管理守则.docx
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管理守则
管理守则
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＊＊购物中心经营管理条例
为了规范商场的管理，使商场供应商有一个良好的经营环境，提高商场的信誉，提高经营效益，特制定本条例：
一、本条例规定适用于**购物中心的经营商户。
二、商场实行统一管理的原则：
统一销售现场及销售秩序的管理，统一收银、统一布局、统一营业人员的管理、统一商场的营销活动、统一商场的广告宣传、统一商场的售后服务等工作。
三、经营场地及商品的管理：
1、商场要求所有经营商品必须是正规厂家生产的合格商品。
营业执照、税务登记证（国税、地税）、组织机构代码证、商品质检报告、商标注册证、委托经营授权书齐全，并将“七证”提前申报商场管理部。
2、新品上柜必须提前报商场管理部，经商场管理部书面批准后才能上柜经营，商场严禁私自上货及经营假冒伪劣商品。
否则，一经发现商场有权终止合同，强制商品撤柜，经营商户需承担500元—2000元的违约金，并保留追诉经营商户销售假冒伪劣商品对商场信誉造成损失的权利。
3、商场经营的商品严禁重货，对于已发生重货现象的商品，商场本着谁代理谁经营，谁经营的规模大、品种全谁保留的原则进行清理整顿工作，望商场经营商户予以配合支持。
4、商场经营商户铺位的形象装修，必须提前申报商场管理部，申报材料包括：
装修平面效果图、货柜制作图、电路图，经商场书面同意后方可实施。
为了消除安全隐患，商场商铺的电路施工必须由公司工程部施工。
5、商场经营商品的价格不高于在当地其它经营场所的水平。
否则，商场有权对此价格进行调整，商户必须服从。
6、商场经营商品必须明码标价，使用商场统一提供的标价签，做到一货一签，货签对应，凡没有使用价签或标价签上没有商场物价员名章的商品禁止上柜。
否则，商场有权将其强制撤柜。
7、商场的标价签由柜组营业员到楼层管理人员处领取，按物价部门的规范填写后，到楼层管理人员处审核，无误后加盖物价员名章才能使用。
8、商场进行整体布局的调整，经营商户应无条件服从，在调整时商场有权对经营商户的经营摊位的面积、位置、楼层进行改动，但需提前通知经营商户。
四、商场销售秩序的管理
1、商场实行统一收银的原则，严禁私收货款。
否则，商场有权终止合同，同时经营商户需按私收金额的10倍承担违约金。
2、商场实行明码实价的原则，禁止讨价还价。
否则，商场有权终止合同，同时经营商户需承担销售差额10倍的违约金。
3、若政府有关部门或权利人提出了经营商户销售的商品有商标侵权或质量问题，商场可立刻将该商品撤货，并暂时保管；若经营商户能证明其商品的合法性，得到有关部门的认可后，商场可以恢复该项目在店内的陈列销售。
商品撤离期间的损失由经营商户负责，撤离商品于保管期内的费用由经营商户承担；若该商品确实存在问题，经营商户除按国家有关规定承担责任外，还需承担商场由此造成的经济及名誉损失。
4、为了提高商场的信誉，提高商场的竞争能力，提升经营商户的经济效益，商场实行统一的售后服务管理，商场经营商户必须对售出商品实行“三包”，严格执行商场的退货、换货制度。
商场对顾客投诉的处理意见经营商户无条件服从。
5、经营商户必须严格遵守商场规定的营业时间，除商场另有规定，不得在营业时间内停止营业。
否则，商场将自停止营业之日起至恢复营业之日止，给予500元/日的处罚。
6、商场的促销活动采取统一管理的方式，由商场统一制做广告宣传及美工布展，协助经营商户做好商品的促销活动。
商场开展的各项促销活动经营商户须积极配合，双方协商承担费用，经营商户自行开展的促销活动需提前5日申报商场，经商场同意后方可实施。
