整理第一篇外部环境分析.docx
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整理第一篇外部环境分析
战略管理—竞争与全球化（第九版）
迈克尔A.希特R.杜安.爱尔兰罗伯特E.霍斯基森著
第一篇外部环境分析
第一章基本概念与理论模型
1、战略：
为设计、开发核心竞争力和获得竞争优势而规划出的整合性和协作性的承诺和行为。
2、战略管理过程：
是一家公司想要获得战略竞争力和超额利润而采取一整套约定、决策和行动。
A、战略竞争力：
一般当一个公司成功的制定和执行了价值创造的战略时能够获得。
B、竞争优势：
一家公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿。
竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略技能的速度，决定了该公司的竞争优势能持续多久；核心竞争力和产品的市场定位都是竞争优势来源。
（竞争优势的可持续性能力取决于三个方面：
一是由于环境变化导致核心竞争力过时的速度；二是找到替代核心竞争力的可能性；三是核心竞争力的有效性。
）
C、超额利润：
指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
D、风险：
指一项特定投资的盈亏的不确定性。
E、平均利润：
指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获得的利润相同的情况下产生的利润。
3、当今世界的竞争格局和超级竞争由全球各地创新竞争者战略行动引起的，传统的规模经济和广告预算投入已经不再有效。
造成超级竞争环境和当前竞争格局的两个主要因素：
A、全球经济：
指货物、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。
全球化：
指反映在商品、服务、金融资本和知识跨国界流动中的国家间日益增长的经济相互依赖。
它是众多公司在日趋增长的全球经济中竞争而形成的产物。
B、技术和技术进步。
技术改变竞争的本质并形成动态的竞争环境。
可分为三种趋势和状况：
一是技术扩散和突破性技术，如信息密集型的新技术的持续创新；
二是信息时代，如互联网技术；
三是不断增加的知识密度，知识是通过经验、观察和推论而得到的一种无形资源。
（战略柔性指公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力。
战略柔性涉及处理各种不确定性及其伴随的风险。
企业发展往往受到惯性影响，一个企业的关注点和以往的核心竞争力往往会减慢变化和战略柔性的形成。
持续学习可以为企业提供一系列最新的技巧，让企业可以更好的适应环境，以增强战略柔性能力和成功的可能性。
）
4、两个模型
两个模型可以也用来帮助企业形成愿景和使命，并使其选择一个或多个追逐竞争力和超额利润的战略。
A、超额利润的行业组织模型
观点：
基本逻辑是如果企业处于一个有吸引力的行业，而且成功的执行与之行业特征匹配的战略，那么它就可以获得超额利润。
B、超额利润的资源基础模型
观点：
核心假设是相对于企业的外部环境，企业独有资源、能力和核心竞争力对企业战略的选择和应用有更大影响。
当企业利用其有价值、独有的、难以模仿的和不可替代的资源和能力与竞争对手在一个或多个行业内竞争时，即可获得超额利润。
a、资源是指企业生产过程中的投入部分，如资本设备等，总体分三类：
实物资源、人力资源和组织资本。
b、能力是指将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。
c、核心竞争力是指为企业战略其竞争者提供竞争优势的资源和能力，通常以组织职能的形式体现，如强大的客户服务和信息技术能力等。
C、证据显示，两个模型提出的观点都与成功地选择和执行战略相关联，因此，企业希望利用其独有的资源、能力和核心竞争力作为战略选择的基础，以便这个战略能够让它在一个充分了解的行业内竞争。
第二章愿景和使命
通过分析企业内外环境，企业可以获得形成愿景和使命的信息。
