战略性财务管理的理念.docx
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战略性财务管理的理念
战略性财务管理理念
一、总经理应该阅读的报表体系
1.“年移动总数”的报表
通常情况下，企业可以把月度报表或者从年初到现在的报表，改成年移动总数的报表，它的优点是把成本与收入直接挂钩。
下面结合某公司报表的表达方式具体了解此报表。
图1 使用资金报酬率示意图
从图1可以看出，企业的销售收入减去销售成本等于销售毛利；销售毛利减去研发、销售和管理三项费用等于营业净利润；净利润除以销售收入等于净利润率。
年移动总数的定义
年移动总数，表示涵盖一整期，包括淡旺季在内的营运周期。
例如，某单位2004年度的库存周转率为8，而单看2005年1月份的库存周转率为7.5，但这并不能说明该月的库存周转率比去年低。
因为此时的库存率、周转率受到前两个月开始的接单和采购的影响，本月的库存周转率不是全部在本月发生的，所以不应该单独与这个月做比较，而应该以一整年的周转率作比较。
【案例】
年移动总数应始终保持十二个月
某公司进入到2005年1月份，如果要计算其年移动总数，则应从2004年2月算起，到2005年1月止，这样才是12个月的总数。
由此类推，进入2005年2月份，就从2004年3月份累计到2005年2月份进行计算，永远都应该是一个全年的数字。
当1月份的数字增加时，比如当月的数字达到8.5，平均结果从8上升到8.25，因为单月份的增加会造成总平均数的增加，这样就可以看出企业在12个月中是不断前进的。
从图1中可以看出，周转率是由使用的营运资金加固定资产决定的，营运资金等于库存加应收账款减去应付账款，营运资金加固定资产等于使用的资金的总数，用销售收入除以使用资金总数等于周转率，用净利润率乘以周转率等于使用资金报酬率。
年移动平均数表示每个月底的平均数。
当做出每年12个月的平均数报表后，可以说明企业或部门运作的效果。
使用年移动总数的好处
使用年移动总数有以下好处：
第一，去除季节性的差异；
第二，去除时间性的差异；
第三，将年度目标是否能完成看得更清楚；
第四，企业的运营本来就是连续的；
第五，很容易看出来是否在改进；
第六，资金面的平均数更科学，更具代表性；
第七，配合滚动预算，更好管理。
2.有关“人、财、物”三要素使用的指标
目前的报表是用资源的形式，而不是以活动的形式表达的。
所以，经营活动与会计报表是完全分离的。
但是，报表的关键是在经营活动中用人、财、物的基本数值，即效率的指标表达，而不是单纯看财务报表。
企业经营活动与会计报表的关系，如图2所示。
图2 会计报表与经营活动的关系
如图2所示，经营活动的内容具体包括：
研究发展、生产、质量管理和人力资源的培养、招聘、使用。
这些作业活动就是利用人、财、物，产生产量、收入、成本、利润等基本概念。
人。
人是指人的工资率、人数。
财。
财是指资金、库存、应收账款。
物。
物是指设备。
所以，会计报表应该提供一些绩效指标的内容而非财务的内容，即公司人、财、物三项运用指标，包括关于人力资源效率的指标；有关营运资金效率的指标；有关设备效率的指标。
关于人力资源效率的指标
具体来说，人力资源效率的指标包括：
第一，全公司每人销售金额；
第二，全公司每人的净利；
第三，全公司每元人事工资的净利；
第四，各厂每人产量；
第五，各厂每人销售金额；
第六，各厂每人的净利；
第七，各厂每元人事工资的净利。
有关营运资金效率的指标
有关运营资金效率的指标具体包括：
第一，全公司每百元营运资金之销售额；
第二，全公司营运活动的现金流/净利；
第三，全公司资金积压期间；
第四，全公司库存周转率；
第五，各厂每万元营运资金之产量；
第六，各厂每万元营运资金之销售额；
第七，各厂库存周转率。
有关设备的效率指标
有关设备的效率指标包括：