商场有义务协助经营户搞好活动的宣传及布展工作。
7、经营商户若连续两个月销售排名在本楼层位于最后三名者，商场有权终止合同，经营商户需无条件撤柜，造成的损失由经营商户负责。
五、商场营业人员的管理
1、商场所有从事商品销售工作的人员称为商场的营业人员。
营业人员的来源采取商场提供或经营商户自带的方式，所有营业人员必须符合商场的要求，按照商场的统一规定办理入职手续。
营业人员携带身份证、学历证书、健康证、在商场人事部办理入职手续，经培训合格后上岗。
2、商场的营业人员由商场实施统一管理，当班期间必须穿着商场的工装，佩戴商场的工牌，遵守商场的各项管理制度。
3、营业人员必须严格遵守《**购物中心员工守则》的各项规定，如有违纪，商场将根据有关制度给予处罚。
4、营业人员的工资、奖金、福利待遇由经营商户承担，采取经营商户预交，由商场统一发放的方式管理。
商业管理知识化的思考
伴随着知识经济的脚步，产业作为描述商业活动的一个概念已不再有效。
参赛者在界定明确的、永恒不变的产业里争夺最高统治权的传统商战规则已发生了变化，替代“产业”一词的最佳提法也许是“商业生态系统”。
一个“商业生态系统”横跨好几个产业。
以微软为例，它置身于四个大产业：
个人计算机、消费电子业、信息业和通信业。
他们正在与传统的商业方式决裂，创造崭新的商业生态系统。
与此同时，直接与顾客打交道的零售业正在经历改组淘汰，美国破产的商店数目一直在上升，一年有近13000家，而注重利用现代信息技术获得世界范围内的竞争优势的“全球第一零售”沃尔玛却蒸蒸日上。
显然，传统的商业管理模式已经无法适应新时代的要求，商业管理知识化将成为大势所趋。
一、商业管理知识化的核心内涵
商业管理知识化，简单地说就是以知识为核心的商业管理。
具体讲就是商业企业通过确认和利用已有的与可能获取的知识资力，对各种知识进行连续的管理过程，以满足开拓新市场的需要。
其出发点是把知识机为最重要的资源，把最大限度地掌握和利用信息与知识作为提高商业竞争力的关键。
商业管理知识化的内涵十分丰富。
归纳起来，最核心的内涵主要包括两个方面：
1．实现知识的共享。
企业所拥有的知识是多方面的，有的是以未编码隐性形式存在，如员工的智慧和技能；有的是以规范的显性形式存在，如企业的专利、技术诀窍、生产工艺等。
与相对凝固、静止的显性知识（explicitknowledge）比较起来，隐性知识（tacitknowledge）不仅在数量上占绝对优势，更是企业创新的最终源泉。
如果能对隐性知识加以有效的组合和应用，就能不断实现创新．为企业创造巨大的效益，从而知识管理的目标才能真正实现。
为此，实现知识（尤其是隐性知识）的共事势必成为企业知识管理的前提和核心。
打个比方来说，两个入各有一个苹果，相互交换后，各自还是只有一个苹果；但如果彼此交换的是一种想法，那么每个人就有了两个想法，并且可以相互启迪，产生更有意义的新思想。
这就是知识共享所产生的效果。
2.用知识优势铸就企业的竞争优势。
在激烈的市场竞争中，企业面对的竞争对手大体上有五类：
同行业竞争者、替代品生产者、潜在进入者、讨价还价的供应商和客户。
在这样的竞争环境中，没有竞争优势的企业只能随波逐流、得过且过，最终被淘汰出局。
而拥有了竞争优势．就象占据了战斗中的“制高点”，就会在竞争中处于有利地位。
根据知识管理的思想，处于供应链上游的供应商和下游的客户是商业企业的知识提供者之一，企业不应该把他们视为竞争对手，而应该与他们实现知识和信息共享．建立起合作伙伴的关系。
对于其他三类竞争者，企业就必须依靠某种竞争优势来保证自己更好的生存和发展。
依靠资金或实物资源建立起来的优势地位显然是不可靠的，资金是慢慢可以积累的，实物资源则是会消耗掉的，所以这种优势只是暂时的。
处于知识经济中的企业最有价值的资本是智力资本，最重要的资源是知识。
