北京银泰中心项目管理手册成本管理部分.docx

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北京银泰中心项目管理手册成本管理部分

项目管理程序手册

北京银泰中心

2004年9月

第五部分成本管理

5.1引言

有效的成本控制是项目管理团队进行财务管理的主要职责之一，其重要性决不亚于施工管理。

事实上，不当的财务管理有可能导致整个项目的永久停顿。

因此，一个有条理的具有详细检索和汇报功能的成本控制系统对管理一个项目是很重要的。

否则成本超支会在项目组不知晓的情况下愈演愈烈，以致于在发现该问题的时候已经贻误了采取措施的最佳时机。

完善的成本控制体系的另一益处是对变更、洽商和索赔的及时解决。

若采取适当的程序，可在短期内对承包商索赔进行评估，并作出接受或拒绝的决定，从而可以避免冗长的收尾索赔谈判工作。

本部分将详细介绍我们建议的项目成本控制程序，提供基础成本管理文件的样本并推断出典型的成本控制分析和项目成本汇报文件－每月成本报告。

5.2项目成本控制流程

5.3项目预算

有效的成本控制的第一步是由业主确立本项目的造价目标（概算）。

该造价目标的产生可以基于以往的项目造价或加以调整后的造价（每平方米目标造价x预测的建筑面积+现场费用），或以当前的市场价格资料为依据，并在此造价的基础上确定项目设计工作的“设计范围”。

