多元化经营的利弊得失教学内容.docx

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多元化经营的利弊得失教学内容

多元化经营的利弊得失分析

——对我国企业多元化经营的思考

企业发展采取“多元化”战略为好，还是以“专业化”战略为重，这是一段时间以来人们讨论的热点问题。

本文认为，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。

企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。

两者相符，就能成功，否则，就会失败。

一、多元化经营理论概述

（一）企业多元化经营的概念

企业多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。

多元化经营的形式多种多样，为了便于分析，以原有业务和新增业务之间是否关联为依据，将多元化经营分为以下两种类型：

一种是相关多元化。

这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化。

按关联内容不同，它又包括以下三种类型：

技术相关多元化、资源相关多元化和市场相关多元化和技术—市场相关多元化。

另一种是非相关多元化。

这种多元化的各个基本单元，无论在技术上，物资资源上，还是在市场上都是完全不相关的，企业开拓新事业所需要的技术、物资、经营方法、销售方法必须重新获得。

近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。

从目前看，存在两种截然不同的观点：

一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。

另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。

（二）多元化经营理论溯源

美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》一文。

文中总结出企业成长的四种基本方向：

在现有市场内的增长、开发新市场、开发新产品、多元化。

1965年，安索夫发表专着《企业战略》,书中大量论及多元化经营。

安索夫提出了更复杂的产品—市场矩阵图。

分析了多元发展的原因；提出了关于多元化的分类：

把多元化分为水平多元化、垂直多元化、同心多元化、混合型多元化等四种类型，并指出同心多元化比混合型多元化能有较大的获利性和较低的风险性。

1959年，美国霍普金斯大学的英籍女学者彭罗斯发表专着《企业成长理论》。

在书中，她对企业多元化成长的有关问题进行了讨论，彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关。

企业的新经营活动离开原有的独特专长领域越远，为应付市场保持竞争力所需付出的努力就越大。

钱德勒（1962）提出了“结构跟随战略”的着名论断。

他认为，美国企业的成长一般都经历了四个阶段，与每个阶段的企业战略相适应，产生了不同形式的组织结构。

四个阶段的企业战略可简述为：

数量扩大战略；地区扩展战略；垂直一体化战略；多元化经营战略。

在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部——简称“事业部制”的分权管理结构。

（三）多元化战略与企业发展

多元化经营在今天已经成为企业重要的管理战略之一，与专业化经营相比而言，其内容主要有产品多元化、市场多元化，投资区域多元化和资本多元化。

许多知名的世界大企业都通过实施这种战略而成为巨头，因而可以想象这种经营方式必然有其自身的魅力。

这种力量主要来源于：

投资于新领域可使企业突破增长的极限，找到新的利润增长点和成长机遇；同时多元化的增长方式利于企业分散经营风险，保持稳定性；企业在多年经营过程中积累起来的资源优势，尤其是无形资产能得到更好的利用和深度开发。

可以说，多元化经营兼顾了冒险与稳定，既守住了大本营，又不断进军新行业，拓展发展空间，因而成为企业称霸的一大招数。

战后发达资本主义国家的许多老牌企业多呈现多元化、大型化、集团化特点，涉足领域越来越广泛，有的甚至成为本国经济及国际经济活动的主宰力量。

应该说，多元化已经成为当今企业发展和扩张的一种重要形态，是企业成长的一个高级阶段。

二、多元化经营战略优劣势并存

（一）多元化经营的优势

多元化最明显的优点是有些重要资源能实现共享，如销售网络，科研开发能力等，这是国内外理论界、企业界一致赞同的观点，世界500强的很多企业正是遵循了这一原则，才成功地跻身于这一行列的；多元化的另一个优势便是分散风险，市场的复杂性决定了企业的投资不可能完全正确，多元化经营变为分散风险创造了条件。