而任何一个企业，甚至国家都不可能掌握所有知识，即使掌握，在所掌握的知识上也不可能全面领先。
可以说每个企业都具有独到的知识（或者说诀窍），都具有一定的知识优势。
用这种知识优势铸就的竞争优势才是持久的、稳固的。
二、商业管理知识化的基本途径
推进商业管理知识化，要求政府和企业协调运作，共同努力做好以下工作：
l.树立以知识为核心的商业管理观念，实现商业管理理念的知识化。
转变商业不过买和卖的陈旧的管理观念，确立全新的“商业生态系统”观点，实现以知识为核心的商业管理，这是商业管理知识化的首要任务。
一方面，要来政府确立战略观念，站在时代前列，高瞻远瞩，统筹全局，从政策上、体制上为商业企业创造一个公平的竞争环境。
具体而言，政府应为商业提供一个公平规范的法律环境，在各种市场准入制度、市场交易制度与监督、经济合同的执行与赔偿、商业欺诈、知识产权保护、广告、税收等方面制定有效的法律法规；另一方面，企业必须把握知识经济的脉搏，顺应“商业生态系统”的运作要求，以时代感、危机感和紧迫感来认识信息营销、网络生存、高科技经商带来的机遇与挑战，在商战中树立不断创新的竞争理念、营销理念、流通理念和市场理念。
2．改造组织，实现商业管理组织的知识化。
就是要求商业管理组织要适应知识经济社会市场环境的要求，充分发挥组织中人的作用，能在不同的发展阶段寻求在多个“商业生态系统”中实现利益。
这包括：
（1）建立适应知识商业要求的组织结构。
“商业生态系统”的形成必然导致知识商业的出现。
这就要求商业管理更加强调组织各单元（个人、班组或部门）之间知识、信息传递与共享的及时、有效，更加注重发挥每个组织单元的积极性、主动性和创造性。
为此，我们必须对传统的商业组织结构进行知识化的改造。
改造后的企业组织结构应该是有利于进行商业知识管理的；知识和信息的扩散是迅速的、畅通的；每个组织单元都可以与企业的知识库建立直接的联系，为知识库的建设、开发与应用贡献力量；企业可以通过对知识库被访问的情况和知识应用情况进行跟踪、监督和指导，及时反馈信息，促进知识创新。
同时，由于消除了等级制度，任何两个员工都能互相沟通与交流。
这样就形成了一个以知识库为中心、以每个组织单元为节点的知识网络，使商业知识管理能够真正付诸实施。
（2）形成职业化经理阶层，实现管理组织专职化。
在当前多数国有商业企业陷入困境的情况下，面对知识经济的挑战，经理阶层职业化显得更加迫切。
因为经理是通过运用他们的丰富的管理知识和经验来管理企业的，而在知识经济时代里，知识是最重要的商品，创建和分享知识已成为一种模糊控制行为，既不能被监督管理，也不能强加于人，它仅在人们自愿合作时才发生。
也就是说，只有当人们将企业经理作为一项职业来选择时，才会愿意将固化在自己头脑中的知识资源与企业所有者共享，从而创造效率。
这是我国国有商业企业摆脱当前困境，迎接知识经济挑战的有效选择。
（3）建立一种团结协作的商业文化，实现知识的共享。
如前所述，实现知识（尤其是隐性知识）的共事是商业企业知识管理的前提和核心。
然而，知识的共事并不是自然而然地发生的，正如朗旭所说的那样：
“我们所说的知识管理井不会自动发生，因为它涉及四个非自然的行为：
愿意与他人分享自己最好的思想、采用别人的想法、与他人协作以及发展大家的智慧。
”人都有自私利己的一面，不愿意把自己独有的东西拿出来与人分享，对于个人所掌握的知识也是如此。
为了实现知识的共享，就必须建立一种团结协作的商业文化，井要以适当的激励机制加以保证，比如对贡献知识的员工给以奖励，让知识参与利润的分配等等。
（4）建立知识管理者制度。
在知识经济中，知识管理对经济发展越来越重要，面对当今社会知识“大爆炸”的环境，西方国家一些大公司为尽快获得、掌握和保存最有价值的知识，专门设立了一批高级经理职务，即“知识主管”（cko）或“智力资本主管”。
