九州通医药集团库存管理案例.docx
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九州通医药集团库存管理案例
九州通医药集团库存管理案例
引言
2006年底，九州通医药集团有限公司（下称九州通）已经从当年的一个小型民营企业发展成为在全国各地建立了50多家分子公司的大型医药物流企业，并已在中国医药商业企业中名列第三、民营第一。
但是，随着公司规模的不断扩大，市场竞争压力的持续升高，九州通在发展中也出现了一些新的问题。
其中库存管理问题尤为突出，成为影响公司发展的瓶颈。
当时九州通使用的信息系统功能比较简单，仍有一部分作业须由手工完成。
另一方面，采购与销售环节管理规划不完善，导致无法有效降低库存成本，提高资金利用率。
如何降低集团平均库存量，如何提高资金利用率,如何进一步提高公司的竞争力……种种问题困扰着集团刘宝林董事长以及公司的物流团队，成为一时无法解决的难题。
1公司背景
九州通医药集团股份有限公司发轫于改革开放之初的1985年，当时的刘宝林董事长迫于生计，从医生转行承包了镇供销社医药商店，由此开始涉足医药行业。
最早的业务主要在农村，刘董事长晴天用自行车，雨天靠扁担，每天跑上十几公里，走村串乡，保证药品送达各个卫生站。
在这样艰苦的环境下，刘宝林积攒下了创业的第一桶金。
2000年1月28日湖北九州通医药有限公司正式成立。
自此之后，九州通以华中市场为基础，又先后在北京、河南、新疆、上海、广东等14个省级中心城市建立了二级子公司（大型医药物流中心）、24家三级分公司（地区配送中心）、200多个业务办事处（配送站）。
到2009年底九州通经营品规14000多个，上游厂家4200多家，下游客户57000多家，覆盖了国内70%以上的行政区域。
2010年11月2日，九州通在上海证券交易所成功上市，也是湖北省当时上市市值最大的企业，完成了民营企业的又一次蜕变。
九州通的战略定位是：
以医药分销（批发）为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为主要经营模式，为上下游客户提供差异化服务。
为打造企业核心竞争力，九州通秉持“技术让服务更卓越”的理念，致力于现代物流技术的引进吸收和自主创新。
九州通不仅在集团层面上设立了技术研发总部，为集团的整体化管理和业务经营提供准确及时的技术支持，并面向客户提供医药行业解决方案及增值服务。
此外，每家医药商业子公司都有购销存、人力资源、绩效考核、质量管理等信息管理系统。
2医药行业背景
为了解决库存管理难题，九州通不仅要管理好数量庞大的上下游客户，而且还要处理医药流通行业特有的一些问题。
医药行业商品种类繁多，可分为中西药品、医疗器械、中成药、中药材和原料药五大类商品，每一大类下面还包含诸多小类。
其主要特点有：
（1）由于药品的品种较多，国家对其又没有统一编码，企业内部管理如此繁多的品种已经非常复杂，九州通还需要在与上下游客户的业务交易中管理没有统一编码的各种药品。
这些因素都使得医药行业的流通企业对于库存管理提出了更高的要求。
（2）药品有效期须进行严格控制。
药品作为一种特殊的商品，时效性强，需要严格控制其有效期，而手工管理很难做到及时、准确。
（3）对批次号的管理要求严格。
有别于其他行业，在医药行业销售中，下游客户往往对批次有特殊的要求。
一种是要求最新的批次，另一种是要求同一批货里的商品批次相同，所以批次管理也是医药企业库存管理中的一个特殊问题。
对于像九州通这样的医药分销（批发）企业来说，由于药品品种多、客户数量大，库存管理中还需要添加诸如批次、有效期等多种信息，手工操作、人工管理基本已经不能满足新的市场需求了。
如何建立一个合理、便捷的信息系统来支持库存管理准确高效的运营，如何在企业中推广新型的库存管理模式，这些不仅是日益复杂的市场环境对一般企业提出的新要求，对于具有海量业务信息的医药企业而言更显得尤为迫切和重要。
