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员工价值定位真有那么重要员工价值定位
【员工价值定位,真有那么重要?
】员工价值定位
每个组织都应该有自己的员工价值定位，这种员工价值定位也可以理解为组织和员工之间的价值交换。
无论这种员工价值定位是否已经是企业的明文规定，它都决定了组织和员工之间的关系。
这种价值定位或交换最简单的表现形式就是企业为员工支付的报酬，最高级和最有战略意义的表现形式则体现于企业对员工的承诺的兑现：
包括薪酬、福利、职业发展机会、良好的工作环境等等以支持员工更好地完成工作，实现企业的使命、愿景和价值观。
人才管理特别报告
韬睿惠悦公司全球实践部门负责人劳拉•赛金女士认为，良好的员工价值定位要求企业必须明确员工的价值，但现阶段大多数企业都做不到这一点。
正是因为缺少正式的员工价值定位，人力资源管理人员无法真正招聘到适合企业文化和现有员工团队的人员，这对招聘机会来说是一种浪费。
对于一个公司来说，员工价值定位的出发点应该是“吸引人才，留住、激励人才，以帮助人才不断参与到工作之中，更好地融入工作团队”。
而对员工来说，这种价值定位可以归结为“付出和回报”。
特拉华州威尔明顿现代思维咨询公司的主要负责人里奇•保尔认为，员工的价值定位其实就是一种公司和员工之间的“交易”，因为它“强调了一种互利互惠的关系”。
保尔还以创新为例展开了讨论，创新是许多组织的共同的价值观，在员工的价值定位中，很多公司都承诺为员工提供舒适的工作环境，以保证员工在良好的工作环境中不断创新并积极参与到各种创新的讨论中去。
而员工则同意不断提出新的想法，并在尊重他人的基础上积极和同事互动讨论。
一个正式的员工价值定位能够非常明确地传达出一个企业的文化、产品和机会，来区别于一家公司和其竞争对手。
它有助于推动公司各个层面的决策进程。
赛金女士认为，如果一个公司没有正式的员工价值定位，公司很有可能会在现有员工或潜在员工没有认可的事情上浪费大量精力，而员工也会因为在与自己观念中价值定位不相符的事情上耗费大量精力。
这些资源的浪费以及公司和员工对于价值定位的不统一和沟通的不畅会最终导致大量员工的离职和价值观上的脱节。
华信惠悦咨询公司发布的《2009～2010年度美国战略奖励民调报告》表明：
只有27%的公司高管表示他们有正式明确的员工价值定位，这些员工价值定位都已成为了公司的明文规定，同时也是公司和员工沟通的重要内容。
而73％的雇主表示他们的员工价值定位是非正式的，没有明确的说明，而且经常随着时间的变化而变化。
有趣的是，员工的看法正好相反：
74％的受访者表示他们的公司有正式的员工价值定位，只有26％的受访者认为他们的公司没有员工价值定位。
这项调查涵盖了175家企业，1300名全职工作人员和在人员规模超过1000名员工大公司工作的高管参加了此项调查。
价值观认知的失衡
对于那些认为自己的公司没有正式员工价值定位的高管，赛金女士说：
“你认为没有，但你的员工却认为你有，那么你知道他们眼中的员工价值定位是什么？
”
定义的差异
员工价值定位并不是什么革命性的观念，它最先起源于人力资源管理人员和专家对员工奖励的思考，包括薪酬和福利。
但是所有的奖励中并没有任何雇主吸引和激励员工的做法，比如提供培训机会或实践企业的社会责任。
按照赛金女士的解释，当总的奖励概念演变为员工的价值定位，人们有时会把它和公司招聘的品牌策略相混淆，但企业的招聘其实仅仅是员工价值定位的外在表现形式，公司还需要和员工进行沟通，加强内部的员工价值定位。
员工需要了解哪些是雇主期望他们做的，哪些做法能够提高自己的业绩和客户的满意度。
作为回报，公司也需要让员工了解现在有哪些奖励政策。
员工所期望的透明化的管理方式和明确的员工价值定位都可能为公司带来更好的财务表现。
在一项调查中，韬睿惠悦的研究人员要求316家美国公司的人力资源管理人员填写一份关于自己和同行业其他公司财务业绩比较的5分量表调查问卷。
其调查结果公布在名为《不确定环境下的领导：
2011～2012的人才管理和奖励研究》的调查报告中。
调查发现，那些工作在支持员工文化，包括员工价值定位的公司的受访者，比其他公司的受访者报告公司有较好的财务业绩的人数高出两倍。
保尔也指出了员工价值定位和公认的好公司之间的相关性。
通过定义员工价值定位，和员工沟通员工价值定位，确保公司项目和政策的制定都符合员工价值定位，这些做法都有助于员工更好地理解自己为什么会选择在这样的公司工作。
员工价值定位的依据
一些员工工作参与和融入度的调查研究显示，公司现有的使命和价值观有助于帮助员工了解价值定位，员工价值定位的基础应该遵循公司的总体战略。
