应对人才流失的非常措施.docx

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应对人才流失的非常措施

应对人才流失的非常措施

一、企业人才流失的影响、特点及成因分析；

（一）影响；１．人才流失成为一种常态；２．人才流失频率越来越快；３．人才流失呈现“集体”意识；（三）成因分析；１．个人原因；２．组织原因；３．外界原因；二、人才危机管理的内涵；三、人才危机管理的策略；

（一）危机预防；１．人才危机意识的培养；２．人才危机管理计划的制定与培训；３．建立人才危机预警管理系统；

（二）危机处理；１．危机沟通管理；２．空缺职位的填补；３．危机损失的控制；（三）危机事后管理；１．改善组织管理；２．离职员工管理；参考文献：

　　人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场。

当今愈演愈烈的人才流失风暴逐渐让企业经营者意识到，当优秀员工离职作为企业人力资源必需面对的一种常态时，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。

　　一、企业人才流失的影响、特点及成因分析

（一）影响

　　对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。

正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。

泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本：

　　首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低；

　　其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会；

　　另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。

更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。

人才流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里。

（二）特点

　　１．人才流失成为一种常态

　　随着经济全球化和技术革命的进一步拓展，市场竞争日益激烈。

在这场争夺的背后，人才的竞争又是重中之重。

大量跨国公司在扩张过程中实行的都是人才本土化战略，他们登陆中国的第一步便是挖人。

同时，本土崛起的民营高科技公司发展迅猛，对人才的渴求也非常迫切。

这两股力量直接发起了这场人才争夺大战。

在未来相当长的一段时间内，人才相对于资本等其他资源的稀缺性将使高素质的人才在各个企业之间流动成为一种常态。

　　２．人才流失频率越来越快

　　某些拥有卓越管理经验、掌握市场资源或是技术资源的优秀人才，因其在整个劳动力市场上的高度稀缺性，永远是各个企业争夺的对象；另一方面，他们为追求自身最大价值也不断变换服务对象。

供求的失衡和市场竞争所导致的各企业势力对比的迅速改变使得优秀人才不断流向名牌企业，其频率也越来越快。

　　３．人才流失呈现“集体”意识

　　近来企业人才流失的最大特点莫过于核心员工的“集体跳槽”，如北大方正助理总裁周险峰率３０多位ＰＣ技术骨干集体跳槽加盟海信数码健力宝销售公司总经理蒋兴洲与２０多位销售经理集体离职。

这些事件均在业界引起了轩然大波，而且有着愈演愈烈的苗头。

随着这种现象的增多，其背后的原因也值得我们认真思考。

　　（三）成因分析

　　１．个人原因

　　因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。

这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。

　　２．组织原因

从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业管理问题。

其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的

薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。

正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。

　　３．外界原因

　　一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。

正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。

　　二、人才危机管理的内涵

　　所谓危机，是指对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织在极短的时间内做出关键性决策和进行紧急回应的突然性事件，一般具有突发性、紧迫性和危害性的特点。

对企业而言，优秀员工流失使组织各项职能活动遭到巨大影响甚至被迫中断，若是核心员工集体跳槽，对企业来讲很有可能是灭顶之灾，正因如此，人才流失才被看作是企业危机。

面对人才流失，企业应未雨绸缪，事先制定危机管理方略。

　　人才危机管理就是指对企业人才安全管理中各种潜在或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未然，将其带来的损失降到最低程度，甚至从中得利。

人才危机管理要求企业预测并及时发现外部劳动力市场

的发展变化和企业内部管理制度给员工稳定所带来的各种影响，制定并实施消除不良影响的人力资源管理措施，从而保证企业人才队伍的稳定。

　　三、人才危机管理的策略

　　针对人才流失危机形成及其发展特点，人才危机管理可分为三个阶段：

危机预防、危机处理和危机事后管理。

危机预防是人才危机管理的关键，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机管理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。

一旦人才流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。

人才流失危机平息后，危机管理并没有随之结束，企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后管理。

三个阶段相互联系，缺一不可。

下面，笔者分别对各个阶段展开论述。

（一）危机预防

　　１．人才危机意识的培养

　　企业要想进行卓有成效的人才危机管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识。

无论何时，高素质的人才永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。

对一个企业而言，能否留住人才在某种意义上决定了其经营的成败，企业管理者必需从战略的高度认识到这一点。

企业管理者的人才危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的“人本管理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理的服务对象。

企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。

　　２．人才危机管理计划的制定与培训

　　人才危机管理计划的作用在于一旦发生人才流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。

该计划应包括以下内容：

（１）危机管理小组的构成；（２）危机处理的基本原则；（３）危机处理方案；（４）危机管理程序等。

人才危机管理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。

为了使人才危机管理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要管理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。