利益相关者（能够影响和被企业经营业绩影响的人）可以从企业愿景和使命中获得许多信息。
愿景和使命宣言的根本目的是告诉利益相关者这家企业是什么、希望实现什么、为谁服务。
1、愿景是描述企业期望成为什么样子的一副画面。
广义上讲就是企业最终向实现什么。
A、愿景宣言清晰表达对组织理想状况的描述，使组织的未来更加具体化。
愿景指明了企业在未来数年想要前进的方向。
B、愿景反映企业的价值观和渴望，并且希望借助愿景抓住每一位雇员的心，最好还有其他利益相关者。
C、一家企业的愿景比较持久，而企业使命会根据不断变化的外部条件而发生变化。
D、愿景变数最好相对简短和精确，而且容易记忆。
如麦当劳愿景：
成为世界上服务最快、最好的餐厅。
2、使命指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客。
A、企业愿景是其使命的基础。
他和愿景一样，使命是要建立企业的个性，与所有的利益相关者有关，并能鼓舞人心。
B、使命和愿景为企业选择和执行一个或多个战略提供坚实基础。
C、企业使命的责任在CEO，但更关注共同参与讨论，原因在于企业的使命直接涉及产品市场和顾客，而中层和基层经理以及其他员工与他们正在服务的顾客和市场有更直接的接触。
D、举例：
世界上任何一个社区都成为我们的员工最好的雇主，在每一家餐厅为我们的顾客提供专业优秀的服务。
（麦当劳）
3、当一家企业决定要成为什么（愿景）、为谁服务和怎样服务于那些个人和群体（使命）时，商业伦理是企业需要讨论的关键部分。
4、利益相关者是指能够影响企业的愿景和使命，同时受企业战略产出的影响，并对企业经营业绩拥有可实施的主张权的个人和群体。
研究表明能够有效处理与利益相关者之间关系的公司，经营业绩比其他公司要好。
利益相关者
资本市场利益利益相关者
产品市场利益相关者
组织利益相关者
受企业业绩影响的人或群体，他们可以对公司业绩施加压力。
股东、主要资金提供者（银行）
主要顾客、供应商、所在社区、工会
员工、管理人员、非管理人员
当企业获得超额利润之后，他就获得了至少能够满足所有利益相关者最低利益需求的资源，然而，当只获得平均利润时，企业的战略决策者就必须小心管理所有的利益相关者，以获得他们的继续支持。
那些连平均利润都无法赚取的企业，决策者必须尽量将不满意的利益相关者支持减少降到最低。
5、战略领导者是指那些存在于企业不同位置，利用战略管理过程帮助企业达成愿景和使命的人。
A、最高效的CEO和高层管理者敌不过的如何授权给企业中能够影响组织资源使用的人。
对于所有的战略领导者，尤其是CEO和高层管理团队，努力工作、全面分析环境、保持忠诚以及懂得适当的时间向适当的人问适当的问题，这些非常重要。
B、组织文化是指整个企业共用的一套复杂的意识形态、符号象征、核心价值的系统，这套系统同时也会影响企业如何进行商业活动。
在这方面，社会力量是企业的推动力，不管成功与否。
组织文化影响战略领导者以及其所在工作，同时战略领导者的决策和行动也塑造勒企业的组织文化。
战略领导者必须明白，不管组织文化是否有效，他们必须在这文化背景下工作，他们相互作用相互影响。
C、战略决策的结果预测：
利润池。
（利润池包括行业价值链上每个节点能够赚取的利润总和；确定利润池的过程包括四个步骤：
一是定义利润池的边界；二是估计利润池的总量；三是评估利润池中的价值链上的活动；四是使各种计算结果一致。
）利润通过利润池分析，企业可以了解整个行业的利润来源，从而看到其他公司看不到的利润源。
管理者必须对其战略决策可能性进行预测，为此，他们首先计算与价值链活动相关的所在行业的利润池，这样，他们就可以降低无效的战略制定和实施的可能性。
第三章节外部环境分析
外部环境具有不确定性因素，企业通常会收集竞争对手、客户以及其他利益相关者的信息来了解外部环境，建立其自身知识和能力的基础。
基于这些信息，企业可以采取行动、形成新的能力和核心竞争力以缓冲负面环境的影响，寻求机遇以更好地为利益相关者的需求服务。
1、对总体环境分析应作眼于未来；对行业环境分析重点在于了解影响企业在行业内盈利能力的条件；而对竞争对手分析主要是为了预测竞争对手的行动、反应和意图。
总的来说，企业利用三种分析的结果是为了理解外部环境如何影响其愿景、使命和战略行动。
