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经济管理学案例大全
案例一:
美国著名的福特汽车公司新泽西的一家分工厂,过去曾因管理混乱,而差点倒闭。
后来总公司派去了一位很能干的人物,在他到任后的第三大,就发现了问题的症结:
偌大的厂房里,一道道流水线如同一道道屏障隔断了工人们之间的直接交流;机器的轰鸣声,试车线上滚动轴发生的噪音更使人们关于工作的信息交流越发难以实现。
由于工厂濒临倒闭,过去的领导一个劲地要生产任务,而将大家一同聚餐、厂外共同娱乐时间压缩到了最低线。
所有这些,使得员工们彼此谈心、交往的机会微乎其微,工厂的凄凉景象很快使他们工作的热情大减,人际关系的冷漠也使员工本来很坏的心情雪上加霜。
组织内出现了混乱,人们口角不断,不必要的争议也开始增多,有的人还干脆就破罐破摔,工厂的情势每况愈下这才到总部去搬来救兵。
这位新任的管理者在敏锐地觉察到这一问题的根本之后,果断地决定以后员工的午餐费由厂里负担,希望所有的人都能留下来聚餐,共渡难关。
在员工看来,工厂可能到了最后关头,需要大干一番了,所以心甘情愿地努力工作,其实这位经理的真实意图就在于给员工们一个互相沟通了解的机会,以建立信任空间,使组织的人际关系有所改观。
在每天中午大家就餐时,经理还亲自在食堂的一角架起了烤肉架,免费为每位员工烤肉。
一番辛苦没有白费,在那段日子,员工们餐桌上谈论的话题都是有关组织未来的走向的问题,大家纷纷献计献策,并就工作中的问题主动拿出来讨论,寻求最佳的解决途径。
这位经理的决定是有相当风险的。
他冒着成本增加的危险拯救了企业不良的人际关系,使所有的成员又都回到了一个和谐的氛围中去了。
尽管机器的噪音还是不止,但已经挡不住人们内心深处的交流了。
两个月后,企业业绩回转,5个月后,企业奇迹般的开始赢利了。
这个企业至今还保持着这一传统,中午餐大家欢聚一堂,由经理亲自派送烤肉。
问:
试用西方古典管理思想的相关知识,谈谈你对这位新经理做法的认识。
答:
行为科学认为人不单是“经济人”,还是“社会人”,影响工人生产效率的因素除了物质条件外,还有人的工作情绪。
人的工作情绪又受社会及本人心理因素的影响。
埃尔顿·梅奥“霍桑试验”表明:
①生产效率不仅受物理的、生理的因素影响,而且受社会环境、社会心理的影响。
作为“社会人”,他们不是单纯地追求金钱收入,还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会和心理欲望的满足。
②满足工人的社会欲望,提高工人的士气,是提高生产效率的关键。
生产效率的提高,关键在于工作态度的改变,“士气”高低决定于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度,满足程度越高,“士气”就越高,生产效率也越高。
“士气”又于家庭、社会生活的影响以及企业中人与人之间的关系。
③企业中实际存在着“非正式组织”。
非正式组织以感情为主要标准,如果管理者依据效率与成本的要求来进行管理而忽略工人的感情,那么两者之间必将发生矛盾,妨碍企业目标的实现。
④企业领导要组织好集体工作,采取措施改善人际关系,提高士气,促进协作。
由此可见,协调人与人关系,是企业管理者成功的关键。
找准结症。
福特汽车公司新泽西分厂新经理上任后,就敏锐地发现了工厂生产效率不高的症结,员工交流沟通不畅、交流不够,冷酷的大机器车间环境使他们热情大减,员工关系更加冷漠,导致组织内部人际关系紧张、混乱,严重影响了企业的绩效。
抓住要害。
新经理并未直接将效率、成本原则作为首选策略,而是以“午餐”聚餐为切入点,为员工们提供彼此谈心、交往的机会,从而增进工厂内人与人之间相互沟通,相互了解,逐渐建立了人际信任,改善企业内部人际关系,为大家达成工作共识奠定的基础。
提振士气。
新经理以组织为家,提供免费午餐,亲自为员工烤肉,虽然成本有所增加,但他用真心换来了员工们的快乐和信任,使他们愿意敝开心扉,畅所欲言,献计献策,营造出齐心协力,共渡难关的和谐工作氛围,有利于提升士气,提振工作激情,促进业绩显著回升,达成了绩效管理目标。
案例二:
西安杨森的人力资源管理实践,充满了人情气息。
每当逢年过节,总裁即使在外出差、休假,也不会忘记寄贺卡,捎给公司员工的关爱的感情载体。
在员工过生日的时候,总会得到公司领导的问候。
员工生病休息,部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望或写信慰问。