这也就是当企业专业化发展到一定阶段后，必然要实行多元化战略的原因。

具体有以下几点优势：

1．多元化经营可以充分利用企业内部优势

多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。

由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。

多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。

一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。

而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。

多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。

特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。

2．多元化经营可以有效规避企业经营风险

从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。

实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。

如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。

（二）多元化经营战略的弊端

首先，过分追求多元化经营有财务风险。

众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。

这与国外的情况不同。

在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。

因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。

我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。

一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。

事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。

如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。

其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误。

这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。

无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。

行业进入不是一个简单的“买入”过程。

企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。

另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。

俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。

失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。

国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。

在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。

面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。

日本的著名企业家松下幸之助先生对这个问题的看法能给我们以某种启迪。

他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说：

在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。

当然，多元化也有其优点。

但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。

也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。

最后，过分追求多元化经营会造成管理质量下降。

这是因为，购并行为，特别是无关联多元化中的购并，会使企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。

在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。

企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。

美国著名企业家亚科卡是深谙此道的。

当年，在他接手深陷困境、濒临破产的克莱斯勒汽车公司后，为了挽救公司，毅然将每年有5000万美元利润的坦克工厂卖了出去。

他认为，建造坦克不是克莱斯勒汽车公司的主要经营领域，如果公司想要有发展前途的话，还是必须在汽车工业上求得发展。

综上所述，要客观辨证地看待“专业化”经营与“多元化”经营的利弊。

“专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的需求，并能准确把握顾客需求的变化。

同时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。

从国外市场营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律的、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。

三、对我国企业多元化经营的思考

（一）现状分析

中国的多元化企业大多数都是“小而弱”的企业单元组成，很容易遭受竞争的冲击。

这些多元化经营的企业大多数业务单元的能力都不足以应对激烈竞争。

一旦激烈竞争开始，这些业务单元将是市场上首先发生亏损，并最容易被淘汰的部分。

这些多元化企业之所以还能生存的原因与我国的现实情况是分不开的：

一方面是激烈竞争还没有波及到这些企业的所有领域，因此这些企业还可以“拆了东墙补西墙”；另一方面是地方性保护措施，或者通过政策关系给予优惠的业务，或者是给予支持性贷款，从而避免企业关门导致员工下岗，带来社会动荡。

像长虹、海尔等少数正在成熟起来的强势企业的成功之本，正是在于其核心竞争力的日益强盛，并初步形成了自己特定的核心竞争力的培育机制。

因此，我国企业进行多元化经营时，应以核心竞争力为依据，以核心竞争力去选择多元化经营的领域，应更多地考虑自己的资源、能力和专长，在自己拥有一定优势的领域附近经营，而不是简单地扩大规模。

（二）“多元化”与“专业化”的选择问题

1.多元化经营应建立在企业核心竞争力基础上

根据竞争力理论，企业的经营风险与经营效益主要取决于企业竞争力，特别是企业核心竞争力。

企业核心竞争力是指企业竞争力中那些最基本的、最活跃的、最能保持企业长期稳定的竞争优势，并获得稳定的超额利润的竞争力。

它具有一定的层次结构，可以用五个维度来描述，即企业战略管理能力、企业核心制造能力、企业核心技术能力、企业核心营销能力和企业组织界面管理能力。

企业核心竞争力在企业的多元化经营战略中占据着不可缺少的核心地位，是企业多元化经营战略的灵魂。

西方国家、一些企业已经或正在实施的合并，其最直接、最现实的目标就是核心竞争力的强化和新核心机制的构建。

据美国统计，具有核心竞争力的公司的多元化扩张成功率在70％左右，无核心竞争力的公司的多元化扩张成功率低于30％。

企业只有在自己的强项方面站稳了脚跟，尔后才可涉足其它领域，但实行多元化应围绕核心技术、核心能力实行相关多元化，而不是无关多元化。

虽然说实行无关多元化战略的企业也有成功的范例，那只能当作个案，这是和我国当前的经济环境及政策有关的，而且这种盲目多元化存在很大风险，企业是不可能长期发展的。

因此，只有把多元化经营的战略放在核心竞争优势的框架中考察，才能认清多元化经营的作用和回答应不应该、何时、何种方式、多快速度实施多元化经营的问题。

当多元化经营的面不宽，且建立在核心竞争优势的基础上时，多元化经营与核心竞争优势并没有矛盾，如宏达公司利用其电机方面的核心竞争优势在不同有动力机械产品上的经营。

当多元化经营与核心竞争优势无关时，多元化经营常是企业经营战略的陷井。

从产业看，当企业的多元化经营是因为自身的主导产业处在生命周期末端时，及时进行多元化经营是一个正确的选择，如烟草行业从长远看是一个夕阳产业，烟草企业进行多元化经营是恰当的。