亚特兰大美世公司的全球人才管理部门负责人杰森•杰弗瑞认为，最强有力的员工价值定位首先要明确公司所在的商业领域和定义公司自己。
一个好的员工价值定位需要与公司的商业模式相符，这样公司的领导人才会相信它，并依据它做出决策，员工才会为在有这样价值观的公司工作而感到自豪。
员工价值定位不应该是为了某些员工而制定，也不应该因地区的差异而不同。
依照杰森•杰弗瑞的观点，在员工价值定位的创建过程中，你需要关注到每一个团体对员工价值定位的不同需求。
也许员工价值定位的某一方面在某些地区和某些情况下也许会比其他方面发挥更大的作用，但它的核心精神应该保持一致，对公司和员工而言都应该是放之四海皆准的准则。
拥有人力资源专业人员资格证的凯伦•冯•波依迪奇在加利福尼亚州圣地亚哥AMN医疗保健中心担任学习和人才发展经理。
2010年7月，她和由12个担任不同职能的员工组成的专职团队共同创建了AMN医疗保健中心的员工价值定位。
她把这个员工价值定位定义为“让现有和未来的员工把实现自我价值和在AMN医疗保健中心工作联系起来的指标”。
冯•波依迪奇解释说专职团队的成员参考了：
员工工作参与和融入度调查，以确定员工心目中在AMN工作的价值。
对竞争对手和其他行业的领导组织的实践研究。
AMN对股东和客户的明确承诺。
在她看来，经济衰退的压力分散了领导团队和员工的注意力。
她还回忆道“我们通过员工价值定位更加有力的帮助大家走出低迷”。
公司的领导称这个员工价值定位为“AMN差异”，它包括4个指标。
核心价值观。
领导和员工的素质。
发展和职业机会。
工作环境。
冯•波依迪奇的人才招聘团队把员工价值定位加入AMN的招聘网站之中。
同时，AMN的领导和招聘管理人员还会向应聘者征询网站的效果。
除此之外，网站还成了员工和朋友讨论有关AMN的就业机会的最佳信息渠道。
弗吉尼亚州温切斯特雪兰多大学的人力资源管理者也成立了一个专职团队，讨论如何使雪兰多大学成为更多人才的第一选择。
专职团队的调查研究表明，雪兰多大学现有的某些政策并不符合大学的使命和价值观陈述。
在人力资源和福利管理经理凯利•萨姆森•瑞凯特看来，专职团队的工作帮助雪兰多大学创建了一个与其政策一致的正式的员工价值定位。
例如，学校之前的一个非歧视性的政策规定，“我们不会因为员工的性取向产生歧视，但我们的福利计划对非婚姻的同居伴侣就不适用”。
这显然与学校价值观和员工价值定位是不符的。
所以专门小组建议扩大员工福利的保障范围，员工的非婚姻的同居伴侣也可以享受到福利，这个提案最终得到了批准。
虽然学校的500名员工中只有5名选择使用非婚姻同居伴侣的福利，但大家都很乐意为一所持有包容性价值观的大学工作。
还有另外一个例子。
雪兰多大学的核心价值之一是“发展持久的学习热情”，但这种发展机会实际上并不是提供给所有的工作人员。
专职小组发现，只有教员能够利用公休假期专注于某项工作，接受强化培训，但学校的教学支持工作人员却无法享受这种福利。
为了使员工价值定位更好地和学校的核心价值观保持一致，学校开始允许已经工作10年和10年以上的教学支持工作人员可以享受45到60天的公休假，用于参加和本职工作相关的职业发展活动。
例如，一名工作人员正在利用休假这段时期采访以前的校友，了解他们当年的大学生活经历，为学校今后的营销工作积累素材。
有效的招聘工具
想象一下，在硅谷激烈的竞争环境里，尽管失业率高于9％，公司仍然对高级软件工程师有很高的需求。
再想象你要与谷歌、Facebook、苹果这些大企业共同竞争人才。
LinkedIn的人力副总裁史蒂夫•卡迪干认为，竞争的唯一途径就是有明确的员工价值定位。
卡迪干解释道，“LinkedIn的员工价值定位有三个维度：
员工可以有机会改造公司，因为LinkedIn是一家年轻的公司；员工可以改变他的职业生涯轨迹；员工可以改变在LinkedIn.省略，员工可以对理想中的可行的公司组织结构发表自己的见解。
只有当我们很清楚我们是谁，我们的公司战略是什么的时候，我们才能创建和驾驭这个平台。
”
LinkedIn的公司结构就是模仿LinkedI的社区平台结构体系，甚至连公司里员工的部门分配都和网络上的员工群组类似。
这样一来，员工无论是在公司还是网上都能够：
打造人际网络，发展自己的职业生涯。
与他人分享自己的想法，帮助公司不断发展和变革。
提出回馈社会，改善他人生活的建议。
这些建议可以用在每月一次的“InDay”社区服务项目中。
卡迪干还表示他将把自己的工作重点转向员工的职业生涯进阶上，因为很多员工在LinkedIn已经效力了一到两年，他们很可能已经准备好迎接新的机会或是新的职位升迁。