3库存优化的项目实施
库存优化的启动阶段：
2006年底，九州通请供应链管理专家朱博士到九州通二级公司——河南九州通进行了为期5天的调研。
调研期间，朱博士充分了解了公司作业的整个流程，并与河南公司的董事长及企管，采购，营销，库存，托运，配送各部门的负责人进行了交谈。
对于库存管理这一块，专家特别指出了九州通当时存在比较大的几个问题：
（1）库存量设定过高，缺货率却不低。
在河南公司，平均库存量相当于当时30天的销售量，然而，河南公司的月平均缺货率却达到了%。
（2）对采购员的考核标准：
缺货率和资金周转率的定义不合理。
譬如，就缺货的定义而言，公司对每个品种的库存量都设有一个下限，一旦某品种的库存量低于其下限，如果在规定的天数内没有补货，那么该品种就算发生缺货一次。
并且这个名义上的缺货率下限由采购员自己制定，采购员为了在绩效考核时保证自己既没有采购过少，通常将缺货率下限制定得很低，这样使得名义上的缺货率很低但是企业实际的缺货率却高居不下，没有得到有效控制。
再譬如，一般而言，在相同的缺货率水平下，资金周转率越高越好；但在当时的考核标准中，产品的资金周转率设有一个上限，理由是资金周转率过高会导致产品缺货率增加。
用限制资金周转率来调节缺货率不但会造成资金的浪费，而且也很难有效地控制缺货率。
相反，如果对缺货率有一个准确合理的考核标准，那么就没有必要用资金周转率来间接地调节缺货率了。
（3）数据库不完善及相关部门之间信息交流不够。
数据库无法提供完整的历史数据，包括库存量，销售量和采购量等数据。
河南公司对市场需求的预测基本是靠采购员和业务员的经验和直觉，这种方法的误差相当大。
另外，数据库中很多数据的规格形式不合理，比如，数据库不能直接提供商品的日销售量或月销售量，采购员需要通过计算获得，这便增加了采购员的工作量，迫使他们在做预测时往往会放弃对销售量的计算。
数据库无法提供产品脱销的准确数据。
当时业务员收到定单后，如果发现某个品种无货或存量不够，那么，该订单一般就被取消而不再进入系统，因此，采购员得不到断货脱销的信息反馈。
即使业务员通过电话或每周例会把这个信息反馈给采购员，由于反馈的周期过长，信息的价值也就大打折扣了。
况且，商品的脱销不但可以用来更精确地预测需求量，而且还可以作为考核采购员的一个重要标准。
实际上，在很多情况下，是由于货物没有及时进仓或者业务员不了解采购计划而引起缺货的，因为除非直接和采购员沟通，业务员无法在数据库里得到这些信息。
针对以上问题，再结合九州通的发展现状以及市场对企业的新要求，朱博士当时就提出了一系列的解决方案：
（1）对库存量和缺货状况做一个详细的调查，根据所采集的数据，对库存量和缺货状况做一个比较系统的分析。
（2）利用历史数据和现有信息对市场需求进行预测。
（3）改进采购和营销环节的数据收集。
首先，使数据库能直接提供日、周、月、季度的销售量和库存量；
其次，要求业务员实时地把产品脱销信息（包括数量，时间，及客户）输入到数据库中，并由系统及时反馈给采购员；
再次，采购员应及时把每个品种的订单和到货情况输入数据库，与业务员共享信息
（4）信息和数据系统的改进和完善。
运用科学手段尽可能把需求量的预测，库存量的设置，及采购的过程系统化、自动化，这样可以大大简化采购流程。
从长远发展的角度来看，有必要对现有系统的功能、局限性及其对公司未来发展的束缚作一个全面的分析。
另外，信息部门应定期与公司各部门沟通，及时掌握他们对系统的最新要求，对系统不断地进行改进和完善。
（5）人才的培养。
除了解决具体实际问题外，九州通还需要培养一批供应链和物流管理方面的专业人才。
九州通的刘宝林董事长对于朱博士提出的很多问题产生了共鸣，这些问题长期存在却没有得到很好的解决，朱博士的解决方案为他打开了一扇门
为了公司能得到长足的发展，刘董事长下定决心启动优化库存管理的项目，他似乎已经看到了推动公司未来发展的新一波力量。
库存优化的第一次尝试：