第一，全公司固定资产周转率；
第二，全公司每百元投资之销售；
第三，各厂设备利用率；
第四，各厂设备周转率；
第五，各厂每万元设备（原值）之产量；
第六，各厂每万元设备之销售；
第七，各厂每万元设备产量之成长率；
第八，各厂设备投资回收情形。
3.绩效指标架构图
绩效指标结构图报表，是由各成本中心的作业活动效率表、客户事业部的利润指标架构图、四个制造事业部的使用资金回报率架构图、公司层级绩效指标架构图组成。
图3 绩效指标架构图
如图3所示，绩效指标架构图由四节指标结构图组成：
第一，作业活动；
第二，客户事业活动；
第三，投资事业活动；
第四，整个公司合并的活动。
综上所述，用这三类报表支持公司，利用数字进行管理，公司就会在市场发展中取得更有力的竞争优势，即成本控制的优势。
二、财务队伍的新功能
1.财会功能亟待改变
财务部门的现状
现在大部分公司的财务部门不是在做增加价值的工作，而是在做不清楚有何价值的工作。
首先，财务人员对其他部门帮助很少，不了解其他部门人员的工作，因此，产生的报表资讯对其他部门没有用途。
其次，财务人员一般在花时间进行预算，希望成本能够控制下来，同时在花更多的时间编制报表给税务局。
财务部门的未来
国内大部分财务部门都在做没有增加价值的工作，既影响效率又做了无用功，从而浪费时间和精力。
因此，财会功能亟待改变。
图4 财会功能亟待改变
如图4所示，财务部门希望未来变成这样的状况：
商业伙伴（也就是财务人员）有三分之一的时间在现场了解生产、研发，提供更多的数字支持，能够更大程度地做好成本管理，降低成本花费，使效率得到提升。
另外三分之一的时间作管理会计、预算、成本控制，尽量减少处理报表的时间，这有赖于整个公司简化不必要的工作，或者利用更快、更有效的软件系统的支持。
从图中可以看出两者的差异：
降低成本，提升价值，即总花费的成本下降，做的事情更有附加价值。
这样财务部门就变成了创造部门，而不是公司里纯粹消耗的部门。
【案例】
某著名公司财务部门的结构组成
某著名做的最原始公司之一，1991年其一个老板曾说：
“财务部门怎么可以为一个没有亲自参与决策的东西负责呢？
”财务人员应该很愿意听到这句话，“这里面没有一个数字是我参与决定的，人员工资率不是我决定的，聘用人员也不是我决定的，库存也不是我采购的，库存周转率更是我没办法控制的，成本率、周转率没有一项是我可以控制的，老板竟然要我去扛财务的各项指标。
”但是，公司是希望财务人员能够帮助公司改善指标，因为只有财务人员最懂这些数字。
所以从那一年开始，公司在财务部门内部做了调整，把企业财务分成两大部分：
一部分纯做外部报表，叫做税务会计和财务会计；另外一部分更多的人做营运方面的财务，叫做管理会计。
管理会计被要求离开自己的位置到工厂里去。
经过调整，财务部门的管理会计发生了转变，成为了企业全能的商业伙伴。
如图5所示。
图5 愿景：
发展为全能的商业伙伴
从图5可以看出，管理会计由原来对整个企业运作的漠不关心，只出政府规范的报表格式，改变为深入了解其他部门在现场的工作，成本的发生，作业活动驱动成本的方式，作业活动效率情况。
随着了解的深入及与现场的沟通，使现场其他部门开始对财务人员产生信任和尊敬。
所以，现场人员开始愿意倾听财务人员的意见，并邀请财务人员参与到他们的工作中，比如销售部门接订单，顾客希望把收款期限延长15天，这对销售部门的影响、对净利润的影响、如何把净利润反映在销售部门的单价中等，管理会计就可以提供附加价值，马上做出相应的决策，并得到了公司的认同，管理会计变成了企业的商业伙伴。
可见，财务部门作为企业的伙伴，利用数字和对财务知识的了解发挥作用，在每一个决策上表明自己的意见，这样才可能对财务上的数字真正负责。
财务人员要离开税务会计和财务会计的岗位，进入到管理会计轨道上来。
2.财会功能的角色
工作职责范围
