XX银行软件开发项目管理手册.docx
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XX银行软件开发项目管理手册
XX银行软件开发项目管理手册
第一章 目标
本手册旨在帮助本行信息科技部与软件开发项目相关岗位的人员熟悉项目执行过程中的相关职责、流程和管理要求，以提升项目质量，控制项目风险，更好地完成项目。
第二章 项目管理概述
本行项目管理过程如下图所示：
本手册主要依据以下相关制度编写：
《XX银行信息科技项目开发管理办法》
《XX银行信息系统业务需求管理办法》
《XX银行信息科技项目立项管理办法》
《XX银行信息科技项目策划管理办法》
《XX银行信息科技项目开发配置管理办法》
《XX银行信息科技项目评审管理办法》
《XX银行信息系统投产管理办法》
《XX银行信息系统软件版本管理办法》
《XX银行信息科技过程与产品质量管理办法》
《XX银行信息科技项目监控管理办法》
《XX银行信息科技项目外包管理办法》
第三章 角色与职责
项目管理相关角色及职责说明如下：
角色名称
工作职责
所属室
项目经理
1）负责项目前期阶段的可行性分析，负责项目立项签报、财审、集采以及合同签订的相关工作。
2）负责项目计划的制定并依据项目计划开展项目生命周期各阶段工作；保证项目的进度，并及时汇报项目进展情况。
3）按项目相关制度开展项目管理，及时识别和防控项目风险，保证项目的质量。
4）负责项目外包公司和外包人员的管理，负责外包人员的考勤、考核和工作安排。
5）组织和协调项目相关方，保障项目的顺利进行。
开发一室
开发二室
需求管理员
1）受理业务需求，负责业务需求的初审；参与业务需求的调研和讨论，组织业务需求的评审；跟踪需求的实现。
2）受理项目立项申请，负责立项申请材料的初审；承办项目立项审查会议，形成立项审查会议纪要。
3）负责需求和立项相关制度、模板的制定。
项目与需求管理室
项目管理员
1）协助项目经理完成项目相关过程的管理。
2）检查项目的过程和质量是否符合相关制度的要求，发现问题提出整改意见，并跟踪问题的解决。
3）收集项目信息，完成相关项目数据的统计和报送。
项目与需求管理室
测试管理员
1）组织测试方案（含测试案例）评审。
2）跟踪测试执行和缺陷解决。
3）对开发测试、系统测试、验收测试执行准入和准出检查。
4）负责测试外包人员的工作安排和日常管理。
项目与需求管理室
测试负责人
1）负责项目系统测试或验收测试工作，负责测试人员的分工和任务安排。
2）组织测试方案（含测试案例）的编写，参与测试方案的评审。
3）负责组织测试人员执行测试，提交测试缺陷，跟踪缺陷的解决并执行回归测试。
4）负责测试报告的编写。
业务部门
项目与需求管理室
投产管理员
1）负责月度投产内容的收集和投产计划的制定；
2）跟踪投产内容的开发进度，收集投产内容的相关材料，对投产内容进行合规性审查；
3）参加投产评审会，汇报投产内容的检查情况；编写投产审批单，完成投产内容的审批。
4）与数据中心衔接，组织投产内容的上版和投产。
项目与需求管理室
架构管理员
1）负责架构相关资源的收集、管理和维护。
2）负责组织系统设计方案的架构评审。
3）负责相关技术规范、标准的研究、制定和推广应用。
4）开展架构管理体系和技术的前瞻性研究。
项目与需求管理室
配置管理员
1）协助项目经理制定配置管理计划；收集、检查项目配置项的提交，执行配置管理活动。
2）负责建立和维护项目文档配置库。
3）负责项目纸质文档的收集和管理。
项目与需求管理室
版本管理员（软件配置管理员）
1）负责建立、维护软件版本配置库。
2）对入库的程序代码、文档进行合规性审查。
3）执行项目源代码、可执行程序的版本管理和控制。
数据中心
环境管理员
包括准生产环境管理员和生产环境管理员，负责准生产环境和生产环境的安装和部署。
数据中心
商务管理员