2006年10月，九州通与软件服务商北京时空超越科技有限公司合作，开始公司业务系统CCERP的升级。
这个升级计划与朱博士提出的解决方案不谋而合，其中库存的优化管理又与信息系统息息相关，九州通遂任命朱博士为CCERP（ChinaCurrencyEnterpriseResourcePlanning）项目组的总指挥。
CCERP项目组首先在5大二级公司展开了历时两个半月的需求调研，软件开发方的工程师们在这一段紧迫的时间里尽可能地去了解业务员的工作流程与操作习惯，业务员也对CCERP系统提出了各种各样的期望和要求。
前期资料收集后，双方根据这些信息开始商讨新系统需要新增的业务功能。
在紧凑的时限内双方达成了初期的基本共识，就功能原型进行了沟通。
次年3月，新CCERP系统开发完成，其中项目组的软件经理廖经理更是对新的库存管理模块充满着无比的信心：
“这是我们新系统中为了优化库存专门设计的模块，它对于采购部门的信息收集更是有了质与量上的双重飞跃！
”。
他自豪地向大家展示原来系统中的简单查询服务已经被替换为新系统中的库存分析模块
“在新系统的帮助下你看看——不仅能查询现有库存，还提供了朱博士提供的上下限模型计算出的建议采购量，而且我们还结合了销售部门的电话订单缺货信息，这样子及时了解市场情况，按需补货等等都不是问题了。
公司的领导对新系统的实施寄予了厚望，他们满怀信心地期待着公司的库存管理在新的ERP系统的武装下焕然一新。
然而，事实却让他们的心情从巅峰坠落到了谷底，第一次库存优化的尝试收效甚微。
07年年底，在襄樊，荆州，福建三个公司试点后，库存管理中诸如缺货率，周转天数等衡量库存优劣的指标并没有得到明显改善。
有了数学模型对最优采购量的调控，有了库存管理的系统模块，为何九州通的库存并没有显著改善，究竟是模型和系统本身出了问题？
还是九州通公司本身及其所处的医药行业背景和中国市场的大环境限制了模型和信息系统对库存优化的影响？
在探访襄樊公司的时候，项目组成员发现整个公司只有一个采购员。
“我要管理的产品有600-1000个，哪有空管哪个（商品）模型好用，哪个没用啊……”
采购员见到项目组成员后便倒了一肚子的苦水，他还提到在系统界面上，采购计划模块只有一个简简单单的根据模型算出来的采购建议量。
他继续激动地说道，“看到这么一个孤零零的数字，我怎么能放心地采用这个数据呢……我是不懂模型，而且我觉得模型算出来的也不一定准确啊”。
正是因为这样，采购员依然采取老方法，根据经验判断，不理会模型推算出来的数值，再加上当时系统中采购计划只是以建议量的形式出现，并没有要求强制执行。
因此新系统虽然有了新功能，但几乎没有采购员去认真运用这些新功能，那么这个功能自然也就没有什么成效可言了。
除却采购人员本身缺乏相关库存模型的知识外，库存优化项目的第一次尝试没有成功还有另一个原因，那就是软件的开发没有迎合业务员的工作习惯。
前期调研时，九州通采购员只了解医药采购行为，缺乏业务系统及软件设计的知识，另一方面软件公司的调研人员又对采购员的采购习惯不甚了解，只是根据自身经验规划和设计软件功能。
虽然初期双方达成了基本共识，但由于时间较紧，就功能原型沟通不够，以致于后期新系统上线后，在库存分析和采购订单制作的相关功能并没得到采购员的认可。
采购员普遍认为操作不够便捷，继而缺乏动力去使用新模型和系统模块。
在九州通里，它的进销存环节并没有实现完全的自动化，手工管理的各个环节时有出错的情况，管理库存的流程上人为的任意行为比较普遍。
举一个普遍的例子：
采购员订货往往是电话订购，而不去填写订单，当货物送达九州通后，因为缺少订单，仓库的管理员无法收货，同时公司的销售业务也存在着有货不知道，不能销售的尴尬局面。
只有等采购员补完订单后，后面的存货环节、销货环节才能顺利进行。
补开的订货单从另一个方面也影响了数据的正确收集，并进一步影响到模型对于最优采购量计算。
在这个时候，公司的高层领导人看到这次的库存管理项目不仅没有带来好的效果，反而引起了业务员的强烈反响和抱怨，他们不禁对库存管理项目的实施产生了的置疑。