财会主管的工作职责范围包括公司策略、财务策略、预算、风险控制及财务管理。
成功的标准
财会主管的成功标准，包括短期标准和长期标准。
短期标准。
财会的短期标准包括执行公司策略及财务策略，提出价值创造计划，财务管理的功能运作顺利。
长期标准。
财会的长期标准包括提高股东投资回报率，寻找创造价值的扩充计划，让投资者认为本公司创造的价值大、利润高。
现在的环境竞争越来越激烈，企业一定要有深入的管理模式，而且要注意财务的供应。
因为财务的供应就是风险控制，能够表明资金投资回报率。
如果老板只知道发展扩充，缺乏财务人员的提醒，就很可能扩充之后又垮掉。
与其他组织成员的关系
财会主管与其他组织成员的关系主要为：
第一，为高级主管提供针对重要议题的建议；
第二，解决总公司与各分公司的争议；
第三，提供作业层级有用的财务资讯；
第四，与外界团体（如证券分析师、会计师、银行）保持良好关系。
强化职务必备的能力
财会主管强化职务的必备能力包括对金融市场、管理会计、资金调度、税务法规等方面的认知和分析预测能力；个人特征上包括卓越的策略及财务分析能力，能了解高级主管的想法，能获得部属的信任及尊敬，有能力代表企业进行重大交易事件的谈判及协商，有良好的管理技能。
3.管理会计的目的
管理会计的目的主要包括：
提供决策、规划所需的信息
辅助经理人指导与控制营业活动
【案例】
财务强力干预的效果
某公司财务部门在年度预算中看到一笔资本支出，准备买一套几百万元的数字设备，这笔资金被直线主管核准。
如果这笔资金在公司的发展规划中可以找到，就可以通过年度预算规划，变成资本支出预算的一部分。
但是，财务人员在仔细了解该部门的状况后，认为这笔钱还不到该划出的时候，而且原来的供应商定出的价格并不是最适当的。
经过继续调查发现，别的供应商可以以更低的价格提供具有更好功能的设备。
于是财务部门主动介入到该部门，发挥影响力，最后获得了老板的支持。
在这些强力的干预下，使得这个设备延后两个月购买，但并不影响整个公司的发展，因为两个月后又换了一个供应商，总体采购价格比原来的预算编制少了一半。
结果老板满意，职能部门也降低了部门使用资金。
上述案例表明，财务人员此时发挥了增加价值的服务，财务人员从成本控制、效益增加、股东回报率增加的角度，清楚地进行计算。
所以，财务人员如果能够发挥效益，会得到每一个部门的支持。
激励经理与员工达成组织目标
衡量各级人员的作业绩效
企业内部的部门包括供应部门、采购部门、质量部门、生产部门、人力资源部门等都有各自的作业活动，有作业活动就会耗费资源，消耗资源就会产生账单，如人力资源部门的工资计算表、加班费用表，财务部门计算折旧的分摊表、设备的折旧表，外部人员送来的文具用品的使用费、水费、电费、差旅费等。
当会计人员看到账单后，才会启动会计动作，将账单转为会计科目，如工资计算表叫做工资，设备租金账单叫做租金，电费账单叫做电费，水费账单叫做水费等。
按照资源的性质进入会计科目，变成部门的费用明细表，然后再变成公司的总报表。
但是如果只看公司的总报表，而不看部门的费用明细表，就完全不清楚费用是谁产生的。
这表明会计科目与作业活动之间产生了鸿沟。
所以，现在很多公司开始使用一套体系——即企业资源规划的体系，真正把作业活动包括进来，变成系统中的一个资讯，及时把作业活动和会计科目联系起来。
如果公司没有体系，可以把公司的会计部门分成两部分：
一部分继续在办公室做会计科目，叫做会计科目；另一部分离开办公室进入作业活动现场，叫做作业活动。
衡量组织在竞争中所处的地位
要点提示
管理会计的五个目的：
①提供决策、规划所需的信息；
②辅助经理人指导与控制营业活动；
③激励经理与员工达成组织目标；
④衡量各级人员作业绩效；
⑤衡量组织在竞争中所处的地位。
4.会计专业未来的核心能力
会计专业未来的核心能力包括：
第一，沟通与领导技巧；
第二，策略性与关键性；
第三，以顾客为焦点；
