颠覆性创新.docx
《颠覆性创新.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《颠覆性创新.docx（147页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
颠覆性创新
颠覆性创新2：
全球25位顶尖企业家的商路突围
作者：
约翰·拜恩
译者：
田远飞
内容简介
《颠覆性创新2：
全球25位顶尖企业家的商路突围》是一本汇聚了各种变革方法的宣言，也是指导管理者成功实现变革的指导手册。
为了让大家都能听到这些大企业家们的心声，作者甘当这些伟人们与世界沟通的桥梁。
他采访了25位世界上最伟大的企业家，让所有普通读者都能了解到他们的故事，了解这些伟大的人们如何改变了我们生活、工作、休闲娱乐的方方面面，如何改变了我们观察世界的方式。
目录
第1章约翰·麦基美国天然食品超市
第2章阿瑟·布兰克和伯尼·马库斯美国家得宝公司
第3章里德·黑斯廷斯奈飞公司
第4章霍华德·舒尔茨星巴克
第5章杰夫·贝佐斯亚马逊
第6章赫伯·凯莱赫西南航空公司
第7章史蒂夫·乔布斯苹果
第8章赫布·科勒科勒公司
第9章丹·勒夫金唐纳森一勒夫金一詹雷特投资银行公司
第10章迈克尔·戴尔戴尔公司
第11章雷德·霍夫曼邻客音
第12章比尔·盖茨微软
第13章理查德·布兰森爵士维珍集团
第14章奥普拉·温弗瑞哈普集团
第15章泰德·特纳特纳广播公司
第16章弗雷德·史密斯联邦快递公司
第17章纳拉亚纳·穆尔蒂印孚瑟斯技术有限公司
第18章拉里·佩奇与谢尔盖·布林谷歌
第19章查尔斯·施瓦布嘉信理财公司
第20章穆罕默德·尤努斯格莱珉银行
第21章拉丹·塔塔塔塔集团
第22章菲尔·奈特耐克
第23章卡洛斯·纽兹曼里约热内卢的奥林匹克运动会组委会
第24章马克·扎克伯格脸谱网
第25章埃克·巴蒂斯塔EBX集团
第1章约翰·麦基美国天然食品超市
1978年，约翰·麦基和他当时的女友蕾妮·劳森一起开了一家蔬菜食品店。
这是他们开的第一家商店，规模并不大。
开蔬菜食品店并不是因为他们有什么伟大的志向，而是他们想过一种简单的生活。
他们想通过出售天然的蔬菜让更多人生活得更健康，也让自己获得快乐。
那时的麦基才刚满25岁，留着胡子，头发又粗又长。
他不久前才从大学辍学，满脑子理想主义，认为追求利润是“不可避免的灾祸”。
虽然当时的麦基对追求利润颇有微词，但他还是走向了追求利润的创业之旅。
麦基的家乡位于得克萨斯州首府奥斯汀市。
他在自己维多利亚风格的家乡和女朋友一起开了一家蔬菜食品店，主要销售散装食品和农产品。
晚上他们就在商店的三楼上歇息，睡在一张很大的折叠式日本床垫上。
他们将这个小杂货店称为SaferWay，这是对当时零售连锁巨头Safeway的嘲弄。
俩人一分工钱没拿到不说，第一年他们还亏了近一半的本钱。
这个小店的总投入是4.5万美金，但他们第一年就亏损了2.3万美金。
第二年，他们获得了5000美元的赢利，但是他们清晰地意识到商店的规模太小，从长远来看无法在市场竞争中获得一席之地。
“我想开一家更大的商店，于是我走到喜欢投资初创企业的风险投资家那里做了推广演说，而这些风险投资家们已在过往的投资中损失了一半的资金。
”麦基回忆道，“当然，他们并不认为我的想法很好。
”
他们告诉麦基，希望他能继续待在自己目前的地方，证明自己的想法可以做成功。