计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机管理小组如何实施沟通管理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。

由于涉及到核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项管理制度，而不是怀疑某人即将离职。

　　３．建立人才危机预警管理系统

　　人才危机预警管理系统是对企业人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警示和调控的管理活动，它是企业人才危机管理系统的一个子系统。

建立人才流失危机预警管理系统，关键是在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满意度、工作压力感、员工对公司认同感等。

预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机管理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的管理决策，是改善组织管理以化解危机还是正式启动危机管理程序。

危机预警管理系统的目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题，从而为改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。

（二）危机处理

　　１．危机沟通管理

　　危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。

根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。

在收到员工的离职信后，企业应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度管理有问题，看看有没有挽回的可能。

如果员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。

这种富有人情味的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。

同时，员工（尤其是核心员工）离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢掌握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。

　　２．空缺职位的填补

　　人才流失危机发生后，危机管理小组应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。

企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工，另一个是外部劳动力市场。

人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。

对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘。

对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。

在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。

同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。

通过这些措施，有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。

　　３．危机损失的控制

　　人才流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的管理经验和方法等。

对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，人才危机管理的重要步骤便是企业在员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。

首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离职后这些资源牢牢掌握在企业手中。

做好以上工作后，即使员工离职，只要企业还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。

　　（三）危机事后管理

　　任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。

　　美国著名危机管理专家诺曼·Ｒ·奥古斯丁指出，危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利。

因此，人才流失危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。

　　１．改善组织管理

　　人才流失危机控制后，整个危机管理活动并没有随之结束。

企业必须重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。

对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司充满信心。

另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机管理机制更加完善。

　　２．离职员工管理

　　员工离职之后，企业还必需跟踪管理，尤其是对于那些核心员工。

财富５００强公司中很多企业相当重视离职员工的管理，因为这些“跑了”的人还可以成为资源，如有些员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务，而且一旦时机或条件成熟，他们很有可能重新回到公司的麾下，因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。

分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。

在这方面做得比较优秀的是麦肯锡公司，它不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工个人事业得到一定发展时，他们往往会成为麦肯锡公司咨询业务的大买家。

实施离职员工管理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。

“集体起跳”何时发生

　　赛思管理顾问公司经理黄剑：

人才流动中最棘手的情况就是集体跳槽。

　　集体跳槽是一个功能团队，比如技术、销售团队预先有某种约定，一起从一家公司跳到另一家公司。

判定集体跳槽关键是看跳槽者是不是以一个团体的名义与雇主签约。

如果是雇员一个个地先后跳到同一家公司，以个人身份与新雇主签约，那么就不算是集体跳槽。

在一些规模比较小的行业，同行业企业的雇员之间比较熟识，他们在业内不同企业之间流动也不算是集体跳槽。

　　所谓集体跳槽，是这样一些情况，比如说，一家企业看中了某个人，但对方坚持要求所在的团体一起过去，或者某企业的某个部门的人集体跳到另一家企业，这在IT、房地产、酒店、商场管理等行业都发生过，近两年还较为频繁。

　　出现集体跳槽的行业多半是行业门槛比较高的，一个团队可能自己有技术、有能力，也有比较好的想法，但受制于比如资金、许可证等入行门槛，不能单独另起炉灶，只能借助其他公司的平台。

因此集体跳槽的现象反映了目前行业成熟度提高、准入门槛提高的现实。

　　前几年在资金来源比较充足的情况下，常常会有一个企业的某些核心人员跳出来独立创业，现在则演变为集体跳槽。

比如IT行业有从事SP（无限内容提供商）增值服务的一个团队，就以集体跳槽的方式挂靠到另一家企业去做项目。

　　集体跳槽者可能有各种考虑，但主要是为了薪酬和事业发展。

比如一个销售团队愿意跳到一个新企业，是由于在那里业务更容易开展，回报会更多。

　　长期从事猎头工作的管理咨询专家王宇峰：

集体跳槽在IT业比较常见，IT行业技术更新快，人才流动频率也比较快，普通员工一年流动一次、骨干员工两三年流动一次都属正常。

而且国内IT企业不论大小，在管理体系、工作流程上差别不太大，因此集体跳槽的情况难免发生。

　　集体跳槽是市场资源重新配置的表现，也是人才寻求新的发展机遇的表现，就像水从高处流下来，遇到有缝隙的地方一定会去填补的。

我理解雇员选择集体跳槽，是由于骨干队伍的想法、抱负跟原公司发生冲突，以及跟原雇主在企业定位等方面旨趣不同，于是选择另谋高就。

　　还有的则是因为，原企业在规模扩大以后，骨干团队所开展的项目就成了公司业务的一个环节。

比如一个企业集团有笔记本业务、PC业务、网络业务、集成系统业务等。

做PC项目部可能只占它1/5的份额，这个团队在集团里面的重要程度就降低了。

在这个大企业里，团队核心人员可能只能待在部门经理的位置上，难有升职。

　　相比之下，如果去一个专做PC业务的公司，在新公司可能会从销售经理做到部门总监、事业部经理，甚至企业老总，个人的归属感和价值感更强，因此出于对个人晋升空间和职业发展的考虑，他们会选择离开原企业。