联想起以前有个分公司因为搬迁仓库地点而导致库存药品堆码混乱找不到货，以及另一个分公司因为新业务系统的应用不畅而导致工作流程瘫痪几天无法发货的事件。
在不了解真实情况、不了解深层次原因的情况下，由于高层的担忧以及基层员工对改革的抵制，九州通的库存管理优化项目就此被无限期地搁置了下来。
技术上的问题可以很快解决，人心上的抵触却是库存优化管理项目上面临的更大挑战。
思考的问题
1.总结归纳第一次实施库存管理失败的原因。
2.为了第二次实施成功，你将提出哪些应对措施？
九州通医药集团案例续
库存优化的培养阶段
2007年第一次库存优化之后，九州通内部细致地分析了失败的原因。
是否继续使用CCERP系统进行库存管理呢？
回忆起上海，武汉和新疆公司仓库搬迁的陈年往事，那一幕幕由于系统变动而导致无法发货的窘境，不禁在公司高层领导的心中催生出一丝丝凉意。
再加上平常耳闻一些采购员的抱怨，“新系统太慢了，一点也不方便”，“权限管得太多，都不能下订单了”，公司高层领导由此对CCERP系统的实施产生了动摇。
一方面，公司高层领导知道公司库存管理急需优化，但另一方面，也担心业务员因为不习惯新的操作程序和工作流程而直接影响了公司的销售和利润。
究竟是继续执行还是就此打住，公司高层领导由此陷入了犹豫和沉思。
同时自2008起，CCERP小组也因为项目的推广受到抵制，进入了长达半年多的彷徨期。
为了维持团队，也为了让领导看到信息系统对于公司业务的重要性，CCERP小组的负责人廖经理组织了技术部门里的同事开展了一系列论证模型的工作。
CCERP小组还意识到，要顺利实施库存优化项目，不仅模型和系统要变，人员配置和管理流程也要有相应的变化。
最终，CCERP小组利用模拟验证了模型在库存管理方面的优越性，说服了董事局在九州通继续实施库存管理优化项目，并作出了以下三方面重大的改进决策：
（1）管理流程上的改进
（2）组织架构调整
（3）模型和信息支持
（1）管理流程上的改进
库存管理一个很重要的基础项目是订单管理。
2008年10月，为了规范库存管理的流程，改变过去较为任意的订货方式，全集团开始强制推行订单管理。
采购员必须在业务系统中制作订单后才能采购；收货员要以采购员在系统下达的订单作为收货依据；结算人员对预付款订单的付款及时予以登记.
九州通以往是进货渠道多样，单据不统一，导致入库出错率大，往来账目不明确。
往往是货来了却入不了库，导致有货也不能卖的尴尬场面。
现在的系统账目清楚，还能在业务处理过程中收集大量经营数据和信息并分析。
订单管理也符合了GSP2规范的要求，在药品进销存环节中进行严格的质量控制。
推广采购订单管理使得九州通流程规范、效率提高，也对优化库存管理、加强集团管控具有积极意义
（2）组织架构调整
引进人才。
08年九州通公司先后聘得多位优秀人才，建立起高级技术管理智囊团。
这些人才在九州通涉足于库存管理里物流，采购，信息技术支持的各个方面。
他们在物流管控体系下的整合管理，为九州通的创新与研究奠定了坚实基础。
建立库存优化小组。
由技术研发副总陶冶负责的库存优化小组吸纳了来自与库存管理有关的各个部门的精英员工。
例如分管进货的采购部，分管员工考核的企划部，分管固化模型和CCERP系统的技术研发部。
库存优化小组可以统一协调公司内部资源为库存管理服务。
促进部门间的交叉合作。
08年之后，公司的部门建设中呈现了一番新景象，出现了跨部门的设岗和合作。
在采购部门的采购管理中心有来自于技术研发部的工作人员提供直接技术支持。
在技术研发部门里也设有专门负责库存管理的岗位。
在物流总部的运营中心会定期收集销售，采购部门的业务数据，发布报表，及时传递信息。
跨部门的实时沟通使得库存管理中出现的问题可以得到快速解决，同时也令新的想法可以得到迅速反馈和实施。
（3）模型和信息支持
首先，CCERP信息系统的技术人员针对第一次库存优化中员工们的抱怨对系统进行了改良设计.