“我认为，如果我们继续留在那里，那么从长期来看，我们很可能会败得一塌糊涂。
”麦基反驳道。
麦基告诉我，“我当时已经完全认识到，我们需要进入一个更大的地方。
而他们说，‘如果你能找到其他愿意投钱给你的人，即另一笔2.5万到5万美元的投资，那么我们也会考虑投资给你。
’他们这样做最基础的策略就是，希望我找不到那些愿意为我投资的傻瓜。
”
这些投资人低估了麦基的说服能力。
麦基最终说服了一个投资人，他与此人是在一次偶然的棒球赌球时认识的。
拿到资金后，麦基将自己的公司发展为很有竞争力的天然食品店，更名为克拉克斯维尔天然食品店。
1980年，他们在奥斯汀一个过去是夜晚俱乐部的地方开了第一家天然食品超市。
那是一个一万平方英尺的商店，在那时全美国也不过有五六家天然食品超市。
麦基的天然食品超市马上就获得了成功。
“我们在新店开业的第一天下午三点就获得了赢利，”麦基说，“这是相当好的事，因为我们那家商店刚开张时，我们几乎破产了。
我们的资金用完了，甚至连员工的工资都发不出来了。
在这种窘迫的状况下，我们必须再开一家商店，卖一些产品来支付我们员工的工资。
我们的商店里没有卖肉食品的部门，也没有卖啤酒和白酒的部门。
我们仅仅在商店里堆满了我们所拥有的东西，但这非常成功。
”
麦基告诉我，数年之后他的超市一跃成为美国天然食品商店中容量最大的食品店。
但是，就像所有的企业家所知道的一样，在这一过程中麦基也遇到了无数的挫折和障碍。
天然食品店开张8个月后，奥斯汀遭受了近百年来最大的一次洪水。
8英尺高的水涌进了商店，差点让麦基和他的合伙人彻底破产。
当然，这场洪水也有一个积极的影响。
很多顾客来到商店，帮忙清理杂物，以便商店能尽早重新开张。
这件事让麦基坚信，自己决不能把鸡蛋放到一个篮子里。
他本来就应该扩大规模的，而这次自然灾害正是契机。
今天，天然食品超市在北美和英国有超过300家分店。
他们雇用了6万多名团队成员。
2001年，天然食品超市的利润超过了100亿美元。
然而，更重要的是，合作创立者和联合总裁麦基帮助成千上万名消费者改变了每日的饮食结构，也改变了美国人民生产、购买和消费食品的方式。
天然食品超市的成功也给该产业中主要的竞争者带来了转变性的影响。
现在，无论你在哪家超市的走廊里闲逛，你都能发现架子上摆放着天然食品。
这些深入整个食品系统的改变让麦基也深感惊讶。
“如果20年前你告诉我，沃尔玛将成为在世界上销售有机食品的超市，我们会认为这很荒谬，”麦基说，“但是，现在我却发现这种巨大的改变已经发生了。
”
不仅麦基的公司慢慢发展壮大，最终获得了巨大的成功，麦基本人也获得了巨大的成功。
正如一位作家十分优雅地写到，“不管他读什么书，不管他吃什么食品或不吃什么食品，天然食品超市的演变可以追溯到麦基自身的演变。
”
用麦基的话来说，他自己曾经是个满脑子“社会主义思想”的入，而他现在俨然成了坚定的资本主义思想的传教者，成了爱恩·兰德、米尔顿·弗里德曼和罗纳德·里根的崇拜者。
他的社会主义思想变成了他所称的“有良知的资本主义”。
他尝试着让更多的人意识到商业为每个人创造了伟大的价值这一事实。
所谓更多的人指的是雇员、顾客、供应商和社区民众。
这句话的核心是要求所有的公司追寻更高的目标，而不是仅仅最大化公司的利益。
我们的谈话就从公司更高的目标开始的。
对您来说，目标是一个很大也很重要的词。
美国天然食品超市的目标是怎样随着时间的流逝而演变的呢？