　　企业管理受到挑战

　　黄剑：

接纳集体跳槽的企业多半是一些正处于扩张阶段的公司，或者管理本身就属于松散型的公司。

运作比较规范的外企和国企一般不会接受集体跳槽；相反很多民企，由于缺乏核心技术或规范管理，短期内为了拿下某个项目或解决某个技术问题，会接受这种跳槽集体。

对于接纳企业来说，可能有了这批人，立刻就能运转赚钱，但是企业本身没有得到相应的管理、技术经验；当然也有企业能够使本公司员工进入跳过来的团队里去学习提高，最终将这个团队划归为本公司的某个部门统一管理，这就要看双方的博弈了。

　　同时，接纳集体跳槽的企业也冒着很大的管理风险，因为要接纳的团队既然能从别的公司跳过来，他们也能从你这儿跳走，需要预防他们再次起跳。

集体跳槽的团队在人员素质上可能是参差不齐的，新企业可能只需要其中的一两个人就够了，但后者为了维护所在团体的利益，要求整团接受，新企业的用人成本会增加很多，况且这些团队本身形成了固定的工作模式和一些潜规则，如何融入新企业的企业组织和企业文化之中也是一个问题。

因此是否接纳集体跳槽，新公司也要在诸多方面权衡利弊，周全考虑。

　　集体跳槽对于原企业损失是最大的，可能一个团队走掉，这个公司的一根顶梁柱就塌掉了。

但是集体跳槽的发生也反映了原公司在管理方面存在着漏洞。

企业的运营过分地依赖某些人，企业内部出现拉帮结派，这是很不正常的，需要原公司好好反思总结。

　　王宇峰：

集体跳槽对有些公司的打击是致命的，特别是公司发展集中在少数几个人手中的公司；如果公司相对成熟，职位已经细化，铸成了铁打的营盘流水的兵，那么影响就会小一些。

　　接受集体跳槽的公司多半是为了眼前短期效益的提升或解决亟待攻克的难题。

跳槽集体空降到新公司能否实现成功合作涉及到诸多因素，失败的相对来说多一些，当然也有成功的例子。

他们的职业期望和新公司所提供的平台如果能够对等匹配的话，可能发展就顺利一些，毕竟集体跳槽多数是跳到新的不太成熟的公司，他们的付出会更多，可以说是机遇与挑战并存。

　　化解危机应防患于未然

　　黄剑：

由于集体跳槽者是以一个团队的方式跟聘用企业谈判，这与个人跳槽在性质上发生了很大的变化。

个人跳槽者与新公司要签订用人协议、遵守公司各项规定；而接纳集体跳槽者的企业，在人员管理上就多了一些要考虑的因素。

比如能不能将跳槽集体的人员打散、安排到公司各部门，跳槽者们是否完全接受新公司的规章制度和管理流程等等，经常是要打问号的。

　　很多时候，新公司向跳槽集体出让了很大的权限，比如只给他们划拨一个资金总额度，怎么分完全由小集体自行决定、自负盈亏。

对集体跳槽现象，要看到它的市场和经济基础；企业用人行为本身从某种角度讲，也是一种市场化的行为，没有必要对此大加鞭挞。

我只想强调，接纳跳槽集体的新企业会面临着较大的风险，牺牲其部分的管理权限，吸纳的成本也会比较高，而集体跳槽者由于人数众多，可能在遵守职业道德等方面隐患较多，目前这方面的法律规范还没有完善。

　　王宇峰：

作为企业，应该如何防范员工集体跳槽？

就像水坝一样，前期的裂缝要及时堵住，一般出现这样的情况会有先兆的，需要及时发现、封堵这个裂口。

外企这种情况很少，因为外企一般运作比较成熟，内部分工非常细，骨干人员在他所处的位置都负责细化了的工作，他在自己的职位上可能称得上是专家，但却不太可能拥有统筹整合的能力；而且外企的人力资源部门有专人负责与公司员工的沟通，针对员工的优势、特点，与员工就工作满意度、职业生涯规划等进行探讨。

目前国内企业针对每一个员工还达不到这一步，但对核心员工应该是加以重视的，如果经常就他们个人待遇、晋升提高等方面进行交流，掌握情况，就可以及时化解集体跳槽的危机。