第四，整合信息之阐释；
第五，技术娴熟性。
对各项管理的技术，包括预算的做法、作业活动经济成本分摊、经济附加价值的财务指标都要清楚。
具体包括：
依据成本要素提供量身订制之定价方法；建立财务分析模型以分析研发之投资；参与新产品开发小组之作业；协助企业购并及分割；利用提供更好的成本信息；评估设备、零件与售后服务间的毛利关系。
综上所述，财务的职能就是企业数字化管理的范畴。
财务领域还需要相当多的更有能力的人参与，如企业内部各个职能部门的人，因为他们对现场环境更熟悉。
三、风险控制
1.财务决策资产负债表
企业主的责任是使企业越做越大，而财务的职能是风险控制，协助老板降低企业风险。
所以财务的风险控制职能对企业很重要。
如表1所示。
表1 财务决策资产负债表
投
资
决
策
资
金
需
求
金融资产
营运资产
投资资产
技术资产
金融负债
营运负债
资
金
来
源
筹集
决策
资本结构
股利
政策
风险管理
对于企业，需要了解的不是投资决策、筹资决策、股利政策，而是风险的控制。
所以财务的职能是风险的控制，让企业不要在扩大的过程中突然垮掉。
2.企业经营的风险
企业经营的风险包括外部风险和内部风险。
外部风险
企业经营的外部风险包括：
第一，产业风险；
第二，政治风险；
第三，法律风险；
第四，金融市场风险；
第五，重大灾害风险；
第六，社会系数风险。
企业对外在风险的控制采取的唯一方式是先预测后行动，这就是企业管理中的预算体系。
企业通过对将要发生的情况的预算，比其他企业提前采取行动，提前攫取机会或者回避风险。
预算实际上是在回避外在风险。
内部风险
企业经营的内部风险包括：
营运风险、财务风险、策略风险、行为风险。
其中，营运风险和财务风险，是财务人员的责任；策略风险，是整个公司和高层管理人员的责任；行为风险，可以通过建立内部控制把它尽量降到最小，例如通过保险，当企业在这方面发生损失时，至少可以得到赔偿。
营运风险。
营运风险就是固定成本的管理，是让各层的主管把固定成本转化成变动成本。
企业降低营运风险的方法包括：
第一，生产的转化，例如对于外包装尽量少由自己设厂制作；第二，工资的转化，例如降低本薪，提高奖金。
【案例】
固定成本转化为变动成本
某企业由A、B、C、D四个职能部门编成本预算，A编到300，B编到200，C编到100，D编到400。
企业事先规定这里边的50%是固定的，一定可以得到150。
另外50%是变动的，随着收入水平进行调整，一旦收入下降8%，总费用预算就变成150加上150乘上0.08。
收入不达标，费用就会下降。
所以要求经理人在一年的时间里把一些固定成本转为变动成本。
由此可见，降低营运风险的方法在于降低固定成本。
降低固定成本的方法就是通过成本分类，让职能部门知道有固定成本和变动成本。
然后规定百分比，设定弹性预算，按照收入调整费用指数，降低固定成本，不使企业亏损，这就是营运风险的控制。
造成营运风险的因素很多，主要包括：
第一，受信控管不良，造成营运风险的增加；第二，营销集中度太高，营业中断风险大；第三，收账管理松散，周转天数拉长；第四，存货管理失控，跌价损失风险增大；第五，产品品质不良，外部失败成本增加；第六，设备过度投资，营运风险增加；
财务风险。
财务风险是指向银行或股东借钱后，能否支付利息的风险。
假设能够控制营运风险，就可以预算利润，发生财务风险的机会就比较小。
如果能够降低营运风险，就能够确保利润率，利润就能在规划之中。
所以，企业要尽量提高财务杠杆，目的是创造股东回报率，这样财务风险就可以自动消除。
图6 公司层级绩效指标架构图
如图6所示，这家公司在2003年整体的经营绩效很好，到了2004年净利润率为14.67%，增加了0.33%，幅度不是太大，固定资产周转从原来的2.36倍，下降到1.6倍，营运资金天数从33天上升到43天。
除了营运性资产的增加外，还有别的资产增加。