2、外部环境分析构成：
扫描（确认环境和趋势变化的早期信号）、监测（持续观察环境变化和趋势，探索其中含义）、预测（根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预期）、评估（依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理）
3、外部环境模型
4、总体环境
A、总体环境包括哪些在广阔的社会环境中影响到一个行业和行业内企业的各种因素。
具体细分如下表：
细分
具体要素
人口因素
1、人口数量；2、年龄结构；3、地理分布；4、种族构成；5、收入分配。
经济因素
1、通胀率；2、利率；3、贸易赤字和盈余；4、预算赤字和盈余；5、个人存款率；6、商业存款率；7、国内生产总值。
政策/法律因素（组织或政府互相影响、理解和战略）
1、反托拉斯法；2、税法；3、放松管制的态度；4、劳工培训法；5、教育哲学和政策。
社会文化因素（与社会态度和价值取向相关因素）
1、劳动力中的女性；2、劳动力的多样化；3、有关工作生活质量的特征；4、对环境的关注；5、工作和职业偏好的转变；6、产品和服务特点偏好的转变。
技术因素（转化为新产品、新流程、新材料的因素）
1、产品创新；2、知识应用；3、私人和政府支持的研发支出焦点；4、新的沟通技术。
全球化因素
1、重要的政治事件；2、关键的全球市场；3、新兴工业化国家；4、不同文化和制度属性。
自然因素
1、能源消费；2、开发能源的实践；3、可再生能源的利用；4、最小化企业的生态烙印；5、可用水资源；6、环境友好型产品生产。
5、行业五力模型
五种力量
要素
新进入者威胁
1、进入壁垒：
规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道的获得、与规模无关的成本劣势（如独有技术）、政府政策。
2、预期报复：
预计行业内企业的反应和竞争行为。
定位于行业内还未能提供服务的利基市场才能避开行业竞争壁垒。
供方力量
供应商可能通过提高价格或降低产品质量来战略行业内竞争者。
企业需要通过自身价格结构消化来自供应商的成本增长，其利润就会因供应商的行为而变动。
买方力量
行业内企业的竞争会使企业获利；买方获得更多产出厂商的成本信息，且互联网成为销售和分销渠道之一后，买方的议价能力进一步提高。
新替代品威胁（来自特定行业以外的产品和服务）
如果客户面临转换成本很低，或当替代品价格更低或质量更好，性能接近甚至超过竞争产品时，替代品威胁很强。
在顾客认为有价值方面（性价比、售后服务、地点选择等），进行差异化，可降低替代品的吸引力。
竞争对手
1、大量或均衡的竞争对手—竞争激励；2、行业增长缓慢—为保护和吸引顾客来扩张市场份额而竞争；3、高额固定成本或库存成本—众多企业均试图通过扩大产量来分摊成本，将出现产能过剩，从而因剩余产能引发价格战；4、缺少差异化或第转换成本—产品和服务的同质化问题；5、高额战略利益—如某个行业对数家企业成功很关键，则竞争激励。
6、退出壁垒高（如专门化资本—特定领域有价值的资产、固定成本—劳工合同、战略相关性—与其他业务共享设施设备等、情感障碍—管理者前途或者员工利益等、政府和社会约束—失业或地区经济）
A、行业环境是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素：
新入者威胁、供方和买方力量、新替代品威胁以及当前竞争对手之间的竞争激励程度。
（行业是指一组企业组成的，他们生产几乎可以互相替代的产品。
）就行业而言，一般竞争力量越强，行业中企业能够获得的回报就越低。
B、战略群组是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
战略族群内企业间竞争比群组外其他企业之间竞争更为激烈。
同一战略族群内的企业会有相似的战略要素，包括技术领先程度、产品质量标准、价格策略、分销渠道的选择以及客户服务等。
战略族群里的绩效领头企业采取相似的战略同时，维持自身的独特性以获取并维持竞争优势。
战略族群一旦形成，在一定时期内稳定性较高，要求企业在战略维度预先计划其竞争行为和竞争反应，包括定价策略、产品质量和分销渠道等。