负责财审、集采、合同等商务事项的管理以及与计财部、法律事务部等其它相关部门的衔接与沟通
安全与综合管理室
第四章 项目经理任命
根据我行信息系统建设的规划、业务发展要求，如果需要通过设立项目来进行信息系统建设时，首先需要任命项目经理，项目经理任命后将负责从项目立项、商务过程、项目实施以及项目结项的全过程管理。
第五章 立项管理
第一条 项目前期工作
项目前期工作是指在项目正式立项前所开展的需求调研、市场和同业调查、技术交流以及项目可行性分析等工作。
项目经理在收到业务部门提出的业务需求或立项申请后，应协同需求提出部门或其他相关业务部门开展项目前期工作，了解同业相关业务的开展情况，了解市场上的主流产品、技术以及案例，明确需求范围、主要功能以及技术实现方案，评估项目风险，分析项目的可行性。
在项目前期工作过程中，项目经理如果发现该项目在业务、技术、成本投入等方面存在可行性风险时，应及时向相关领导汇报，以确定该项目是否有必要继续执行。
第二条 立项材料编写
通过开展项目前期相关工作，项目的目标、需求范围、技术方案、工作量和预算以及集采方式等内容已基本明确后，项目经理应组织需求提出部门及相关人员编写立项材料。
立项材料一般包括以下内容：
（1）项目立项申请表；
（2）业务需求及相关的业务管理办法、监管部门文件、华融总部文件或外部文件等；
（3）项目技术方案、项目工作量和项目预算；
（4）项目必要性和可行性分析、项目成本效益分析、项目风险分析等内容。
第三条 立项审查
项目经理将立项材料提交给需求管理员，需求管理员组织对立项资料做合规性审核，不符要求的应进行修改。
在项目立项审查会召开前，需求管理员将汇总的立项材料提交信息科技部部门会议，对立项材料进行初审，初审通过后才提交立项审查会审查。
项目立项审查会按照项目立项审查小组的安排召开，会议对上会的立项申请进行逐项审查，审查结果以会议纪要的形式予以公布。
如果项目很紧急，而立项审查会因故无法近期召开，经请示立项审查小组组长同意后，可不上会直接发起立项签报。
第四条 立项签报
项目立项申请通过立项审查后，项目经理在公文系统中发起立项签报，在立项签报中应进一步明确项目预算、分包情况（将项目拆分为多个标段）以及集采方式等内容。
签报发出后，项目经理应及时跟踪立项签报的会签情况，推进项目的立项过程。
对于集采方式采用单一来源、单一品牌的项目，在发起立项签报前，项目经理还应与商务管理员沟通，组织议价会议并形成议价报告，议价报告应作为立项签报的附件。
立项签报审批通过后，标志着项目在行内已正式立项，项目经理应及时告知相关人员。
第六章 财务审批
项目经理填写《财务事项审批表》，并附上立项签报审批单、立项签报所有资料提交商务管理员，经部门领导审核签字后，由商务管理员统一汇总并报送计划财务部。
项目经理、商务管理员等项目相关人员参加由计划财务部组织的财务审查会议，项目经理在会议上说明项目背景、项目的主要内容、项目预算、分包情况、集采方式等，并回答会议上提出的问题。
财务审查结果由计划财务部以会议纪要的形式发布，商务管理员收到财审会议纪要后应及时告知项目经理。
第七章 集中采购
集中采购方式包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购和单一来源招标等方式，项目的集采方式一般在立项签报中已经确定，项目经理应依据《集中采购管理办法》的要求参与项目的集采。
项目集采方式比较多地采用公开招标的方式，特殊情况才采用其他方式，下面对公开招标流程进行说明，其它集采方式依据相关制度执行。
1）编写招标文件
项目经理填写《集采申请表》、《招标文件》、评分标准等文档，经室经理审核通过后，提交商务管理员。
2）集采申请
商务管理员打印集采所需的材料并装订，经部门领导审核签字后报计划财务部审批。
3）挂网公示
商务管理员将所有电子文档材料打包发送给计划财务部挂网公示，一般公示时间不少于10天，公示期间结束后，由计划财务部确定参与投标的单位。