员工结婚或生小孩,公司有些活动,还邀请员工家属参加,一起分享大家庭的快乐。
西安杨森的内部刊物,名字就叫《我们的家》,以此作为沟通信息、联络感情、互相关怀的桥梁。
另外,由于种种原因,中国员工福利思想相当浓厚。
针对这一状况,公司一方面教育员工要摈弃福利思想,另一方面又充分考虑到中国社会保障体系不完善的现状,尽可能的为员工解决实际问题。
经过公司的中外方高级领导之间几年的磨合,终于形成共识。
职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担,有专门的部门负责;员工的医疗费用可以全部报销。
在住房上,他们借鉴新加坡的做法,并结合中国房改政策,员工每月按工资支出25%,公司相应支出35%,建立职工购房基金。
这样,在西安杨森工作4到6年基本上就可以购买房子了。
问:
试用西方近现代管理思想的相关知识,谈谈你对西安杨森人力资源管理实践做法的认识。
答:
西安杨森充满人性化的环境,充分展现了公司管理层高度重视人的因素。
（1）人际关系理论把人的动因看成为一种社会心理,把人看成是社会人,影响人的劳动积极性的因素,除了物质利益之外,还有社会的心理因素,强调人的欲望、感情和动机的作用。
管理者必须重视人际关系的调整,通过交往把人紧密联系在一起,影响他们的工作态度,达成企业的生产效率和目标。
需要层次理论、成就理论、双因素理论都认为,人有社交需要和亲和需要,希望从同事获得关心,保持友谊。
杨森总裁充分运用了人际关系理论,采用“以员工为中心”的管理方法,通过寄贺卡,祝福员工生日,看望、慰问生病员工,邀请员工家属参加聚会,这种对员工的充分尊重和人文关怀,有利于满足人的社交欲、归属感等社会心理需要,激励和诱导员工在工作中发挥主动性、创造性,增强员工对企业的忠诚度。
（2）群体行为学派认为,信息交流是管理关系的基础之一。
管理层了解情况、计划、决策、指挥、协调控制、改善关系等,都离不开信息交流。
社会学派认为,组织是由个人组成的协作系统,个人只有在一定相互作用的社会关系下,同他人协作才能发挥作用。
正式组织作为一个协作系统,包含三个基本要素:
信息交流;作贡献的意愿;共同的目的。
管理者的职能是提供信息交流、促成个人付出必要的努力和规定组织的目标。
西安杨森创办内部刊物《我们的家》,是一种典型的满足需要式信息交流,以此作为沟通信息、联络感情、互相关怀的桥梁,满足员工社会交往、争取同情与共鸣、建立与发展人际关系等需要,强化了组织认同感和社会归属感,进而影响员工的协作精神,号召他们把企业当成“我们的家”,忠于组织、相信组织目标。
（3）需求层次理论认为,人在经济上有失业、意外事故、养老、医疗、住房等方面的安全需要。
双因素理论认为,保健因素包括人际关系、工资、福利等,这些因素不会产生激励作用,但如果恶化就会产生对工作的不满意。
权变理论要求管理者针对不同具体条件采用不同的组织结构领导模式和其他管理技术。
杨森公司高层信息沟通是顺畅的,他们充分理解了员工的福利思想,并在了解中国社会保障体系不完善的现状后,转变管理思路,尽可能的为员工解决待业、就业、退休保险、人身保险,报销医疗费,建立用住房基金,从根本上满足员工在安全需要、保健因素,从而解决了企业员工的后顾之忧,提高了他们的满意度。
案例三:
钢材集团总公司下有8个分公司。
其中第一、第二、第三分公司是集团中规模最大的分
公司。
张、王、李三人分别任第一、第二、第三分公司的业务科长。
今年比利时召开全球钢材交易大会,此次会议对集团未来的发展和市场定位非常重要。
集团决定让最具规模的第一、第二、第三分公司的科长同去参加此次会议。
会议3天,加上来回的路程和周末,一共用去了一周的时间。
回来后,第四分公司没有参会的赵科长是新近被提拔的年轻的科长,很想同他们了解一些目前国际上最新的动态,就主动给张、王、李打电话询问什么时间方便开个小会。
第一分公司的张科长还没有搞清楚赵科长的意图就打断说:
"我现在手头有很多积压的文件,一半天没有时间,无论什么事情等过两天再说吧。
"第二分公司的王科长比较耐心的听完后,思考了一下说:
"上午我要处理开会期间没有办的工作,下午有时间,欢迎你来找我。
"第三分公司的李科长表现的很热情:
"没问题,你现在来都可以。
"赵科长感到三个科长管理风格相差很多,觉得他们可能从会上感受到的内容也可能各有不同,决定分别找三个科长聊聊,时间上也不发生冲突。
这样既可以了解市场的动态,又可以分别向三个科长请教一些管理的方法。
问:
三个科长是同行业的,假定他们的职责大体相当,开会离开的七天里,科里工作也是大致相似的,那么,三个科长会后的状况为何如此不一样呢?