约翰·麦基：
美国天然食品超市的目标随着时间的推移在不断地演变，这很重要。
因为记者最常问我的一个问题是，“在你的公司刚起步的时候，你是否曾想象过你能做到这么大？
”而我的回答是，“当然未曾想过。
”还有一个是，“当你的事业刚起步的时候，你的目标有那么大吗？
”对于这个问题的答案也是否定的，当然没这么大的目标。
一家企业会随着时间的推移而不断演变，该企业的目标也同样如此。
我们创立这家公司的最初目标非常简单，就是想卖我们认为有利于他人、有利于环境的健康食品，而通过这样做，我们也能维持生计，作为一家不断发展和演变的公司，这个目标慢慢经过了多个演变的阶段。
我在我们三年一度的团队聚会上讲过我们公司更高的目标。
我所阐述的最原始的目标仅仅维持到1985年。
当时，我们遇到了危机。
我们从一家店增长到六家店的规模，而其中两家店却一直在赔钱。
事实上，那是公司首次出现赔钱的情况。
这件事让其中的一个合伙人非常不满，他最终选择离开我们公司。
在他走之前，公司分裂为不同的阵营。
为了治愈分裂的伤口，我们采取了我们称之为净化程序的一套办法。
我们雇了一个外部咨询师，重新讨论了我们的目标和使命。
当时，我们还只是一家名不见经传的小公司，仅仅拥有六家门店。
在咨询师的帮助下，我们深入讨论了公司的目标和使命，最终出台了公司的使命宣言。
这个使命宣言被我们称为“独立宣言”。
这是我们第一次向股东们详细阐述我们的想法。
我们在使命宣言里明确地阐明了公司将努力为顾客、团队成员、供应商、投资人、社区和环境等创造价值。
之后，我们对这个较为冗长的使命宣言进行了一下提炼，于是演变就发生了。
我们从使命宣言中提炼出了五大核心价值，以此作为让大众了解公司目标和使命最为便捷的途径。
公司的五大核心价值：
出售高品质的天然有机食品；让顾客满意；让团队成员幸福；多创造财富；做社会的优秀公民。
带着这些目标和使命，公司筹集到了风险投资资金。
随后，公司也将目光投向了外部，开始兼并收购一些公司。
此后，我们的业绩得到了急速增长。
这一目标和使命伴随了我们十余年之久，这之后的几年内公司又新增了几点，此时的目标和使命又出现了新的变化。
而供应商却认为我们不太重视他们，这让他们很没有安全感。
于是，我们将与供应商创造共赢的合作伙伴关系作为新的核心价值。
我们还启动了健康饮食教育项目。
可以说，我们也是致力于所有股东的健康饮食教育。
在我的主题演讲里，我指出了四大更高的目标。
最高的目标极具英雄气概。
我从人类试图努力获得的最高理想中获得了灵感：
美好、真实和美丽。
几年前，我在公司的目标和使命里加上了“英雄气概”这一条。
我们的团队成员非常清楚，这一目标与我们团队成员的基础使命遥相呼应。
我们团队成员的基础使命是有改变和完善这个世界的勇气。
我们所做的事情是帮助我们的农业体系逐渐演变为既能可持续发展又能提高产量和创造力的产业。
我们正努力帮助人们获得更健康的生活方式。
我们的确在一步步地推进这一点。
今日的美国，问题已经越发严重，美国人的生活方式造成了心脏病成灾、癌症泛滥和糖尿病高发的现状。
我们正在俄的就是通过帮助人们改变他们的饮食结构以预防这些疾病，从而让他们获得最高的健康水平。
第三大目标是用我们的全球基金来做慈善。
我们的基金会现在已经遍布29个国家。
数年之后，我们的基金会将覆盖56个国家。
我们与默罕默德·尤努斯和孟加拉乡村银行一起帮助成千上万人摆脱了贫困。