4）POC测试
当项目的POC测试报告需作为集采评标依据时，则应在挂网公示起至正式招标前完成POC测试。
POC测试开始前，项目经理组织相关技术人员、业务人员分别准备技术测试案例、业务测试案例及评价标准，与计划财务部一起确定POC测试的步骤和相关要求，并抽签确定投标商POC测试的先后顺序；在POC测试过程中，参与POC测试的行方测试人员应记录测试案例的执行情况；测试结束后形成POC测试报告提交计划财务部，作为集采会议时评标委员会的评标依据。
5）集采招标
项目经理参与由计划财务部组织的集采招标会议，项目经理组织投标单位参加投标，协助评标委员会完成评标过程。
6）中标通知
招标会议结束后，计划财务部在网上公示招标结果，并发放《中标通知书》，项目经理应复印《中标通知书》存档。
第八章 合同管理
第五条 合同起草
按法律事务部的要求，项目合同应采用我行统一的模板。
商务管理员依据项目类型提供对应的合同模板，项目经理依据合同模板补充相关内容，组织相关人员与外包商进行合同条款的谈判，并达成一致意见。
在合同起草、合同条款谈判过程中，如有问题应及时向相关领导请示、汇报。
第六条 合同审核
项目经理完成合同的起草和谈判后，应将合同提交室经理、部门条线分管领导审核通过，再提交给商务管理员。
商务管理员对合同条款进行核查，如果存在对我行合同模板中固定内容进行调整或修改的情况，则合同还需提交法律事务部审核。
第七条 合同签订
商务管理员组织合同在行内的会签过程，会签通过后，项目经理应及时与外包商沟通完成合同的签订。
第九章 项目启动
第八条 外包商入场
中标通知书发出后，项目经理根据项目的进度要求，及时向外包商发入场通知，督促其按要求进入项目现场。
对于外包商安排的项目人选，必须先征得我行的同意。
如果对项目人选有面试要求的，项目经理应组织对外包人员的面试，不合要求的应要求外包商予以更换。
外包人员入场后，项目经理负责登记人员信息、安排开发场地、分配IP地址、协助办理门禁卡等事项，同时，还需组织外包人员学习我行相关规章制度与管理要求、签署外包公司承诺书。
外包商提前入场：
如果项目非常紧急，按照正常的集采流程将无法按时完成项目，并且有可能会给我行带来较大损失时，可要求外包商提前入场进行项目开发。
项目提前入场，项目经理须编写申请提前进场的签报，说明外包商提前进场的原因、影响及要求等，完成部门会签、行领导审批等流程。
审批通过后，通知外包商提前进场进行项目的开发工作。
第九条 制定启动方案
项目经理组织项目组制定项目实施方案，明确项目目标、范围、总体计划、项目组织架构、项目组成员、项目相关方职责以及项目管理、沟通方式等内容。
如果项目比较简单，需求在启动阶段已明确，则可将项目策划阶段和启动阶段合并，在启动阶段形成完整的项目计划。
第十条 召开启动会
项目经理组织召开项目启动会，项目启动会主要对项目实施方案的内容进行评审，并达成一致意见。
根据项目规模或重要程度的不同，参加启动会的人员可以包括但不限于：
相关行领导、信息科技部相关领导、业务部门相关领导、室经理、业务人员、外包人员以及其他相关人员。
第十章 需求管理
第十一条 需求调研与分析
在项目的需求阶段，项目经理组织项目组开展需求的调研与分析工作，通过与需求提出部门、系统主管部门的沟通与讨论，逐步形成《业务需求说明书》。
需求管理员根据情况可以参与需求的调研和讨论。
第十二条 需求评审与确认
《业务需求说明书》经过反复沟通、完善后提交给需求管理员，需求管理员组织业务需求的评审和确认。
需求的评审和确认有两种方式：
（1）如果需求相对简单，经与需求相关方沟通后均认为需求已明确，无需再开会讨论，则需求管理员可要求需求相关方在《业务需求说明书》上签字即可。
（2）如果需求比较复杂、各方意见尚未完全一致，则应召开需求评审会，通过会议的方式进行确认，会后应形成会议纪要，并要求需求相关方在最终的《业务需求说明书》上签字。