结合领导理论,你认为哪种科长的管理风格更可取?
为什么?
答:
首先我们假设三位科长都是称职的,并认真地参加了这次国际会议。
三个科长的状况不同,缘于各自的领导管理风格差异。
根据管理方格理论,张科长属于任务型领导（9,1型）,全身心地投入工作事务,但不大关心人,人际关系上比较缺乏沟通与协调,长此以往可能影响士气,生产效率不能持久。
王科长属于团队型领导（9,9型）,既关心生产,又关心人的因素,其领导行为注重管理责任与人际关系的协调一致和统筹解决,比较有效。
李科长属于俱乐部型领导（1,9型）,只关心人,而不大管生产。
高度重视友好的人际关系,但其领导行为忽视了管理者角色的责任和担当,不利于提高生产效率,在激烈的现代社会生活中很难立足。
根据权变理论,张科长领导风格属于任务导向型,对工作的重视程度超过对人的关心程度,如果其科长权力弱时,上下级关系容易恶化,任务结构化程度低,使其处于不利的环境;如果其科长权力强时,环境于处于中等。
而王科长的风格也属于任务导向型,但任务结构化程度高,又有利于建立良好的上下级关系,如果其科长权力强时,其领导环境最为有利;而其科长权力处于弱时,领导环境为中等。
而王科长作为关系导向型,领导者与成员的关系,无论权力强弱,都处于中等的领导环境。
综合考虑,王科长的领导风格比较可取。
案例四:
哈佛商学院向全世界出版了近4万个案例。
被购买频率最高的案例是位于克利夫兰的林肯电器公司。
该公司年销售额为44亿美元,拥有2400名员工,并且形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电器公司的生产工人按件计酬,他们没有最低小时工资。
员工为公司工作两年后,便可以分年终奖金。
该公司的奖金制度有一整套计算公式,全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩,可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。
在过去的56年中,平均奖金额是基本工资的95.9%,该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。
近几年经济发展迅速,员工年平均收入为44000美元,远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平,在不景气的年头里,如1982年的经济萧条时期,林肯公司员工收入降为27000美元,这虽然相比其它公司还不算坏,可与经济发展时期比就差了一大截。
当然,作为对政策的回报,员工也相应要做到几点:
在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定;而且接受工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量,
而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识,如果工人生产出一个不合标准的部件,那么除非这个部件修改至符合标准,否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统,形成了一种很有压力的氛围,有些工人还因此产生了一定的焦虑感,但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司一位管理者估计,与国内竞争对手相比,林肯公司的总体生产率是他们的两倍。
自30年代经济大萧条以后,公司年年获利丰厚,没有缺过一次分红。
该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久,该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。
问:
结合激励理论的相关知识,你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性?
为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作?
你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?
