绩效考察与评估模型范例朗讯科技绩效管理平台.docx
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绩效考察与评估模型范例朗讯科技绩效管理平台
绩效考察与评估模型
职责签约（engagement）
报酬评估
本模型目标
在学习本模型以后，您应当能够
·基于以前达成一致的目标对绩效进行评估
·根据OSCAR标准来评估绩效
·区分绩效并据此予以相应的报酬
·在绩效评估流程中确认个人和团体领导者的角色和责任
绩效考察/评估流程概况
卢森技术绩效考察/评估流程每年有两项评估性的活动：
年中考察和年终评估（指会计年度）。
但是，在这期间应当不断地进行定期的`非正式的信息反馈活动。
“年中考察”和“年终评估”是主管与员工之间双向的信息交流。
这些会议使得个人可以根据目标来描述其所取得的成果。
同时，通过这项活动，主管和员工可以决定，为了提高将来的绩效，有哪些措施是必须的。
我们中的每一个人都有义务为年中考察和年终评估做周全的准备。
主管和员工必须依据每一个目标来考察每一项实际成果。
除此以外，评估讨论会还将包括表现出来的成长行为（GROWSBEHAVIOUS）和领导特征模型（LEADERSHIPPROFILECHARACTERISTICS）。
在联合讨论时，应当为存在的问题和/或需要改进的地方开列清单。
在会议上概括总结出来的数据将被记录在合适的考察/评估表格，即目标和绩效评估表中。
为什么要评估绩效？
卢森的成功取决于所有相关内容的执行情况。
俗谚“不依规矩，不成方圆”在今天依然适用。
作为一个组织，我门必须确保我们正在同步地朝同一个方向迈进。
我们必须知道，我们做得如何，以便于我们能够继续加强积极的效果。
出于同样的原因，我们也必须知道非绩效（NON-PERFORMANCE）的成因，以便于我们采取适当的对策。
作为一个组织，我们必须知道员工的地位（standing），并相应地确保他们能够更好地工作和因此得到回报。
所有这些方面都要求我们对绩效进行评估并将之记录下来。
因此，我们进行绩效评估的主要原因在于：
·不断地检查和调整预期，并贯彻始终
·提供积极的认知
·提供关于绩效的建设性的信息反馈
·促进不断的学习
·发现和处理问题
有关绩效考察与评估的提示（TIPS）
应当做的：
·为考察制订时间表和计划
·在讨论之前预先为考察与评估作准备
·留出时间听取他人意见
·要详细具体，并适当地举一些例子
·维护被评估者的自尊
不要做的：
·仓促地进行考察和评估的流程
·被其他活动干扰（选择一个安静的环境，不接电话（DIVERT））
·采取守势
·将讨论变成争论
·批评个人
绩效评估的关键原则
·以持续的绩效反馈为基础
·在应用评估的过程中要保持一致性
·不要觉得意外
·在评估过程的一开始就根据目标来进行
·保持确认性反馈信息与建设性反馈信息之间的平衡
·考虑个人的意见并付诸讨论
·要从不同的渠道获得意见反馈，如：
顾客、股东（STAKEHOLDERS）、同僚（PEERS）
·概述环境因素和成果
·保持效果考察和行为考察之间的平衡
·为不断进步计划对策
OSCAR
年中考察和年终评估必须采用已在世界范围获得认可的OSCAR标准。
如下：
O作为基础的目标
S防止所有可能出现的意外
·从多渠道获得反馈信息
·考虑个人意见并付诸讨论
·保持评估应用中的一致性
C概括出的影响绩效的环境因素
·保持考察的平衡，保持效果考察和行为考察的平衡
A最重要的成果
·与建设性反馈保持平衡
R重启绩效管理流程
·为不断进步设置对策计划
绩效考察与评估流程
绩效考察讨论
输入信息输出信息（产品OUTPUT）
·绩效目标·经过调整的目标
·发展目标·绩效评估
·成绩（进步progress）的记录/示例·认同
·来自多渠道的反馈·待改进的领域
·成果·绩效的改进
·成长行为GROWSBEHAVIOUS·补偿的建议