知晓这种“成本上限”连同一个编制完善的设计大纲将直接会为设计师在选择不同的工程系统、外立面系统以及装饰完成面等方面提供指南。

然后由项目工料测量师（QS）在方案设计阶段编制预算，并与最初的造价目标（概算）加以比较。

若预算在“成本上限”以内且设计时间也符合要求，则业主应该认同项目设计的发展方向是正确的。

若设计工作令人满意但概念设计的预算超过造价目标，则业主需作出决定，是批准这个新造价作为预算（如他们想保留当前的设计），还是指示设计师修改设计方案以降低造价。

当需要设计修改时应将成本超支的数额告知设计队伍。

在随后的方案设计、深化设计和施工图制作的各阶段，该预算应不断地更新并按要求进行设计修改。

在每个设计阶段和每次公布项目预算时，业主都应该正式批准新的项目预算和相关的设计工作。

项目预算的及早制定和适当的管理将为项目管理团队在项目设计进程管理方面提供有力工具，并确保将与设计相关的成本超支减少到最低程度。

5.4变更、洽商管理流程

施工合同执行过程中发生的变更通常来自两个方面：

一、业主、设计方提出的设计变更；二、施工方提出的工程洽商。

设计变更依照政府要求采用表C2－3《设计变更通知单》。

设计变更是设计院提出的对原有设计的修改，造成该修改的原因有多种，可能是新的设计条件，也可能是业主方提出的某些使用功能的改变。

设计变更首先由设计方签发，然后由施工、监理、业主会签。

工程洽商依照政府要求采用表C2－4《工程洽商记录》。

工程洽商是施工方从解决现场施工问题的角度出发提出的对原有设计的修改，如对采购困难的钢筋进行替换等，也包括施工方对其合同外工作量的签认。

工程洽商首先由施工方签发，然后由监理、设计、业主会签。

如工程洽商涉及到需设计院确认的技术问题，施工方应先与设计院做非正式沟通，然后再正式提出书面工程洽商。

本项目对上述两种变更分别采用不同的管理流程，见后页流程一和流程二。

流程一、业主、设计院提出设计变更的管理流程

流程二、承包商提出工程洽商的管理流程

5.5成本文件样本

一旦项目预算案获得通过、设计作业完成且各分包合同签订以后，则项目成本应采用一整套已制定的文件样本进行管理。

以下文件可作为标准的成本文件。

变更令草案–业主发给承包商

洽商申请单–承包商通过监理发给业主

变更令–业主发给承包商

变更/洽商审核表–业主内部使用

以下简要介绍上述各文件之间的关系。

根据设计院发出的设计变更的内容，业主方将发给承包商变更令草案要求其提供相应的报价。

承包商为了解决施工现场出现的问题通过监理向业主方提出洽商申请单并提供相应报价。

在收到承包商对变更令草案或工程洽商的报价且该报价被监理批准之后，业主方使用变更/洽商审核表进行内部审核，审核通过后向承包商发出正式变更令。

同时每月成本报告中与此设计变更或工程洽商有关的“未承兑金额”将转化为“承兑金额”。

5.5.1变更令草案

变更令草案可作为项目管理团队向承包商就新收到的设计变更发出的指令。

由业主方责任工程师填写并征询成本控制部意见，最终由主管领导签发。

变更令草案有三种报价方式供选择：

选项1－技术变更，没有费用影响

选项2－有费用影响，请承包商先实施，然后提供报价供审批

选项3－有费用影响，请承包商先提供报价，经批准后再实施

如果选择第1、2种方式，承包商在接到变更令草案后可立即组织实施，避免审批周期过长给工程带来延误。

对于工程中注定要实施的设计变更，或造价能够在合同中找到相应依据的设计变更，通常选择第2种方式。

第3种方式用于并不急于实施设计变更，如果承包商报价过高业主方可能放弃此变更或另外委托其它承包商实施。

成本控制部在收到新的设计变更后，将及时对该设计变更可能造成的费用影响进行估算，根据估算数值调整每月成本报告中的“未承兑金额”一栏，用于提醒业主有关潜在的、未实际发生的费用。

5.5.2洽商申请单

洽商申请单是承包商从解决现场施工问题的角度出发而提出的变更要求，也包括对其合同外附加工程量的签认要求。

洽商申请单由施工方首先报监理，监理责任工程师、造价工程师依据施工合同和所掌握的现场实际情况进行审核，总监签署意见后转报业主。

洽商申请单有三种报价方式供选择：

选项1－技术变更，没有费用影响

选项2－有费用影响，先提供粗略估算，批准实施后补报详细报价

选项3－有费用影响，详细报价附后，业主批准后再实施

承包商选择第1、2种方式能够较短的时间内得到签认，避免审批周期过长给工程带来延误，适用于施工中急需立即处理的问题。

成本控制部在收到洽商申请单后，将及时对该洽商申请单可能造成的费用影响进行估算，根据估算数值调整每月成本报告中的“未承兑金额”一栏，用于在该洽商未正式批准实施前提醒业主有关潜在的、未实际发生的费用。

5.5.3变更令

在收到承包商提交的对变更令草案或工程洽商的相应报价后，若这些报价已通过监理核查并经业主审批同意，业主方即可向承包商发出变更令，同意让其进行所指示的工作并确认相关费用。

一份变更令所确认的可以是多个变更令草案或工程洽商的累积成本。

业主方发出变更令后，成本控制部将此前估算的相应变更令草案或工程洽商所造成的费用数额从每月成本报告中的“未承兑金额”栏中删除，并将该变更令的费用加入相应受影响的工种的“承兑金额”栏中，项目总成本随之调整。