因为总资产周转从1.01倍下降到了0.4倍，利润率没有太大的变化，但是周转率下降一半以上，这就使它的总资产报酬率从2003年的14.56%，下降到2004年的6.7%。
财务杠杆从2.48用到2.75，但是总体回报率从36.04%降到18.41%。
这就是经营风险的存在，使一笔资金在去年可以有36%的回报，今年只剩下18%。
这个指标架构图清楚地显示，净利润率没出问题，成本率大体维持在85.5%，净利润大体为14.5%，只有周转率在下降，意味着虽然有资金投入但是没有效益。
这是因为投资太快但是没有相应的利润产生，没有打开市场，结果是资金阻滞，难有回报率，这就是风险。
造成财务风险的因素有多种多样，主要包括：
第一，财务杠杆过量，忽略本业；第二，流量掌控不实，流动性风险增加；第三，财务结构不良，应付风险能力降低；第四，外币资产负债不平衡，汇率风险增加；第五，财务操作过量，喧宾夺主；第六，长短期配置不当，偿债能力降低；第七，衍生性金融交易未适当控制，风险太大。
策略风险。
造成策略风险的因素包括：
第一，扩张过速，周转不灵；第二，股市护盘，困死资金；第三，资源分配不当，现金严重流失；第四，过度扩张信用，增加财务风险；第五，垂直整合过高，产业风险集中。
行为风险。
造成行为风险的因素包括：
第一，股东或管理者舞弊；第二，非法经营；第三，侵权行为；第四，大股东借支或掏空企业。
3.企业经营致命危机检查表
企业经营35项致命危机检查表的内容包括：
第一项，企业成长策略选择错误，企业资金做了错误投资；
第二项，欠缺正确及时的会计信息，无从进行必要的企业诊断及自我调整；
第三项，财务管理重点未随企业成长需要而做调整，导致现金流量短缺；
第四项，疏忽信用评估及授信决策，致应收账款品质恶化，不良债权过多；
第五项，未慎选主力银行持续往来，以建立银行融资支持；
第六项，企业资金投入风险性高之资本市场追求投机利润；
第七项，员工缺乏现金管理观念，认为资金调度是财会部门的责任，浪费有限资金于各项资产，致使自生资金能力不足；
第八项，财务人员缺乏现金流量动态管理的观念，无法有效掌握现金流入、流出量之时间点和数量；
第九项，缺乏节税规划，不法逃漏税遭查获而补缴大笔罚款；
第十项，低估同业竞争情势或同业削价竞争，未采取适当对策适应；
第十一项，过分注重市场开发而忽视获利能力，企业未因营业额扩大而增加利润；
第十二项，错误行销决策、市场占有率下降、销售额下降、促销成本与商品库存增加；
第十三项，单一产品应市，未投资开发新产品，获利下降；
第十四项，原料来源或客户对象太集中；
第十五项，市场预测错误，产业不景气，企业未能察觉而转型；
第十六项，政府改变政策，未能防范于先，又未能适应于后；
第十七项，未重视总体经济变量之改变，致投资决策错误；
第十八项，经营者不知借由策略联盟，只靠本身有限资源，成长有限；
第十九项，忽视经营杠杆的影响，未利用各种杠杆助力、借力、使力；
第二十项，企业缺乏策略规划及预算制度，无法有效引导企业成长；
第二十一项，无正确利润分配及股息发放政策，员工贡献度受轻视，亦无法累积盈余及公积配合扩展需求；
第二十二项，跨国性投资未谨慎评估，开展期缺乏严谨财务管理；
第二十三项，介入毫无经验行业；
第二十四项，资本性投资不足，产能未达经济规模；
第二十五项，忽视风险管理，各种经营风险发生时措手不及，无法分散风险损失；
第二十六项，不注意公共关系，对客诉案件未及时妥善处理，消弥于初发阶段；
第二十七项，被控倾销，违反专利权、著作权；
第二十八项，没有建立完整的内部控制制度或虽有制度但未确实遵行，致使无法保全企业的各项资产而造成损失；
第二十九项，企业没有利润管理体系，各项经营资源不能有效统合运用，发生资金排挤现象；
第三十项，缺乏内部稽核，发生人为过失；
第三十一项，员工流动率太高，导致招募、训练费用增加；