·领导特征模型（LEADERSHIPPROFILECHARACTERISTICS）·可供选择的发展
本章将教给你准备和执行年中考察和年终评估的必要的能力和知识。
你将能够准备和执行有效的讨论并在评估表格和矩阵（matrix）中记录成果。
绩效考察和评估讨论的准备工作
·考察从不同的渠道得到的连续不断的反馈信息（例如：
顾客、教练、团队成员等等）
·考察作为产品（输出output）的记录和示例，包括效果和行为两方面的
·确认讨论的具体日期和时间
·考虑营业目标的完成情况
--取得哪些成果
--你的产品（输出信息output）/贡献中哪些是最强有力的
--影响成果的难以对付的情况有哪些
--可供改进或改变的领域有哪些
·考虑如何做到这些成长行为（GROWSBEHAVIOUS）
--哪些示例可以表现或不能表现该行为
--二至三个优势
--二至三个可供改进的领域
·如果你的职责可以管理员工的话，考虑与8个领导特征模型（leadershipprofilecharacteristics）相关的行为，
--有哪些示例可以证明或不能证明领导者行为
--二至三个优势
--二至三个可供改进的领域
·考虑总体的绩效
·完成目标和绩效考察表和绩效评估矩阵（matrix）
绩效评估矩阵（MATRIX）
完成绩效评估矩阵（MATRIX）
绩效评估矩阵（MATRIX）是一种工具，它可以帮助教导员为他们的每一个员工概括出总体的绩效。
下面的图表概括性地列出了完成该矩阵（MATRIX）的关键步骤和相关的参考性工具的清单。
步骤措施工具/参考
1考察并概述员工提供的营业成果的范围·员工的营业目标
·成绩（进步progress）的考察记录
在矩阵（matrix）上标出适当的总体性的指示（如：
需要的改进，有效性或角色模型）·成果的示例
·绩效评估矩阵（MATRIX）
·矩阵（MATRIX）的定义
2根据对每一成长行为的精确评估考察并概括员工已表现的成长行为·成长行为（growsbehavious）等级表（参见附录）
·成绩（进步progress）的考察记录
标出恰当的总体性的指示物（如：
需要的改进，有效性或角色模型）·已被论证行为的示例
·绩效评估矩阵（MATRIX）
3根据对每一领导能力的精确评估考察并概括员工已表现的领导特征行为·领导能力的等级表（参见附录）
·成绩（进步progress）的考察记录
在矩阵上标出恰当的总体性的指示物（如：
需要的改进，有效性或角色模型）4绩效评估MATRIX·已被论证的行为的示例
·绩效评估矩阵（MATRIX）
4用图表在矩阵（matrix）上概括出员工的总体绩效·绩效评估矩阵（MATRIX）
标出代表你“业绩”和“成长行为”+“领导能力测验图”的总体的登记的交叉点的部分
绩效评估MATRIX（续）
表格：
角色模型
有效性
需要改进之处
营业效果
注释：
请参考下面的附录
·绩效评估矩阵（MATRIX）（和定义）
·绩效评估矩阵（MATRIX）-评估的快速指南
案例材料
（续）
汤姆今年开始得很顺利。
他获得了一个1千万美圆的合同。
到目前为止，这是这个部门最大的一笔交易。
由于他在通航中出色的专业技能和深厚的知识，他迅速获得了客户的信任，工作得很好。
至少有3个场合，有个叫杰瑞的客户这么评价他。
由于他能组织该地区的资源，工程已经设定了时间表。
菲律宾和泰国等地的很多工人过来帮助他。
这些国家和地区由于亚洲金融危机的影响没有多少工作机会。
汤姆与他的员工相处得很好，因为他们都是“好工人”。
为了让他们认识到上司很欣赏他们，汤姆经常带他们所有人出去庆祝成功。
团队的成员很欣赏汤姆在建立联系和鼓励多样性方面的努力，并因此而更加尊敬汤姆。
他们认为汤姆是一个值得信赖和拥护的经理。
尽管他可能有一点无组织性，并且容易不经过长期的申请便迅速做出决定。
但是，汤姆总是能做到顺利完成工程，因为他非常精通商业并且能够有条理`有理性地思考。