当然，在那些产业上进行经营是另一个问题。

从时间上看，当企业的核心能力已形成，为了避免核心能力的刚性，迎接新的市场机遇和国际环境，进行适当的多元化经营也是合理的。

2.多元化经营的客观条件

企业是否要走多元化发展之路，是需要一定的客观条件作为契机的：

多元化经营的前提，一是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都已经到了非常高的水平；二是新进入的领域必有优势所在，也就是说有其核心竞争力优势。

本文认为出现以下情况时企业可以考虑多元化。

（1）自己所在的领域处于成熟期后期或衰退期时。

这时，专业化企业要谋求生存必须寻求新的专业领域，在经营原来领域的同时，慢慢的向新的领域过渡。

（2）当市场上出现新的市场机会，而且现在企业完全有能力、有资金来把握这个机会，这时，利用这个机会，进行多元化无疑是明智的。

（3）当企业成长遇到瓶颈，而企业又有充足的流动资金，这时企业可以考虑多元化。

（4）当企业已经形成了自己的核心竞争力，这时企业就可以考虑围绕自己的核心竞争力来实行多元化。

3.我国企业多元化经营的发展之路

纵观世界知名多元化企业的发展，成功的多元化企业都是专业化成功之后的延伸。

分析这些企业的成功史，都是在一个领域取得相对垄断地位后，再借鉴本领域的相关技术和成功经验进行其它产业延伸，逐步形成多元化体系。

就像现在的微软，在操作系统等取得垄断地位后，加强在游戏机、搜索引擎、商用软件中间体的竞争，持续获得新的利润成长来源。

对于中国的企业而言，唯一出路是学习成功规律，然后走自己的成功之路。

“数一数二”是多元化企业的必然文化导向，而且需要中国的多元化企业领导“身体力行”。

迅速砍掉盈利希望不大的业务单元，进行主动的“战略收缩”。

然后，聚焦在自己擅长的领域，加强研发（包括市场、技术等研发）与利润导向型创新，逐步发展自己的独特价值。

就像拳头，要朝着更准、更有利润的方向打出去，成功实现企业的“二次创业”。

我国企业在多元化发展过程中应重点考虑以下几个方面的问题：

（1）客观评估自身实力。

中国企业在经营发展过程中往往忽略了对自身实力的客观评估，在选择经营战略时首先考虑的是企业可能获得的利润，而对企业选择战略后所面临的风险则考虑不周。

往往是进入新行业或新领域后才发现事情并不像之前想象的那么简单，一旦技术、资金或市场其任何一方面出现问题，都有可能引发企业的经营危机。

由于前期已经投入了大量资源，这时企业往往又会陷入进退两难的局面。

因此，我国的企业要想不断发展，首先就要对自己进行客观分析，对自身的能力有一个正确的认识。

只有这样才有可能客观地选择经营战略，提高成功几率。

（2）认真分析产业前景。

任何产业发展都具有周期性。

国内企业在经营战略的选择过程中应该对将要进入的产业进行充分的分析和研究，搞清其目前所处的发展阶段。

对于处于成长期的产业应该采取迅速进入占领市场的策略，面对已进入成熟期或衰退期的产业则应该慎重考虑，除非企业本身具有极强的竞争力，能够在该产业中形成垄断地位，否则不应贸然进入，避免企业投入大量资源后得不到应有的回报。

（3）避免人为因素干扰。

国内企业在选择经营战略时往往会受一些不正常因素的影响。

例如，许多企业在选择经营战略时不是根据企业需求而选择，而是根据经营者的个人喜怒而选择。

另外还有一些国有企业在经营战略的选择上往往不能自主，行政命令的干预使得企业的经营方向发生了巨大改变。

这些因素的出现无疑不利于企业的发展。

国内企业要想成功发展，就必须摆脱这些困扰，一切应以企业的根本利益为重。

（4）提高应变能力。

由于市场的需求是变幻莫测的，所以国内企业在增强自身实力的同时必须对市场的变化有所反映，及时调整经营战略。

无论企业选择的是专业化还是多元化，都并非是一劳永逸的，成功的关键就在于适当地转变经营策略以符合市场需求，从而保障企业自身的利益不受损失。