在09年8月最后固化的系统中采购模块中从原来的5个功能增加至20多个新功能。
新系统充分收集采购员的业务习惯，为其提供更方便的库存分析、订货功能。
销售人员接到订货电话时，如果订购商品的库存量不足，公司的缺货商品信息登记模块会自动弹出，方便了业务员及时记录缺货。
（见图1）
CCERP系统也根据业务员的不同习惯提供多种检索方式。
在采购人员补货的时候，可供挑选的检索方式包括剂型，生产厂家，供应商，商品名称等。
另外，为了进一步通过模型辅佐采购员的工作。
CCERP系统有效地利用数据库中现有的数据信息，在改进后的操作界面中，在建议采购量边上标注上了当期、上期的销售数量、实际库存以及在途数量等多种信息。
缺货商品明细中提供了库存，销售，在途，模型建议量等多种数据，方便采购员利用数据库中的各种数据，最终做出合理的采购量。
（见图2）
与此同时，库存优化小组的成员也对库存管理的模型进行了进一步的管理和优化。
九州通第一期库存优化采用模型主要分为两个：
模型一：
ABC上下限库存模型是针对ABC三个品种分类，设定相应的库存上下限，采取库存不足时限时补货至库存上限的原则。
由于该模型只能够粗略地依据ABC品种分类的不同来设计不同的上下限参数，未能够针对预付款等特殊付款方式品种做单独分析，也未考虑同一厂家的不同缺货品种可以同时购进，对计划采购数量也没有按件取整，存在某种程度的不足。
模型二：
考虑销售均值和方差的库存模型，该模型根据单个品种，按照销售的均值和方差计算补货点，但此模型同样未能把同一供应商的缺货品种拉平至同一时间点购进，从而导致其在实际应用中库存周转和缺货的指标调节上不尽理想。
考虑到以上两种模型的不足之处，库存优化小组在对抽样品种进行仿真分析后，提出了以下三个库存优化模型：
模型一：
定时采购模型
定时采购模型是在采购员自行维护预到货天数与订货周期（采购员与厂家沟通后的订货间隔）的前提下，定期对供应商下达订单，并且每次对同一供应商所有品种的购进量进行计算的模型。
总的采购原则是库存低于补货线时补货至补货线，补货线在模拟仿真过程中可以依据不同品种选择最为恰当的补货线天数（补货线值=补货线天数*过去一个历史周期的销售均值），推荐采购量采取向上取整件的计算规则。
模型二：
独立上下限的连续采购模型
针对不同品种历史数据选取起始库存、真实销售以及缺货至库存下限补货至库存上限的采购原则进行模拟仿真，设置不同的库存上下限参数，通过调整上下限得到不同的库存周转天数与缺货率，同时对采购量进行向上取整件，当缺货与周转达到最优值时选定该上下限值做为采购计算参数。
该模型与现有的连续采购模型的根本区别点在于它针对每个品种进行了细化，且库存上下限的值是通过模拟仿真历史数据所得到的。
模型三：
最小总批量连续采购模型
在模型二独立上下限的连续采购模型基础上，最小总批量连续采购模型要求所有品种的推荐采购量大于等于厂家规定的最小购进量时才能进行采购，否则采购量为零。
该模型实际上也是同时间对同厂家的不同品种进行统一购进，但是订购周期不固定，同时，推荐采购量也是采取向上取整的计算原则。
为了在九州通建立起上至中高层管理人员对库存模型的信任，下至采购员对模型在优化库存方面的认可，库存优化项目小组的成员做了多次的仿真和模拟。
2009年6月基于上述优化模型，九州通库存优化小组的成员筛选了湖北公司9个采购员管辖的共计202个品种试点。
分别采用三种模型对试点品种进行仿真分析，确定了每个品种应采用的模型参数。
6月29日开始试点阶段，项目组成员为采购员采购提供推荐采购量，并对采购加以跟踪，最终完成试点评估。
试点期间，对所有试点品种的总的建议采购共计336次，采购员未按照推荐量进行采购仅有33次
截止7月31日，有采购品种日均库存金额总体较历史减少%；有采购品种周转天数由30天降到13天，减少17天；有采购品种缺货率较历史减少%。