在业务需求确认后，项目经理可组织项目组对《业务需求说明书》进一步分析，形成《软件需求规格说明书》。
第十三条 需求跟踪
项目经理、需求管理员在项目实现过程中应及时对需求进行跟踪。
项目经理在设计、实现、测试、投产等过程中，跟踪需求说明书的每个需求是否在这些过程的工作产品中相互对应，并且可追溯。
需求管理员跟踪需求说明书中的需求点是否实现并符合业务要求。
第十一章 项目策划
在需求阶段结束后，项目范围和内容已基本明确，项目经理应执行项目策划活动，形成项目计划。
第十四条 计划准备
在项目计划准备阶段，项目经理的主要工作包括：
（1）根据项目规模大小、系统重要程度选择合适的项目生命周期模型（如，可以是瀑布、原型、增量、迭代、螺旋等生命周期模型中的一种，或者是几种模型的组合）。
（2）组织项目组进行任务分解，形成项目的WBS（工作分解结构），应注意每项任务的工期不超过两周（十个工作日）。
（3）组织项目组进行项目估算，包括项目工期、工作量和所需资源。
第十五条 项目裁剪
项目经理应根据项目的实际情况，综合考虑项目的重要程度、工作量、进度要求、成本要求以及资源投入情况等方面的因素，对项目过程进行裁剪，形成项目裁剪表（可参考附件《项目裁剪表模板》），项目裁剪表应和项目计划一同经过评审才能生效。
在项目执行过程中，项目经理应按裁剪表的要求执行对应的项目管理活动，提交相关的工作成果。
第十六条 计划编制
项目计划书的内容可包括：
项目生命周期模型、里程碑和进度计划、人员管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、资源管理计划（硬件、软件等资源）、配置管理计划等。
项目裁剪表是项目计划的重要依据，项目裁剪表规定的工作成果及提交时间应在项目计划书中体现。
第十七条 计划评审
项目计划书编制完成后需经过审批后才能生效，项目计划（含项目裁剪表）评审采取两种方式：
1）会议评审：
对于重大项目或需要多方人员参与的项目，以及其它认为需要会议评审的项目，项目经理应组织项目计划评审会议，根据项目的具体情况，可通知部门领导、室经理、业务部门人员、项目管理员以及其他项目相关人员参加评审，以会议纪要的形式进行确认。
2）审批：
对于一般项目，可不需要组织评审会议，由室经理或部门条线分管领导签字批准。
项目计划评审通过后，项目经理按计划组织项目的实施工作，项目管理员跟踪项目计划的执行情况，提醒、协助项目经理完成项目管理工作。
如果因客观原因导致项目无法按原定计划执行时，项目经理应及时变更计划，变更后的计划需通过评审后才能生效。
第十二章 设计与实现
第十八条 设计
在项目设计阶段，项目经理主要组织项目组完成系统设计方案的编写和评审。
系统设计方案一般包括概要设计方案（或总体设计方案）和详细设计方案。
对于重大项目或新立项项目，项目经理组织项目组成员及相关技术人员完成系统概要设计，包括系统架构、数据架构、安全架构、应用架构、外部接口等架构层面的设计，在进行系统概要设计时应遵循我行相关的设计规范和数据规范。
系统概要设计方案应进行架构评审，架构评审包括技术架构评审和数据架构评审，架构管理员负责组织架构评审会议，根据概要设计方案的具体情况，可通知部门领导、室经理、项目相关人员及其他技术人员参加，如有必要也可邀请业务部门人员参加，以会议纪要的形式进行确认。
概要设计方案评审通过后，项目经理根据项目的具体情况，可以进一步组织人员完成项目的详细设计工作，并形成《详细设计方案》。
详细设计方案由项目经理组织项目组及相关人员进行方案评审。
第十九条 实现
第十三章 确定代码编写规范
项目进入代码编写阶段时，项目经理应尽早确定本项目所采用的代码编写规范，如果是全新开发的系统，项目经理应要求外包商尽量采用我行已有的代码编写规范，如果我行没有对应的编码规范，则可采用外包商的编码规范。
