包括:
第一,股东或管理者舞弊;第二,非法经营;第三,侵权行为;第四,大股东借支或掏空企业。
3.企业经营致命危机检查表
企业经营35项致命危机检查表的内容包括:
第一项,企业成长策略选择错误,企业资金做了错误投资;
第二项,欠缺正确及时的会计信息,无从进行必要的企业诊断及自我调整;
第三项,财务管理重点未随企业成长需要而做调整,导致现金流量短缺;
第四项,疏忽信用评估及授信决策,致应收账款品质恶化,不良债权过多;
第五项,未慎选主力银行持续往来,以建立银行融资支持;
第六项,企业资金投入风险性高之资本市场追求投机利润;
第七项,员工缺乏现金管理观念,认为资金调度是财会部门的责任,浪费有限资金于各项资产,致使自生资金能力不足;
第八项,财务人员缺乏现金流量动态管理的观念,无法有效掌握现金流入、流出量之时间点和数量;
第九项,缺乏节税规划,不法逃漏税遭查获而补缴大笔罚款;
第十项,低估同业竞争情势或同业削价竞争,未采取适当对策适应;
第十一项,过分注重市场开发而忽视获利能力,企业未因营业额扩大而增加利润;
第十二项,错误行销决策、市场占有率下降、销售额下降、促销成本与商品库存增加;
第十三项,单一产品应市,未投资开发新产品,获利下降;
第十四项,原料来源或客户对象太集中;
第十五项,市场预测错误,产业不景气,企业未能察觉而转型;
第十六项,政府改变政策,未能防范于先,又未能适应于后;
第十七项,未重视总体经济变量之改变,致投资决策错误;
第十八项,经营者不知借由策略联盟,只靠本身有限资源,成长有限;
第十九项,忽视经营杠杆的影响,未利用各种杠杆助力、借力、使力;
第二十项,企业缺乏策略规划及预算制度,无法有效引导企业成长;
第二十一项,无正确利润分配及股息发放政策,员工贡献度受轻视,亦无法累积盈余及公积配合扩展需求;
第二十二项,跨国性投资未谨慎评估,开展期缺乏严谨财务管理;
第二十三项,介入毫无经验行业;
第二十四项,资本性投资不足,产能未达经济规模;
第二十五项,忽视风险管理,各种经营风险发生时措手不及,无法分散风险损失;
第二十六项,不注意公共关系,对客诉案件未及时妥善处理,消弥于初发阶段;
第二十七项,被控倾销,违反专利权、著作权;
第二十八项,没有建立完整的内部控制制度或虽有制度但未确实遵行,致使无法保全企业的各项资产而造成损失;
第二十九项,企业没有利润管理体系,各项经营资源不能有效统合运用,发生资金排挤现象;
第三十项,缺乏内部稽核,发生人为过失;
第三十一项,员工流动率太高,导致招募、训练费用增加;
第三十二项,产品品质不良造成回收或退货,品管成本上升,账款回收困难;
第三十三项,忽略存货管理,致存货不足无法满足市场需求,或存货过多仓储成本增加;
第三十四项,研究发展计划失败,导致内部投资无法收回;
第三十五项,企划与研发部门缺乏相互支持配合,引起产品开发不符合市场需求。
四、怎么做预算对经营有帮助
1.案例分析
公司的预算如果使得整体经营后退,就应该重新思考预算的目的,进行检讨。
后知后觉型预算
【案例】
算了也白算
江苏某公司系私营企业,制作及销售冷气机的绝缘材料,已成立七年,老板是很投入型的企业家,事必躬亲,非常注意市场的变化,公司在他的领导下,一年一年地成长。
在面对会计师有关预算管理系统的询问时,他反问会计师有哪一家公司的预算准过?
如果人算不如天算,不如不算,算了也白算。
所以他的公司不作预算,完全是一付快速反应的作风。
上述案例的预算类型叫做后知后觉型预算,表明这种企业的运作不需要达到特定目标,只不过是在机会中攫取最大机会,计划实现市场中最大的机会。
这类不做预算的企业有一个缺点,就是没有人分担责任,所有的事情都要由自己承担。
不如不做型预算
【案例】
老板与财务编制的预算
浙江余杭某建设公司每年约在十一月底之后才开始编预算,因为时间的关系都是由财务人员和老板一起编制,两人共同亲自检查各部门需要进一步控制的成本,形成各部门的费用预算限额。
由老板预估明年度营业额成长率,由财务人员编制成预算书交由各部门执行。
上述案例的预算类型叫做不如不做型预算,根据以上的情况,可以肯定该公司不是在作预算而是在定目标。
这种预算不如不做,因为它不能起到指导经营的作用。
所以,企业要由过去的目标管理专为预算管理,因为目标管理是全民预算管理的基础。
目标管理。
目标管理是指把责任分配给各部门主管,让各部门完成这个目标。
预算管理。
预算管理是指目标管理透过财务指标,透过成本控制和利润保护,展开全年度预算,甚至三年或五年的预算。
预算管理是目标管理的财务操作,目标管理的财务操作就是预算,但是现在的情形是编预算的人虽然有目标管理的概念,却缺乏财务知识,使得预算大打折扣。
财务人员并没有真正参与进来,而是单纯给财务人员制定目标,边看结果边调整;设定目标就要执行到底,否则就扣分,导致绩效考核出问题。
不知不觉型预算
【案例】
毫无余地的预算
某国际知名企业的中国子公司,每年依照总部的规定制作预算,预算的范围大致只有成本的控制。
当预算超支时,唯一的命运就是冻结,不管有没有理由。
预算执行的结果几乎没有讨价的余地,一定要和预算一致,否则绩效就不好,可能还有被辞退的风险。
所以编制预算时,上自该子公司的总经理,下至每一个有责任编预算的人都会保留一大块额度以保护自己,以避免到年底时绩效指标受影响。
这样的预算就变成了服务控制。
上述案例的预算类型叫做不知不觉型预算。
这些外国的子公司会利用预算的机会尽量争取更多资源,把预算当做争取资源的手段,结果使每个人都保留一大块,运营绩效越来越差。
所以,这些外商公司财务非常僵硬,受资本市场的严重干扰。
根据下面四条标准:
第一,浪费资源又没有经济效益,不清楚资源到哪里去了;第二,只会使得员工与公司产生博弈的结局;第三,限制发展;第四,增加经营的风险。
比较以上三种预算,可以得出结论:
第一种不编预算绝对没问题,第三种最差。
2.预算应该是什么
预算是由军队中的战略思想演变过来的,它是军队或国防部为了保护国家主权、领土和人民安全,运用资金模拟出现各种状况时,应该采取的行动计划、资源安排的一种预测或规划。
这样成熟的技术后来转变成商业战略,体现在预算上就是用分配预算资源的方法,要求每个人共同参与,形成预算体系。
总体来说,关于预算的涵义主要有以下认识:
涵义一:
乔治·巴顿将军讲