他愿意听取他的员工的意见，他经常适时地委托员工来搞定任何问题。
他自己为后果负全责，出错时也从不把责任推委到员工身上。
当该团队与汤姆一起工作时，他们希望汤姆在工程开始时多让他们参与，而不是只在有问题发生的时候才这么做。
团队的重点在于让工程按时完成，他们对于工程以外的变化或问题都没有什么意见。
由于远离家乡，有时他们会有一种被隔离的感觉。
而汤姆正忙于寻找新的商业机会。
他们喜欢汤姆，不希望把这些问题小题大做。
他们觉得汤姆的压力太大，因此，他们很犹豫，要不要让汤姆为他们提供更多的训练和发展。
汤姆十分努力的工作。
他知道，有一家KRA正在出售。
他特别想开发新的业务和产品（服务）而这正是他力所能及的事情。
他主动地寻找客户，在一周内完成10份订单。
这使得他非常忙。
他还拥有一个系统性的安装工程要完成。
汤姆试图让这两个项目都按时完成：
不超支，同时增加销售收入。
在这过程中，他连续3次错过了其他项目的成本计算和预算。
这使得杰瑞很不安，因为他没有成本计算和预算，他无法知道项目是否已走上正轨。
更重要的是，他也不能答复他的老板。
总的来说，该公司期望可以减少10%的费用，但汤姆不能够这么做。
因为他有很多地方援助人员。
这是很昂贵的，因为飞机票和食宿费很贵。
该工程终于按时竣工，这是一个好消息。
客户很高兴。
工程的余裕也在计划以内。
但是，尽管他在销售上已经努力，汤姆没能实现将销售收入增加60%的目标。
1千万美圆的工程只实现了销售目标的80%。
汤姆对自己有一点失望，因为没能达成目标。
但是他认为他已尽力，并且做得还不错。
他认为最初的销售开发对任何人来说都不能说是一项简单的任务，更不用说他还从未受过专门训练了。
他认为没有实现目标与管理无关（杰瑞及其老板）。
这当然不是因为他没有努力工作。
这只是运气太坏。
因此，汤姆仍然很积极，觉得他明年能够实现销售目标。
他确信他做的到。
案例练习
绩效考察和评估
指示：
1．根据汤姆和杰瑞案例，收集数据，考察并写出年终成果和评估
2．完成成长行为等级表
3．完成领导能力等级表
4．评估并给出等级
注释：
工具或卢森绩效评估记录参见附录。
执行绩效考察讨论
为使讨论绩效，要采取下列步骤：
1．阐述/确认某一会议的目的、日程和重要性
2．将实际成果与绩效目标和发展目标相对照进行讨论
3．讨论如何实现效果并予以分类
4．在优势和需要改进之处达成一致
5．总体绩效评估上充分交换意见
6．讨论和消除分歧
7．就采取何种措施交换意见和充分讨论
8．概括出对策，对下一步的内容达成一致
“危害性的”反馈
为什么建设性的反馈会变成“危害性的”？
·当收集反馈信息的人在讨论中不作任何反应（沉默者）
·当收集反馈信息的人说出他认为你想听到的内容，但是不对反馈信息采取任何措施（微笑者）
·当收集反馈信息的人否认说出来的任何事（STEAMER）
·当收集反馈信息的人寻找借口并断言采取措施是其他人行为的结果（责备者）
处理策略
行为类型处理策略
沉默者解释你愿意公开讨论和考察他的意见
就他们如何作出该决定提出问题
从他们那儿寻求解决方法
微笑者提炼他们的观点，让他们重新阐述形势
让他们带着还有具体措施的解决方案参加下一次会议
STEAMER允许他们发泄
强调但不同意
将核心内容调整到其行为上
将谈话的重心放在解决问题上
责备者允许他们说下去
询问他们采取了何种措施以克服障碍
询问他们是否在将来仍继续围绕该障碍而工作
能力练习
绩效考察讨论
指示：
根据汤姆和杰瑞的案例，如果你是杰瑞
·在绩效考察讨论中，你的目标是什么
·将你的方案中每一步骤的主要内容记录下来
阐述会议的目的、日程和重要性将实际成果与目标对照进行讨论讨论并阐述这些成果是如何实现的就优势和需要改进之处达成一致就绩效评估的总体情况交换意见讨论并消除分歧就对策充分交换意见概括出对策并对下一步的内容达成一致