这些人给公司提供的不仅仅是数据，而是经过提炼和创造的智力资本。
弗拉保罗指出：
“那种认为人在没有先例可循的情况下能够训练有索地丰富、支配和管理不断发展的知识的观点未免要求太高。
”这就要求设立知识主管来解决这一问题。
弗拉保罗解释说：
“cko的地位居于首席执行官（ceo）和信息主管（cio）之间。
他（或她）对于商业运作过程的作用就如同信息主管（cio）对于技术开发的作用。
”知识主管的主要任务是将企业的知识变成企业的资本。
其主要职责：
一是为组织建立一套知识管理的信息基础结构。
它包含综合的技术基础结构，如技术支持环境的建立、知识管理工具的选择等；人力基础结构，如人力资源的发展机制、智力知识库的建立和维护等；环境基础结构，如连接于国际商业环境的知识网络和知识组织（团队）等。
二是为组织营造一种知识共享、知识创新的企业文化。
建立和造就～个能够促进学习、积累知识和信息共享的组织环境，使企业员工认识到知识共享的好处，鼓励员工将自己的诀窍和经验贡献出来，为企业知识库的建设做出贡献。
cko必须配合组织的高层管理团队出台一系列激励措施，促进以知识为导向开展组织管理工作。
三是加强知识的集成，促使新知识的产生，促进知识的共享和应用。
3．改变一对一的商业营销方法，与客户建立共生关系，实现与客户的知识共享。
一对一的营销方法是指企业与客户之间只是单纯的买和卖的关系。
现在则要求改变这种单一关系，使客户变成企业的伙伴，充分利用客户的知识，挖掘客户的有效资源，使客户与企业共同发展。
非生，原指两种或多种生物相互合作．以提高生存能力。
建立共生关系是“商业生态系统”中企业生存与发展的重要规则。
多数传统企业税商业为零和竞赛，从不考虑互利或共生。
工业时代的箴言是“绝对别把钱留在桌面上”。
在他们的游戏里，赢家就是汲取到最大利润的人或公司。
这种心态使他们无法彼此合作，因为一方有收获，另一方必有损失。
今天，大部分行业已进入微利状态，任何一个企业都不可能具有所有的优势资源，而同其他企业进行合作所获取的外部资源应该成为企业竞争优势的重要来源。
因此，改变传统的商业营销方法，建立与客户的共生关系，实现与客户的知识共事是商业企业赢得竞争优势的有效选择。
4．对商业企业进行信息化改造，实现商业管理方法和手段的知识化。
知识管理以先进的信息技术为主要手段。
商业企业所拥有的知识由于分散在员工的头脑和技能中、生产过程中、组织机构中以及供应链的不同节点上，能否保证知识最大范围的井享；能否在特定的时刻确保所需的知识传输到特定的地点；能否对知识应用和创新的流程加以有效的监督和控制；能否及时有效地处理不断涌入的外界信息与产生于企业内部的信息，使其纳入到企业的知识体系中…解决这些问题的最好办法是依靠先进的信息技术。
数据库、管理信息系统、专家系统、网络技术、电子商务等是保证知识管理得以有效实施的必要手段。
随着国外商业资本大量涌入我国，以及新的商业业态对传统商业业态的冲击和挑战，我国商业企业的管理方法和手段已经不适应商业知识管理的要求，政府和企业应对此加以重视，共同推进商业企业的信息化改造，并以此为基础推进商业管理方法和手段的知识化。
目前的当务之急是：
积极推进计算机技术、网络通讯技术和电子商务等现代经营管理手段在我国商业领域的广泛应用，实现商务活动国际化、信息化、无纸化；利用先进的管理信息系统、专家系统等实现企业与员工、企业与专家、企业与客户之间的知识共享，使得未来商业管理能够以知识化、信息化的方法和手段来进行。
哈佛商业管理寓言
1.应万变的能力
鸟儿们聚在一起推举它们的国王。
孔雀说它最漂亮,应该由它当,立刻得到所有鸟儿的赞成。
只有穴鸟不以为然地说:
当你统治鸟国的时候,如果有老鹰来追赶我们,你如何救我们呢?