如果项目是在原型系统基础上进行二次开发，重新按我行编码规范进行修改的工作量较大，则可继续采用外包商原有的编码规范。
第十四章 代码走查
代码走查的内容可包括两个方面：
1）规范性检查：
主要检查代码的逻辑、性能、异常处理、注释等方面是否符合规范性要求。
2）安全性检查：
主要检查系统是否存在恶意代码、后门以及安全性漏洞。
代码走查可采用以下方式：
1）代码抽查：
组织会议，有针对性地选取部分代码进行检查和讨论，找出代码中存在的问题，并要求相关人员整改，防止同类问题的再次发生。
2）变更代码检查：
因需求变更、缺陷修复、系统优化等原因对已投产系统进行修改时，可组织人员对变更代码进行检查，防止变更的代码对系统造成影响。
3）对于向社会公众提供服务的重要信息系统（如网银、手机银行等），因对安全性的要求很高，可聘请第三方专业机构对系统进行安全性检查。
项目经理应综合考虑项目的进度、成本、重要性等多个方面的因素来决定开展代码走查活动的范围和方式。
在代码检查活动结束后，项目经理应组织项目组编写代码检查报告，代码检查报告只是记录发现的问题及整改结果，并不作为系统无问题的保证。
第十五章 项目测试
第二十条 开发测试
在项目开发阶段结束时，项目经理应组织项目组开发人员进行开发测试。
开发测试的内容主要为功能测试。
开发测试结束后，项目经理应向测试管理员提请测试准出，同时提交开发测试报告、开发测试案例、需求说明书等相关文档。
如果开发测试准出通过，进入系统测试阶段；如果开发测试准出不通过，则由项目经理组织重新进行开发测试。
第二十一条 系统测试
系统测试的内容主要包括以下三方面，根据项目实际情况的不同可对系统测试的内容进行裁剪：
（1）功能测试：
主要完成系统的功能测试，是系统测试的重要组成部分。
根据项目的不同，功能测试的测试负责人可以是业务人员或是测试管理员，负责功能测试过程的跟踪管理工作；担任系统功能测试实施的测试人员，根据项目的不同，也可以是业务人员、外包测试人员，或者是由业务人员和外包测试人员混合组成。
（2）性能测试：
在新系统建设时或者修改/优化的交易存在大并发量访问时应进行性能测试，一般由项目经理组织开发人员完成。
（3）安全性测试：
一般在项目需要面向公众客户开放时要求进行安全性测试，一般由第三方专业安全测试公司完成，项目组需要配合相关工作。
系统测试阶段的主要工作内容和流程如下：
（1）测试案例设计与评审
系统功能测试方案（含测试用例）可由系统测试负责人组织业务部门或外包测试人员编写，由测试管理员组织对测试方案的评审，评审通过后，系统测试负责人方能组织相关测试人员进行系统功能测试。
（2）测试环境、预埋数据的准备
系统功能测试方案评审通过后，项目经理应组织项目组并协调相关系统负责人搭建好系统功能测试环境，并准备好测试所需的基础数据。
系统功能测试环境即为目前使用的UAT测试环境。
（3）测试执行
测试过程中，测试负责人组织开展系统测试工作并进行测试过程管理，项目经理应组织项目组对测试人员提供技术指导和支持，并及时解决测试中遇到的问题，保证测试的顺利进行。
测试缺陷应统一在测试管理系统中跟踪管理，由测试人员新建提交，测试负责人审核后交由项目组开发经理确认，确认通过后分配给对应的开发人员修改，修复完成后由测试人员回归验证。
（4）测试报告
系统实施完成后，测试负责人组织测试人员形成《系统测试报告》，如果存在性能测试则还应提交性能测试报告。
系统测试报告需相关测试负责人签字并提交测试管理员审核。
对于重大项目或需要多方人员参与的项目，以及其它认为需要进行测试报告会议评审的项目，测试管理员应组织测试报告的评审会议，根据项目的具体情况，可通知相关业务部门、相关领导及项目相关人员参加评审。
第二十二条 验收测试
验收测试的基本流程与系统测试一致，分别为测试案例设计与评审、测试环境与数据准备、测试执行、测试报告编写。
其中与系统测试过程不一致的地方主要包含以下两个方面：
（1）一般情况下验收测试由各相关业务部门主导完成，外包人员不参与验收测试。