绩效考察讨论--观察员清单
经理做得如何优势好需要改进之处意见（就谈话内容从中举例）
阐述目的、日程、重要性
讨论成果
讨论如何实现成果
就有时和需要改进之处达成一致
就总体评估发表意见
讨论并消除分歧
就对策充分交换意见
概括出对策并对下一步的内容达成一致
将总体原则应用于有效地处理人际关系
维护自尊
听取意见并理解地作出回应
询问意见
力求双赢
核对以求理解
绩效评估/等级中的圈套
·没有参考性的意见框架
·偏见
--光环效应
--成见
--使等同于
--凸出
·仅仅依赖于一个人对于绩效的意见
·忘记哪些事情已做过或看过/最近的效果
·不考虑影响绩效的环境因素
·不加以区别
--主要趋势、估计过高、估计过低
你可以做些什么来提高
你的评估的严格性和可靠性？
有效的目标设定
·对于将要传达的内容以及成功的标准达成一致和提出远景规划
·这些可以对考察起指导性作用，并为评估绩效提供衡量尺度
·无须定期考察目标“产品”（output）内容和成功的标准
考察绩效
·寻找“产品”（output）
·将重心放在绩效上，警惕可能出现的偏见
·考察每日的绩效而不是仅仅考察某个关键性的事件中的绩效
获得其他看法
·询问“在这种情况下你看到发生了什么事？
”`“什么是有效的？
”`“什么是无效的？
”之类的问题，特别要听取不同于你们的观点的人士的意见
密切注意细节
·避免“好”`“你是一个明星”`“给人印象深刻”之类的评语
·注意个人行为，他/她如何工作，对他人产生了什么影响以及完成了什么任务等等。
注意这些细节
·将你观察到的个人行为及其完成的任务写下来
·永远不要从绩效中人为总结出概念化的结论
认识你每一个员工
·注意观察并将无效的绩效从有效的绩效中区别出来，问问自己在考察员工时是否抱有偏见，而这些偏见可能会影响到你的评价的客观性
发表宏观的看法
·确保你的员工有达成目标的义务。
如果发生了他/她无权或无力解决的问题，你必须提供支持或否决该目标
进行公开性的讨论
·搜集员工的意见，使评估合法化，并且防止误解
绩效和发展
全年中的绩效考察讨论，特别是年中和年终的两个正式的会议，将为员工个人确认优势和需要改进之处。
此外，绩效评估矩阵（MATRIX）概括的总体的绩效水平可以用于发展计划。
下图是发展计划的指南，你可以用它来帮助每个员工决定他/她在未来的意念里的发展目标。
当它表明有发展的需要时，你和你的员工应当留出时间来讨论并制定详细的发展需要计划。
你有必要考虑当前的绩效目标。
教训（LESSONS）将构成过去的经历和个人的职业目标。
所有这些都是制定发展和学习计划的要素。
这不仅仅是回顾过去的绩效。
达成一致的计划，将被记录在“学习和发展对策计划”中。
成长行为（growsbehavious）
leadershipprofilecharacteristics
角色模型
有效性
需要改进之处
教练/发展教练/发展/更大的责任更大的责任
教练/发展/绩效发展流程教练/发展教练/发展/更大的责任
绩效发展流程教练/发展/绩效发展流程教练/发展
绩效提高
可能员工存在着绩效方面的问题，这就需要有一个“复活”计划，绩效问题会导致难以令人满意的绩效，从而以降低自己或他人产品的质量、方式的形式，进一步导致了低质的产品（output）或行为。
当这种情况发生时，你将可能面临最难对付的挑战。
然而，每一个经理有责任尽早确定出不能令人满意的行为者，并采取正确的措施。
如果经理不能正视雇员的绩效问题，这本身就是一个绩效问题。
因此，绩效问题并不是年终绩效考察与评估的结果，任何时候都可能产生不能令人满意的绩效，并且要求经理和雇员及时采取措施。
步骤
1确认绩效问题的存在
2判定原因
3指导介入
4开始绩效改进流程
5评估绩效改进流程成果
6与雇员讨论最终的决定并将之记录下来
绩效改进流程
决定如何陈述环境因素的影响继续当前任务
是是