原意：
做任何事一定要深谋远虑,才不至于害了自己。
说明:
一个哈佛经理,当储备多方才能,不只在才识方面要有过人之处,更当有应万变的能力,如此,不但可服人,并且还能对付不可预知的意外事件。
2.本性难移
一只雌猫爱上一位英俊的青年,就向女神亚福罗迪特祈祷,请求把它变成人的样子。
女神被它的真情感动,就把它变成美丽的少女。
青年看到这位少女,一见钟情,两人彼此爱慕,就结婚了。
有一天,亚福罗迪特想试探猫在变成人形后性格有没有改变,就在房间里放进一只老鼠。
这时,猫忘记自己已经是人,就从床上跳下来,敏捷地捉住那只老鼠,放进嘴里吃掉。
女神看了大叹一声,便将它恢复成原来的模样。
原意：
一个人即使外貌改变了,性情仍是不易改变的。
说明:
江山易改,本性难移,染色的乌鸦,禁不起雨水的冲洗。
要了解一个人的本性,须从他日常待人处事的细节上观察,不可只看外表,而遂下结论。
3.量力而行
老鹰从很高的岩石上向下俯冲,用它的利爪抓在小绵羊身上,穴鸟看到了,心想自己一定比老鹰强,就模仿老鹰的动作,飞到绵羊身上,没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛给缠绕住,拔不出来。
牧羊人发现了,就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉,把穴鸟带回去给孩子们玩。
孩子们很想知道这是什么鸟,牧羊人说:
据我所知,这是穴鸟,但是它却自以为是老鹰。
原意：
人不可不自量力。
说明:
人各有所长,要了解自己的能力去发展。
看到他人名利双收,便想依样画葫芦,是得不偿失的。
看他人经营贸易赚钱,忘却自己在个性、专业上不适合,便思自立门户,失败往往接踵而来。
4.合作前的思考
因为狮子的力量大,而野驴跑得很快,狮子野驴便合作一起狩猎。
有了丰收后,狮子把猎物分成三等分,说:
因为我是万兽之王,所以要第一份；我帮你守猎,所以我要第二份；如果你还不快逃走,第三份就会成为使你丧命的原因了。
原意：
知已知彼,百战百胜。
说明:
苏秦的连横政策,远交近攻,先并吞最弱国,再并吞次弱国；反之,公司经营,若因为想并占财力微弱的公司而联合比自己财力雄厚的公司,最后通常是得不偿失的。
当前国际商业管理十大趋势
对未来趋势的判断，必须建立在对现实世界的观察、理解、分析和反思之上。
在新年到来之际，对刚刚过去的2005年中国和世界范围内的商业管理活动进行认真的回顾和思考，并在此基础上做出对新一年乃至未来趋势的判断，可能有助于中国的企业领袖据此做出相应的调整。
2005年最令人瞩目的事实，是民族区域市场正在趋于全球一体化，全球企业并购的风潮和新旧技术的更迭令人眼花缭乱。
在商业活动的现象背后，对世界未来发展趋势的把握是保障中国企业领袖在战略、管理、文化、人才、信息、技术等多层面取得竞争优势的重要条件。
趋势之一：
残酷的市场纵观整个世界，市场的竞争环境都在变得越来越残酷。
在原有的市场秩序中，除领先的欧美日韩企业之外，中国、印度、巴西、俄罗斯等新近崛起的大国正在不断的调整自身的姿态，充分发挥自己的资源和劳动力优势，以进一步开放的国内市场和政府政策来参与全球竞争的博弈。
在全球市场，行业管制不断放松，产品技术的生命周期不断缩短。
这些特征在汽车、电讯、计算机、IT、手机、家电等行业急剧加速。
中国和印度正在相互竞争成为世界的生产基地。
产品替代物的增多导致利润率大幅度下降。
而颠覆性技术（destructivetechnology）的出现则使得苹果公司这样注重技术革新的企业，迅速占领了索尼公司原有在音乐播放设备市场的世界垄断地位。
2006年，世界市场竞争环境将变得更为炽热化。
趋势之二：
兼并与整合在残酷的全球市场环境下，由于企业经营压力增大，利润空间缩小，很多中小企业经营管理中产生的问题最终会导致破产的败局。
而部分在经营管理中取得优势的企业，则通过并购和整合来扩大自身规模，重塑自身品牌。
这是一个不仅在中国市场，而且在全球范围内重新构建市场秩序的机遇，尤其是对年轻的中国企业而言，把握得好，可以迅速提升企业的国际竞争能力，把握不好则可能拖累企业发展进程，甚至发生倒退。
2005年世界上最重要的并购案之一即联想收购IBM的个人电脑部门，就是由于世界激烈的竞争，IBM公司出于自身的战略考虑，选择放弃个人电脑行业；而联想则通过整合技术、品牌资源，获得全球范围内的认可和新的市场地位与机遇。