第三十二项，产品品质不良造成回收或退货，品管成本上升，账款回收困难；
第三十三项，忽略存货管理，致存货不足无法满足市场需求，或存货过多仓储成本增加；
第三十四项，研究发展计划失败，导致内部投资无法收回；
第三十五项，企划与研发部门缺乏相互支持配合，引起产品开发不符合市场需求。
四、怎么做预算对经营有帮助
1.案例分析
公司的预算如果使得整体经营后退，就应该重新思考预算的目的，进行检讨。
后知后觉型预算
【案例】
算了也白算
江苏某公司系私营企业，制作及销售冷气机的绝缘材料，已成立七年，老板是很投入型的企业家，事必躬亲，非常注意市场的变化，公司在他的领导下，一年一年地成长。
在面对会计师有关预算管理系统的询问时，他反问会计师有哪一家公司的预算准过？
如果人算不如天算，不如不算，算了也白算。
所以他的公司不作预算，完全是一付快速反应的作风。
上述案例的预算类型叫做后知后觉型预算，表明这种企业的运作不需要达到特定目标，只不过是在机会中攫取最大机会，计划实现市场中最大的机会。
这类不做预算的企业有一个缺点，就是没有人分担责任，所有的事情都要由自己承担。
不如不做型预算
【案例】
老板与财务编制的预算
浙江余杭某建设公司每年约在十一月底之后才开始编预算，因为时间的关系都是由财务人员和老板一起编制，两人共同亲自检查各部门需要进一步控制的成本，形成各部门的费用预算限额。
由老板预估明年度营业额成长率，由财务人员编制成预算书交由各部门执行。
上述案例的预算类型叫做不如不做型预算，根据以上的情况，可以肯定该公司不是在作预算而是在定目标。
这种预算不如不做，因为它不能起到指导经营的作用。
所以，企业要由过去的目标管理专为预算管理，因为目标管理是全民预算管理的基础。
目标管理。
目标管理是指把责任分配给各部门主管，让各部门完成这个目标。
预算管理。
预算管理是指目标管理透过财务指标，透过成本控制和利润保护，展开全年度预算，甚至三年或五年的预算。
预算管理是目标管理的财务操作，目标管理的财务操作就是预算，但是现在的情形是编预算的人虽然有目标管理的概念，却缺乏财务知识，使得预算大打折扣。
财务人员并没有真正参与进来，而是单纯给财务人员制定目标，边看结果边调整；设定目标就要执行到底，否则就扣分，导致绩效考核出问题。
不知不觉型预算
【案例】
毫无余地的预算
某国际知名企业的中国子公司，每年依照总部的规定制作预算，预算的范围大致只有成本的控制。
当预算超支时，唯一的命运就是冻结，不管有没有理由。
预算执行的结果几乎没有讨价的余地，一定要和预算一致，否则绩效就不好，可能还有被辞退的风险。
所以编制预算时，上自该子公司的总经理，下至每一个有责任编预算的人都会保留一大块额度以保护自己，以避免到年底时绩效指标受影响。
这样的预算就变成了服务控制。
上述案例的预算类型叫做不知不觉型预算。
这些外国的子公司会利用预算的机会尽量争取更多资源，把预算当做争取资源的手段，结果使每个人都保留一大块，运营绩效越来越差。
所以，这些外商公司财务非常僵硬，受资本市场的严重干扰。
根据下面四条标准：
第一，浪费资源又没有经济效益，不清楚资源到哪里去了；第二，只会使得员工与公司产生博弈的结局；第三，限制发展；第四，增加经营的风险。
比较以上三种预算，可以得出结论：
第一种不编预算绝对没问题，第三种最差。
2.预算应该是什么
预算是由军队中的战略思想演变过来的，它是军队或国防部为了保护国家主权、领土和人民安全，运用资金模拟出现各种状况时，应该采取的行动计划、资源安排的一种预测或规划。
这样成熟的技术后来转变成商业战略，体现在预算上就是用分配预算资源的方法，要求每个人共同参与，形成预算体系。
总体来说，关于预算的涵义主要有以下认识：
涵义一：
乔治·巴顿将军讲
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