确定绩效问题-决定该问题是否-否-判定原因，就采取措--成功吗？
环境因素的结果施、衡量标准达成
一致，开始15-30天
的有记录的指导否
选择：
·终止雇佣
·就其才能重新分配任务-否-成功吗--开始PIP，提供并讨论，PIP文件表格；计划对策确保下一级责任者在记录上签名
·根据能力降级
继续当前任务
根据绩效付酬
表格
成长行为（growsbehavious）
leadershipprofilecharacteristics
角色模型
有效性
需要的改进
根据绩效付酬是指，当公司赢利时，你也获利。
你对于卢森营业成功的贡献有助于提高你个人的工资水平。
作为考察经理，你有责任提出薪酬建议，因此也有责任保证该过程的公平性、完善性与连贯性。
你必须在结束之前，
·建立个人和/或团队的绩效目标
·根据这些目标以严格、一致的方式评估绩效
·在相对的基础上，区别员工的贡献并据此付酬
·不对不令人满意的绩效付酬
·保持公开性的交流，以确保员工对信息的知晓和理解
有效的贯彻上述原则将使你能够为每一个员工提供以下机会：
·与员工直接地协商其个人绩效和行为，使之与卢森评价体系的出的结论保持一致
·有关薪酬增长和完整工资的明显的范围
薪酬支付的关键考虑在于：
·卢森和BU绩效
·对营业单位/公司的贡献
·根据“业绩”和“成长”和领导行为等得出的个人绩效
·个人当前的薪水相对与市场水平的位置
·可供利用的资金（预算参考）
认同
报酬并不一定全部以金钱体现。
“一个基本的原则……‘让别人也骄傲（passthepridedown）’。
人们常常因为其想法获得认同而喜欢创造。
（詹姆斯·海耶斯）。
卢森评价体系的一个有驱动力的原则在于“对每一个对于团队的成功有贡献的人表示深深的尊重”。
对于人们的完成任务、努力、进步表示认同，这是将该原则付诸实践的体现。
认同有助于强化其自尊，有助于鼓励其他方面的改进，同时这也是对我们的成功的赞美。
认同：
赞美成功
概况
绩效管理的目的在于促进和确保个人和组织的成功。
人们通过其成功来学习和成长。
完成新的任务建筑在过去完成的任务的基础上。
成功哺育成功。
抓住人们的成功是认同成绩的第一步。
一旦他们在事件中被“抓住”，我们就能继续认同他们的成绩。
认同谁
当一个人或一个团体为实现目标做出了显著的进步，或者成为高级绩效操作行为（成长grows）的范例时，表示认同和庆祝是恰当的。
从某种意义上来说，我们都是其他人的客户。
当我们的供应者满足甚至超出了我们的要求或期望时，表示认同是恰当的。
“认同谁？
”的答案就是：
每一个获得成功的人。
·个人·顾客
·团队·同僚（PEERS）
·支持的员工·供应者
认同什么
认同是恰当的，当一个人或团队：
·实现目标·超出要求和期望
·完成困难任务·提出可以引起积极性影响的建议或想法
·为了改进进行了非常的努力（即使改进没有获得成功）
·学习（甚至从是失败中）·实现一个卢森评价体系成长的元素
·提出节约成本的想法
·在技能、知识或竞争等方面有进步
何时表示认同
认同应当真诚地被给予
·在失望时，越经常越好
·越快越好
如何有效地表示认同
有效认同的标准
有效认同应当：
·公平，并且看起来公平
·连贯
·鼓励所有人参与
·及时
·具体
·公开的（合适的场合）
·个人化的
·慷慨的
·诚实的
·真诚的
·与其认同符合
·与对其成绩的认同相符
卢森认同资源
当你想给予员工认同时，有多种不同类型可供你选择使用。
OVATIONS就是一个例子（参见附录）。
类型的论证可以帮助你熟悉卢森体系中的有关认同的资源。
注释：
参见附录
我学到了什么
哪些是关键性信息？
哪些领域你需要进一步的指导或帮助？
你将采取哪一个步骤来实现你的发展需要？
关键性信息发展需要
措施步骤
GAO编译组
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