答:
（一）主要运用了以下激励理论:
（1）公平理论。
（2）期望理论。
（3）双因素理论。
（4）强化理论。
（二）
（1）满足员工的公平感受。
员工年平均收入远远超出制造业员工年收入的平均水平,在不景气的年头里,即使在经济萧条时期,林肯公司员工收入下降,但相比其它公司还不算坏,这使员工在做横向和纵向比较时感到公平。
（2）满足员工的期望。
按件计酬,奖金制度有一整套计算公式,全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩,使员工比较容易地预见实现公司目标以及获得个人利益的可能性,且很好地处理“努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要的关系”。
（3）公司自1958年开始一直推行职业保障政策,从那时起,他们没有辞退过一名员工。
从而增强了员工的职业安全感和社会归属感。
（4）如果工人生产出一个不合标准的部件,那么除非这个部件修改至符合标准,否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
通过负强化,有助于引导员工正确理解公司对生产率和成本效益的要求。
（三）严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统,却形成了很有压力的氛围,有些工人还因此产生了一定的焦虑感,也给管理层带来了一些问题:
1）焦虑心理极有可能带来组织内部社会心理因素的变化,造成人际关系的紧张或不协调。
2）为了让物质激励导致员工激发动力、选择目标和付诸努力机制持续发挥作用。
管理层必然要为动态的激励系统投入相当精力,为员工设计目标而疲于奔命,一旦公司面临不利的市场环境或经济不景气,管理层孜孜不倦建立的激励系统将遭受重创乃至瘫痪。
3）激励导致成本增加。
员工被不断激发的日益增长的期望值,极易导致成本核算中降低的成本费用实际被转移到满足员工的进步目标中去。
4）激励也会降低员工的士气。
按件计酬的工作制度,稳定的职业保障政策,多年来高于社会平均水平的年工资收入等,给员工形成一种固定的印象,那就是身在林肯公司便意味着一切,只要达到个人所期望的目标,便不愿激发更多的潜力。
案例五:
佛莱明公司是美国最大的食品批发商,然而,许多供应商都对它提出了指控,控告它随意拖延支付给供应商的货款（每年数额大约是1亿美元）这种行为被认为是佛莱明公司在5个亏损年度（1996—2000年）后为增加它的利润和回报收益而进行的转变战略中的一部分。
一位公司的顾问承认,佛莱明和卖主们的关系相当糟糕,他们不断拖延货款直到卖主终止供应才不得不付款,然后又开始拖延。
佛莱明公司很清楚自己有多少与供货商讨价还价的权力,并将这种权力发挥的淋漓尽致。
许多食品制造商都要依赖大的食品批发商来分销他们的产品,没有其他的途径。
因此,通过佛莱明公司来销售商品的制造商们在是否切断对佛莱明的供货面显得十分犹豫,虽然他们总是收不到钱,但没有替代公司可以取代佛莱明公司的角色。
佛莱明与其下游零售店的关系也闹得不愉快,凯马特（它的最大客户）和几个小的独立超市对它十分不满。
思考题:
1、请你评价这家公司的战略是否符合道德要求。
2、和这家公司做生意你会放心吗?
为什么?
3、如果你是这家公司的高级经理,你会以维护你公司的行为而骄傲吗?
4、如果你是这家公司的股东,你会对该公司的商誉和它的高级经理的品德满意吗?
英国著名诗人雪莱曾说过:
“一个人如果不是真正有道德,就不可能真正有智慧。
精明和智慧是非常不同的两件事。
精明的人是精细考虑他自己利益的人;智慧的人是精细考虑他人利益的人。
”
答:
（一）这是一种纯利己主义的行为,当然是不道德的。
（1）缺乏诚信。
佛莱明公司利用自已商业优势和垄断地位,建立不平等级的合作关系,长期拖欠应付生意伙伴的资金,以弥补自己的亏损,严重缺乏诚信,长此以往将会失去企业立足之基、发展之根本。
（2）缺乏社会责任。
企业在追求自身利益的同时,还应承担社会责任,共同维护诚信有序的市场环境。
佛莱明公司恶意拖欠货款,把风险转嫁给其他企业,造成其他企业生产经营困难。
这种将利己建立损他之上的行为,当然是不道德的;
（3）缺乏战略眼光。
这家企业选择的发展战略是不可持续的,虽然短期内可获得更多利益,但从长远来看必将失去生意伙伴的信任与合作意向,最终失去市场。
答:
（二）不放心。
（1）与之合作,利益必受损。
佛莱明公司靠风险转嫁,损害生意伙伴利益谋利的行为,对于供应商或分销商迟早都将面临资金紧张,乃至断链的危机,到期严重威胁企业的正常生产经营。
（2）企业战略方向错误,发展不可持续。
尤其把实现财务扭亏为盈战略目标置于拖欠货款之上,而不是通过创新商业盈利模式去开拓市场,“方向不对,努力白费”。
（3）缺乏诚信,扰乱市场秩序。
佛莱明公司这种恣意拖欠货款的恶劣行为,将会严重损害公司本身的声誉、形象和地位,必将受到市场规律的惩罚,最终危害自身持续发展。
答:
（三）我不会为维护企业损人利己的行为,更不会以此为骄傲,而是感到耻辱。
企业家品质在于创造物质财富的同时,更创造了社会精神财富。
洛克菲勒有句名言:
“人死而富有是一种耻辱。
”企业活动价值观决定企业组织的人文精神,从而构筑企业的灵魂。
损人而利己构筑的企业灵魂必将是肮脏、卑劣的灵魂,终将被市场和社会抛弃。
在道德这一点上,不仅功利主义为人所不齿,哪怕是实用主义都是一种伪善。
答:
（四）不满意。
这种损人利己的行为严重损害企业商誉,虽然在短时间内维护了股东的利益,但损害的是企业长远发展和股东的长远利益。
经营管理道德是企业品质与管理素质的内在构成。
作为高级经理,应当正确的做事,做正确的事。
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