6、竞争对手分析就是企业收集并解读相关竞争对手信息过程，竞争对手分析构成：
反应
企业了解内容
具体问题
反应：
1、竞争对手未来做什么；
2、比竞争对手那些方面有优势；
3、这会如何该表我们与竞争对手的关系
未来目标
1、我们的目标与竞争对手的目标相比怎么样；2、未来重点在哪里；3、对待风险的态度如何。
当前战略
1、目前我们如何竞争；
2、如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚嘛。
假设
1、我们是否假设未来是不稳定的；2、我们是都正保持现状；3、竞争对手对他们自身和行业的假设是怎样的。
能力
1、我们的强项和弱点是什么;
2、相对于竞争对手，我们如何评价。
A、竞争情报：
有效分析竞争对手的关键，是收集相关数据和信息，使企业了解竞争对手的意图及其中的战略含义，竞争情报就是将有效的数据和信息结合在一起。
收集竞争情报时，必须关注其产品和战略的补偿者。
（补偿者：
是指那些销售互补产品和服务，或与核心企业和服务兼容的企业形成的网络。
）如果一个补偿者的产品或服务能够为核心企业的产品或服务销售增加价值，它就很容易为核心企业创造价值。
B、企业伦理。
有许多方法收集情报；一系列数据信息和知识，能帮助企业更好的了解其竞争对手并预测他们可能采取的战略和战术行动。
企业只能使用符合法律和伦理要求的方法收集情报。
互联网的使用提升了企业迅速了解竞争者及其战略意图的能力。
第四章内部环境分析
通过对企业本身内部组织的分析，企业可以决定能够做什么（即企业具备的资源、能力和核心竞争力、竞争优势）将要做什么（企业外部的机遇和威胁）进行有效整合，企业能够更好的发展自己的战略规划，制定战略使命，选择经营战略并有效加以实施。
1、内部分析背景
（一）安全评价的内涵A、全球性思维模式指企业在对内部组织进行分析时，不应依赖与某一国家、某一文化或背景的前提假设，具备全球性思维的企业意识到，他们应该在理解并对各种资源和能力进行有效管理，而这些竞争环境则要受到与各项因素以及其独特的社会文化的影响。
B、内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分
4.选择评价方法
1.建设项目环境影响评价机构的资质管理
环境影响的经济损益分析，也称环境影响的经济评价，即估算某一项目、规划或政策所引起的环境影响的经济价值，并将环境影响的经济价值纳入项目、规划或政策的经济费用效益分析中去，以判断这些环境影响对该项目：
规划或政策的可行性会产生多大的影响。
对负面的环境影响估算出的是环境费用，对正面的环境影响估算出的是环境效益。
C、价值是指由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量的。
D、企业内部分析的挑战
情形
表现
不确定性
与总体环境、行业环境、竞争者行为以及客户偏好这些方面的特征相关。
复杂性
与企业环境的形成以及对环境的理解二者之间的相互因素有关
组织内部冲突
发生在那些制定管理决策以及受管理决策影响的人们之间。
2、资源、能力和核心竞争力
A、企业将资源进行合理的组织来完成一项或一组具体任务时，企业能力就产生了。
（行为表现倒推能力）；
B、核心竞争力是指能够作为企业竞争优势来源的企业能力，凭借竞争优势，击败竞争者。
企业开发多少核心竞争力合适？
麦肯锡建议：
一般建议开发三到四中核心竞争力，然后根据这些竞争力觉得战略行动。
资源分类
细分
例举
有形资源：
可见可量化的资产—多数（体现在财务报表中，很难挖掘潜力）
财务资源
企业借款能力、企业内部产生资金能力
组织资源
正式报告结构，正式计划、控制和协同系统
实物资源
企业厂房设备的地址以及先进程度，获取原材料的能力
技术资源
技术含量，如专利、商标、版权和商业机密
无形资源：
根植于企业历史、长期积累下得资产（不可见，难以模仿）
人力资源
知识、信任、管理能力、管理惯例
创新资源
创意、科技能力、创新能力
声誉资源
客户声誉、品牌、对产品的质量耐久性可靠性的理解、供应商声誉、有效率有效的支持性的和双赢的关系以及交往方式