“现阶段，我们正在把总部的员工分配到公司的不同部门和不同国家的分公司中去。
我们需要确保他们持续不断的发展自己的职业生涯，帮助公司不断前进，同时回馈社会。
我们强调这些举措，都是为了让员工感觉到自己、公司和社会都在不断进步，而员工们也会被彼此的进步互相激励。
”
坚持员工价值定位的每一个细节对留住人才也有十分重要的意义。
但是根据韬睿惠悦公司的调查研究显示，只有低于40%的高管认为自己的公司和员工在劳工关系上处理得非常好。
有正式员工价值定位的公司和员工的沟通有效度要比没有正式员工价值定位的公司高4倍。
纽约马什和麦克伦南公司的人力资源和组织传播主管奥兰多•阿什福德也注意到了这一点，他所在公司的员工价值定位更加正式规范。
他们公司的员工价值定位为：
“我们会关心你的健康，你的职业发展，你的高薪酬和福利的个人财务管理能力，所以你应该关心公司的基本要求”。
阿什福德先生说：
“与三年前相比，已经有更多的员工能明确地说出公司的员工价值定位，而我相信在今后的三年中，会有更多的员工能做到这一点。
”要做到这些，人力资源的管理人员需要投入大量的时间充当公司和员工之间沟通的桥梁，这种沟通在在很大程度上也不断加深着员工对员工价值定位的理解。
确保一致
根据韬睿惠悦公司的调查结果，那些有正式员工价值定位的公司要比没有正式员工价值定位的公司在消费者心目中树立自己的品牌形象容易两倍。
正式的员工价值定位使得消费体验和公司品牌形象越来越统一稳固。
位于亚特兰大的美世公司全球人才管理部门负责人杰森•杰弗瑞强调说：
“多想想如何让你的员工价值定位变得真实可行，还有哪些地方在实际的工作执行中可能会出现问题，需要修改。
很多员工价值定位如果只作为公司的广告宣传主题似乎很合适，但如果要把它们真正应用到实际工作当中就没有那么简单了。
”
一个明确界定的员工价值定位能够帮助人力资源管理人员更好地把工作重心放在那些对组织和员工真正重要的事务上。
冯•波依迪奇就认为员工价值定位能够“确保组织所做的投资计划是合适的，同时有助于引导组织的正确行为和决策。
我们不断地问自己，我们做出的决定或制定的政策是否符合我们的员工价值定位”。
脱离员工价值定位的组织决策很可能会对组织的发展带来危害，杰弗瑞也指出了这一点：
“一个公司的员工价值定位工作从招聘阶段就开始了，它往往会根据劳动力市场的供需状况有所加强或减弱，或者是模仿竞争对手所做的工作。
”
冯•波依迪奇还介绍道，AMN员工价值定位的积极作用正逐步深入到公司的政策制定、绩效管理系统、员工工作参与融入度调查和沟通等各方面之中。
在2011年AMN的员工工作参与融入度调查中，参加调查的员工中85%的人表示AMN的兑现了符合其员工价值定位的承诺。
这在AMN的员工调查历史上还是第一次，而这次调查也是具有代表性的，AMN内79%的员工，共1880人参与了此次调查。
杰弗瑞对于员工价值定位的效果评估和其他公司的做法有所不同。
他采取让公司的人力资源管理人员通过统计员工申请升迁的总数和内部提拔的员工总数，以此来衡量员工的价值定位能否使公司比竞争对手更有吸引力。
杰弗瑞认为，员工的价值定位不应该因为公司发展时间的长短或是经济状况的好坏有太大改变，除非公司整个的商业模式都发生了重大的变化。
公司的策略“可能会改变，但公司的核心定位如果是一致的、真实的、积极向上的，那么员工价值定位就不需要有什么改变”。
阿什福德说：
“员工的价值定位其实就是人力资源工作的核心，人力资源所做的其他一切工作都是围绕着这个基本的出发点。
如果一个公司想建成一支高效、投入，又透彻理解价值定位的工作团队，那么员工价值定位的工作就是必不可少的。
”
如何做好员工价值定位
做好员工价值定位工作的四个步骤。
第一，认知和评估。
认真思考和评估公司的文化，总体的奖励情况和发展里程。
在此基础上制定出一个符合公司实际，对人才有吸引力，又涵盖各方需求的综合薪酬方案。
第二，试图了解对员工而言，哪些工作经历是最宝贵的。
并向公司其他的利益攸关者征求意见。
第三，创建和测试。
基于前两步的结果，草拟出员工价值定位的具体内容。
和公司的关键利益攸关者共同讨论和修订员工价值定位的内容，以确保其价值和可信度。
第四，正式启用。
向员工大量宣传和沟通员工价值定位，让员工价值定位真正成为公司不可或缺的一部分，并且确保每个领导和员工在工作中都能信守员工价值定位。
本文编译自《人力资源杂志》HRMagazine2012年1月刊
一个正式的员工价值定位能够非常明确地传达出一个企业的文化、产品和机会，区别一家公司和其竞争对手。
它有助于推动公司各个层面的决策进程。
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