通过这些数据的直观展现，领导和员工们对于模型的认可度增加了，也更愿意主动去采纳模型的建议量。
董事局认为模型可以实现优化库存结构，降低库存周转天数，减少资金占用的初衷，从而获取更大的经济效益。
库存优化的第二次尝试
经历了彷徨期和培养期，CCERP系统犹如涅磐后重新展翅的凤凰，优化库存管理成功的火光从湖北分公司迸发出去，散落到了全集团的各个分公司。
不到一年多的时间，公司各项库存管理的指标都得到了改观。
2009年湖北公司的试点：
2009年下半年，九州通首先在二级公司湖北公司试点，结果喜人，经过模型优化的商品各项库存绩效指标都有了不同程度的改进。
纵向比较湖北分公司实施库存优化项目后2009年与2008年同期比较：
按照推荐量采购的品种在销量同比增幅超过20%的同时，库存金额却下降了10%；与此同时，未经模型管理的品种库存金额则有明显上升。
横向比较湖北公司与集团其他公司同品种货物：
湖北公司的数量周转速度较其他公司的数量周转速度有40个百分点的区别；金额周转速度有25个百分点的区别。
2010年全集团全面启动：
有了湖北公司试点成功的典范，库存优化在九州通的推广势不可挡。
到2010年3月，九州通在所有有采购权的二三级子公司全面启动了库存优化项目。
在管理流程改进、组织架构调整、模型和信息支持三方面的努力下，第二次库存管理的尝试取得了很大的成功，各分公司的各项指标都有了不同程度的改进。
下面的几组数据具体地描述了九州通在经过一系列调整后第二次库存优化项目的成果。
成果展现：
九州通集团在第二次库存优化项目实施中展现出来的成果可以用两个方面的指标来衡量。
第一种是体现库存优化的硬性指数，例如周转天数和日均库存量。
第二种则是体现了九州通成功强化了公司内部员工库存管理意识，科学的先进管理方针已经逐步植入了了员工们的日常工作中。
首先，九州通库存管理的硬性指标：
（1）周转天数降低：
截止到2010年6月，湖北公司因为库存优化管理的时间已达一年多，效果非常明显，由模型管理的商品在实施前后的周转天数降幅达％，达到平均12天的周转天数；全集团在实施库存优化仅3个月后由模型管理的商品周转天数也降低了%。
（2）日均库存增长速度小于销售额和购进额增长速度。
全集团在总销售额增加%的情况下，日均库存仅增加了%。
湖北公司表现尤为突出，在总销售额增加了%及总购进额增加了%的情况下，日均库存却降低了%。
（3）缺货率降低。
在日均库存降低的同时，九州通并没有因此提高自己的缺货率。
湖北分公司较历史同期缺货率反而降低了16%。
在硬性指标展现一片大好局面的同时，衡量库存管理的软性指标也不示弱：
1）接纳模型管理的商品覆盖面变广，影响力变大。
截止到2010年6月底，全集团模型管理商品品规数占整体品规由第一季度40%增长至％，整体销售额占比由第一季度70%增长至81％，整体采购额占比由第一季度的74增长至80％。
具体各个分公司的情况可见下图——“品规纳入比例”。
2）员工采纳模型建议的比例增加。
截止到2010年6月底，全集团模型管理商品按照模型推荐来采购的比例也从2009年4，5，6月的%，%，%提高至2010年4，5，6月的%，%，%。
其中温州和广东公司执行情况最好，按照模型推荐采购的比例分别达到%和%库存管理的成功离不开库存优化项目组成员的努力，他们提供了新的技术，新的理念，也离不开公司管理层由上至下贯彻执行的力度。
从最初的推广到现在，各个子公司在采购中不同程度上采纳了模型的建议量，并且逐步扩大了模型的使用范围。
为了更好地分析模型在实践中的表现，九州通要求采购员在订货时尽量贴合模型建议量，一旦他们的采购量超过建议量
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