如果所发出的变更令涉及的费用只是从某工种现有的不可预见费用中相应扣减，项目总成本将保持不变。

5.5.4变更/洽商审核表

在正式变更令签发前，业主方需要有一个内部审核程序，这时就要用到变更/洽商审核表。

此表需要由以下三方面签署意见：

工程技术部－责任工程师首先填写此表并从技术角度提出审核意见，

部门经理签字确认

成本控制部－合同、造价工程师分别从合同、造价角度提出审核意见，

部门经理签字确认

主管领导－最终签发或责成相关部门重新与承包商谈判。

5.6每月成本报告

每月成本报告是项目管理非常有效的成本汇报工具，它在短短的几页报告中简要概述了整个项目及各分包工种的财务状况。

运用每月成本报告对于“项目是超出还是低于预算”之类的问题就一目了然了。

对于各分包工种，相同的评估也可快速地确定。

该报告每月制作并递交业主作为当前成本汇报的一部分，然后载入每月项目进展报告的成本汇报部分中。

以下是包含在每月成本报告中的主要标题及其功能简介：

代码－预算代码对应于每月成本报告中的每一项目。

描述－对在每月成本报告中被跟踪的各分包工种或成本条目的描述。

初始预算－初始预算（或概算）由工料测量师编制的并经业主批准，通常为基于概念设计或方案设计的预算。

具体数据应根据批准的预算输入。

批准的工作范围变更－通过工作范围变更通知对业主批准的初始预算进行更改。

这些更改既可反映经审核批准的更新的预算，也可反映由业主批准的项目工作范围的增减。

这些数据应在收到业主签署的工作范围变更通知后进行更新。

当前预算－当前预算为初始预算加批准的工作范围变更金额。

当前预算作为确定项目成本是超过还是低于预算的依据。

本栏目内已编有计算公式，每月成本报告会自动计算出有关数据。

合同金额－包括已签定的工程合同和采购定单合同在内的所有初始合同金额。

批准的变更令－通过批准的变更令对已签订的合同工作进行更改。

本栏目应在收到业主签署批准的变更令后作相应的更新。

承兑金额－合同金额加批准的变更令金额。

本栏目反映所有目前合同工作的约定款额。

每月成本报告会自动计算出有关数据。

未承兑金额－从当前预算中减去承兑金额得出。

它反映所有将来成本可使用的款额。

最终预计成本－为承兑金额加潜在变更令金额。

本栏目反映项目管理团队对项目总成本的最佳预测。

成本控制部在设计变更或工程洽商出现时，及时做出费用测算，在变更令尚未签署前预估潜在的成本费用。

这些潜在的成本变化代表了业主对尚未产生的成本变化的最佳估计。

本成本项目的目的是为了对包括已知和估算成本在内的所有预计项目成本提供项目成本管理的最佳预测。

项目变更量（增）/减－由当前预算减去最终预计成本而得出。

本栏目根据目前的成本数据计算得出项目成本的节省金额或低于预算的金额。

这些数据将会因发布新的变更令而逐月变化。

5.7现金流转

成本控制部应准备与工作范围、进度制约和其他因素相对应的统一格式的现金流转初始数据。

每月（或按其他约定的时间）定期更新。

需更新的数据包括当前成本计划、项目预算金额和实际发生的资金收支情况。

5.8中期付款评估

5.8.1进度款申请流程

5.8.2评估程序

在首次对已完成的工作进行评估之前，承包商需要提交中期付款所需的工程进度款申请表格供监理和业主方审批。

付款申请格式应包括两部分：

1）付款申请单，2）分包款项明细表。

付款申请单应置于月付款帐单的首页，其中应写明该月请款数额，以及诸如原合同价格、截至该月的变更价格、和已结帐的工作内容等的信息。

另外分包款项明细表应详细列出在合同中的工作项目的明细，并指明包含在本次付款帐单中的项目。

对固定总价合同而言，此项工作由监理与业主以完成工程量的百分比为基础审查在中期付款期间完成的工作（而不是检测实际完成的工作量）。

分包款项明细表应足够详细以便于核实所完成的工作，但也无需太过琐碎以致审核过程花费太多时间。

例如，工程量清单的细化程度对于分包款项明细表就过于详细了。

承包商应在每月的最后一个工作日或之前把一式六份月付款申请递交给监理，每份均须由承包商认可的代表签署。

这些月付款申请应包括当月所申请的所有工作。

另外应向承包商明确指出，业主方有权将没有按时在月底递交的月付款申请延迟到下个付款周期中去。

监理在收到承包商递交的月申请付款单后，负责核查付款帐单表格和内容，以及确认实际完成工程量的百分比。

如果发现有重大错误或不相符（如付款明细表未经同意，未收到变更令而进行新的工作，变更令未确认及其金额未与基本合同工作分开等〕，则交还承包商进行修正。

经监理审查符合要求的月付款申请将转给业主方审核。

在业主工程技术部、成本控制部经过全面的复查并确认其符合要求后，所有月付款申请材料将送交到业主方财务部门。

5.8.3业主指定分包商工程进度款申请

业主指定分包商工程进度款由总承包商统一申请。

业主指定分包商将每月将完成工程量提前报总包，由总包汇总总承包工程工作范围内的全部已完成工程量统一申报，按本节所述程序完成审批后由业主方安排财务部门付款。

指定分包商的进度款将依照合同安排由总包转付或由业主直接支付。