（2）验收测试一般在准生产环境执行，无准生产环境的系统可以继续在系统测试环境执行验收测试。
（3）测试报告
验收测试实施完成后，测试负责人应组织测试人员形成《验收测试报告》并提交测试管理员备案。
第二十三条 绿灯测试
在系统投产后，由系统主管部门组织绿灯测试。
第十六章 投产管理
第二十四条 投产计划
投产包括月度投产、临时投产和紧急投产三种类型。
通常每月组织一次月度投产；如果项目有特殊时间要求时，可以单独申请临时投产；如果系统有故障需要紧急修复时，应申请紧急投产。
每月初，项目经理应向投产管理员提交投产内容，投产管理员在汇总各项目的投产内容后，与开发室、数据中心等相关领导确定当月的投产内容、上版日期（上版日期也叫准生产环境更新日期，包括开始日期和截止日期）和投产日期，并以邮件等形式将月度投产计划在部门内发布。
第二十五条 上版
上版管理一般包括软件版本提交、版本编译、准生产环境部署等工作。
上版应遵循投产计划的时间窗口安排，投产管理员汇总所有投产内容，统一组织完成上版相关工作，并跟踪整个上版过程。
在每月规定的上版日之前，系统测试应已完成。
项目经理向投产管理员提交系统测试报告、功能开发单等资料，投产管理员进行合规性审核并确定是否可以上版。
在上版日，项目经理向版本管理员提交软件版本、差异文件、参数文件、执行脚本、上版步骤等文件，配合版本管理员完成版本差异核对。
上述文件通过版本管理员的审核后提交到配置库，形成源代码版本基线。
准生产环境管理员从配置库提取源软件版本基线，在编译环境完成编译，并将编译后的可执行程序提交配置库，形成可执行代码基线。
同时，准生产环境管理员完成准生产环境的安装和设置。
在上版截止日后，投产管理员原则上不再受理投产申请，如遇特殊情况必须投产时，需提交该投产内容的必要性说明、影响范围及风险评估，经开发条线部门领导批准后方可执行。
第二十六条 投产
在当次所有投产内容完成验收测试（准生产测试）后，投产管理员向数据中心提交投产清单，数据中心组织投产评审会，对投产内容、投产方案、投产风险进行评审，并最终确定投产的内容和时间点，明确投产的相关工作安排。
投产评审通过后，投产管理员编写《投产审批单》，并组织完成《投产审批单》的审批流程。
在投产日，投产管理员按照数据中心发布的投产安排，向数据中心提交所有投产资料，包括《投产审批单》、各项目的功能开发单、投产步骤、准生产测试报告等文档，组织整个投产过程。
项目经理按照投产管理办法的要求，做好投产的准备工作，协同生产环境管理员执行投产操作，完成生产环境的部署。
投产后应验证投产的正确性，发现问题及时汇报、处理。
第十七章 项目结项
系统全部功能上线运行六个月内，项目经理可根据系统的运行情况，及时组织项目的结项。
系统主管部门应从系统功能、满意度、应用效果以及成本效益分析等方面，对项目进行评价，并提交项目评价报告。
项目经理组织项目组从项目完成情况、项目质量、技术创新、存在的问题、经验与教训等方面进行总结，在汇总系统主管部门的评价报告后，形成《项目结项与后评价报告》。
第十八章 项目监控
第二十七条 跟踪管理
项目执行过程中，项目经理应周期性地对项目进行跟踪，跟踪的方式包括：
周跟踪、月度跟踪和里程碑跟踪。
周跟踪：
项目经理每周对项目情况进行跟踪，把项目进度情况、资源使用情况、项目风险等内容反映在项目周报中，并及时发送给开发室经理和项目管理员。
月度跟踪：
对于重大项目或需要多方协调的项目，项目经理可每月组织一次项目月度总结会议，会前应准备项目汇报材料，可邀请部门条线分管领导、室经理、项目组成员、业务人员以及项目管理员等人参与，总结项目的开发情况、资源使用情况、协调配合情况、存在的问题和风险以及解决的措施等，会后向与会人员发布会议纪要。
里程碑跟踪：
在项目里程
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