3、建立核心竞争力——两种工具帮助企业识别和建立核心竞争力
A、工具一：
可持续竞争优势的四个标准
标准
表现
举例
有价值的能力
帮助企业减少威胁及利用机会
杰克.韦尔奇塑造的人才培养机制、金融投资和资源整合机制等
稀有的能力
不被他人拥有
回答有多少竞争对手拥有这种资源和能力？
难以模仿的能力
历史的：
独特而又价值的组织文化和品牌；
模糊性因素：
竞争能力的原因和应用不清楚，如竞争对手无法清楚的了解企业将如何利用各种竞争能力开发竞争优势；
社会复杂性：
管理者之间、供应商以及客户间的人际关系、信任和友谊。
如西南航空公司的所有模仿者
不可替代的能力
不具有战略对等性的资源。
衡量可持续竞争优势的四个标准互相结合的结果
资源和能力是有价值的吗
资源和能力是稀有的吗
资源和能力是难于模仿的吗
资源和能力是不可替代的吗
竞争后果
业绩评价
否
否
否
否
竞争无优势
低于平均回报
是
否
否
是/否
竞争对等
平均回报
是
是
否
是/否
暂时性竞争优势
平均或高于平均回报
是
是
是
是/否
可持续竞争优势
高于平均回报
B、工具二：
价值链分析
a、企业价值链表明一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程，具体可分为主要活动和辅助活动，主要活动包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服务。
辅助活动则是为主要活动提供必要的支持。
b、基本价值链
c、检查主要活动和辅助活动的价值创造能力—每种行为必须跟竞争对手进行比较，由此，这种行为可能会超过、对等或哺乳竞争对手。
价值链
具体模块
例举
主要活动
内部物流
如原材料处理、库存、存货控制；接收、储存和分配原材料的行为
运营
把输入的物资转换为最终产品所需的行为，如加工、包装、设备维护以及其他运营行为
外部物流
包括收集、储存以及发送最终产品给客户的行为。
这些行为的例子包括最终产品的仓储、原材料处理以及订单处理
营销和销售
为客户提供采购产品的手段的行为以及诱导其采购的行为。
为有效推广和销售产品，企业发展了广告和促销活动，选择合适的配送渠道以及选择、发展和支持其销售队伍
服务
用于维护和扩大产品价值的行为。
企业会参与一系列与服务相关的行为。
包括安装、修为、培训和调试。
辅助活动
采购
购买企业生产产品所需材料的行为。
采购的物资包括生产过程中要消耗的材料，（如原材料及固定资产—仪器、实验设备、办公设备、办公楼）
技术开发
用于改进企业的产品及生产产品过程的行为。
技术开发采用很多形式，如改良设备、基础研究和产品设计以及服务
人力资源管理
包括设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为
企业基础设施
包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系这些对价值链其支持作用的行为。
通过企业基础设施建设，企业不断识别外部机会和威胁，识别资源和能力从而支持核心竞争力。
有时企业通过独特的方式重整价值链，如联邦快递通过重整其实物外流方式以及昼夜配送的人力资源管理而改变其配送业务性质，并在这种改变过程中为其自身创造了价值。
互联网已经使企业价值链在诸多方面发生改变，一个关键的因素是互联网营销了人们交流、查找信息以及购买商品和服务的方式。
举例：
互联网在价值链中的重要应用
4、外包是指从外部供应商那里购买一种能够创造价值的服务。
A、有效的外包可以使企业提供灵活性、降低风险，减少资本投入；同时极少数企业在所有主要活动和辅助活动中都有实现竞争优势所需要的资源和能力。
B、企业的主要活动和辅助活动都不能创造价值，就必须考虑外包，企业选择外包只能是无法通过自身力量从中创造价值的业务活动或与竞争对手相比有明显竞争劣势的业务活动。
企业还必须不断确定没有把自身能够创造价值的业务活动外包出去。
C、在如今的全球经济中，外包得到广泛采用。
外包对象：
企业只能选择在特定的主要活动和辅助活动方面具有竞争优势的企业进行外包。
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