2006年，在世界范围内不同行业内的兼并和整合趋势将会愈演愈烈。
趋势之三：
创新与变革激烈的竞争使众多企业认识了一个新的规律：
当今市场的规则不仅是大鱼吃小鱼，更是快鱼吃慢鱼。
企业要用创新的思维应对变革，在竞争中获得先机。
熊彼特认为：
变革创新是绝对的，没有永远不变的制度。
彼得·德鲁克在这一点上继承了熊彼特关于创新的观点。
如果经济学家对于世界的思考尚需假设的话，那么管理学家则无需假设，因为创新在商业中是一条绝对的规则：
谁能利用机会和市场中短暂的动乱，加速产品、技术、管理、品牌、人力资源的创新，谁就能在竞争中稳操胜算。
韩国三星公司在过去的5年中，为企业的创新史写下了经典的案例，在全球品牌排名中超过了过去的行业领先者索尼；Google则以革新的态势创造一种新的组织和科技文化，使得成千上万的年轻人把简历邮寄给这家年轻的技术公司，甚至吸引了微软公司的全球副总裁李开复；老牌国际级巨无霸西门子在激烈的竞争中也开始了组织和文化的变革。
2006年，我们期待着全球范围内的一个变革创新高潮。
趋势之四：
国际化与全球化整个世界正在变成一个村庄。
在外国企业卷入中国市场的同时，中国企业也在积极寻求海外发展之路。
在汽车、家电、IT等行业，全球的主要竞争者都已经在中国亮相，合资、并购、OEM等商业现象不断出现。
中国企业也开始向全球化迈出艰难的第一步，体验着全球市场的竞争力度和难度。
TCL在国际购并经历中的困境和坎坷，联想、中集、华为、中兴、海尔、长虹、吉利等中国大型企业在不同区域市场所遇到的政治、文化、法律、市场的严峻挑战，都为中国企业今后国际化的道路提供了宝贵的经验和教训。
这种从发展中国家到发达国家的“逆过程”，以及发展中国家彼此迅速渗入的国际化进程，最终会导致一个“你中有我，我中有你”的全球一体化格局。
对中国企业来讲，国际化的进程已经开始，未来的三到五年中，其速度将进一步加快。
趋势之五：
追逐具有国际化视野和素质的人力资本国际化竞争的新格局对全世界的企业提出全新的问题：
具有国际领导力视野、技能和行为的国际管理专家和领军人物极度匮乏。
当今的世界，产品竞争、市场竞争和技术竞争的实质是人才竞争。
在未来的三到五年内，不仅在世界发达国家，在中国和其他发展中国家也将出现对此类国际人才的激烈追逐。
国际化的领军人物将具有以下特征：
既懂国内，又懂国外；既通本国语言，又讲国际语言；既熟悉本国文化历史，又对国外文化、风俗、政治、经济极为敏感；既有胆识，更有修养；既懂人情，又懂绩效；既懂企业使命，又能顶住短期的工作压力；既是一位好的领袖，能够鼓舞他人完成组织目标，又是一个胜任的经理，不论环境发生什么变化，都可以完成企业的利润目标。
对国际化人才的追逐将是2006年的突出特征。
趋势之六：
全球化的绩效管理模式目标管理的鼻祖是德鲁克。
目标管理是绩效管理的基础，注重绩效评估，严格压缩成本，强调中短期目标是美国企业的特点。
在国际化残酷的竞争中，股东对管理者的压力越来越大，而企业在市场上可以获得的利润空间也越来越小。
想要在战争中获胜，必须在绩效、在目标、在降低成本上下足功夫。
在全球化竞争的格局中，无论国别，无论肤色，绩效面前，人人平等。
美国企业一向重视目标管理，已经在竞争中获得相当的优势地位，而日韩等东亚重视人情的企业管理也在向这一方向转变。
最为突出的案例出现在德国电信巨头西门子，这家100多年来从不解雇员工的老牌企业，最近为了降低成本而大幅裁员，还颇具争议地将盈利能力很差的手机业务出售给台湾厂商明基。
这些都证明，在5%—10%的末位淘汰的企业竞技中，绩效管理将变为全球化过程中任何企业必然采用的管理文化和管理模式。
趋势之七：
知识型人才的管理趋势尽管企业面临巨大的压力，但在日益繁复的知识和信息流面前，仍然要注重对知识型人才的管理。
这是一个二难困境：
一方面企业要重视短期的绩效评估；另一方面也要重视企业发展中人的因素，注重长期人的培育。
当前的管理环境已非100年前泰勒的科学管理时代，人不是机器上的零件，可以随心所欲地受到摆布，信息传播手段和技术使得员工对企业的忠诚度大大下降，过分强调短期绩效必然使带有知识资本的人才流
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