第四个更高的目标是把商业和资本主义概念化，帮助人们理解其中的真谛。
我们认为，无论是批评家还是为两者辩护的人都误解了它们的含义。
我们准备对商业和资本主义进程重新做品牌定位，重新做市场营销，重新将其概念化。
这些就是我们后来发展的四个更高的目标。
这些是十分大胆和极具冒险精神的目标。
为什么目标很重要？
约翰·麦基：
目标非常重要。
人们总是在自己的社区内寻求自我满足，从这个角度来讲，商业活动和其他社区活动别无二致，都是寻求自我满足。
将商业活动和其他社区活动作对比是思考商业的一个方式。
那些在生活中能够鼓舞人心的理想与在工作中鼓舞人们的理想是一致的。
为了表现人们内心的渴望，为了展现出完全意义上的人，公司理应有自己的目标。
如果告诉人们公司的目标是实现利润最大化，为股东创造价值，那么这将很难鼓舞大家。
当然，这或许对在华尔街工作的人来说很有鼓舞作用。
但对于多数人来说，这是要不得的。
大家需要的是更加透明的价值。
他们需要相信并理解自己的工作是如何帮助他人并让他人的世界变得更加美好的。
目标能鼓舞人，也能让人释放创造力。
当人们对公司的目标非常有热情时，他们将给公司带来更多贡献和更高层次的创造力。
这对公司来说非常好，很明显对投资我们公司的股东也有利。
这是有良知的资本主义的第一原则。
很多公司都试着定义自己的目标，尤其是用那些非常能鼓舞人心的词句未定义。
对于美国天然食品公司的目标，你们是怎么达成一致的呢？
约翰·麦基：
当我们准备提出核心价值和“独立宣言”时，我们的团队成员主动站出来建言献策。
那时，虽然还是一家小公司，但是我们有六位团队成员志愿帮助我们确定我们的使命宣言和创立我们的核心价值。
这六位团队成员相当于我们公司1985年时规模的10%。
我们公司目标的演变不仅取决于团队成员的交流互动，也包括所有股东、供应商和投资人的交流和互动。
他们不仅与我们公司展开了互动，也给予我们公司较大的鼓舞。
他们也有欲望和需求。
因此，我们的公司就在与他们的互动中确立了目标和使命。
天然食品超市有着参与性强、包容性强的公司文化。
有时，我在想，我的工作是解释我们公司的目标。
当我提出这四大更高的目标并将其归入有英雄气概的目标时，我并不认为天然食品公司是有英雄气概的。
我只是把我们的公司归入了食品门类罢了。
我们是零售商，是一家努力想服务好每一位顾客的服务型公司。
为了达到这个目标，除了必须要有一个良好的工作场所之外，我们还集中力量找最优秀的团队成员，确保他们受到良好的培训，为顾客带去最优质的服务。
从这个角度来讲，我们是一家追求卓越的公司。
我会听到一些团队成员和顾客间的讨论，我发现有时他们对于天然食品超市的抱负比我还大。
他们会不断地告诫我、警醒我。
因此我认为，股东和公司是共同进步的，他们通过激情和与公司的交互影响来实现这一点。
很明显，领导层也应随着他们而不断进步。
这些决策都是通过对话做出的。
一家公司应常常和股东交流。
有些人会提出很好的想法。
我们可以采纳某个建议，然后向更多人清晰地阐述这个想法。
之后，你可以看到人们对这个想法的反应。
这个想法和他们有共鸣吗？
他们同意这个想法吗？
或者，他们会反对吗？
当我阐明我的想法，说我们最大的目标是关于服务和追求卓越时，团队成员反驳了我的想法。
他们说；“我们认为比这个更重要的应该是改变世界，让世界变得更好。
”显然，是我的眼光太短浅了。
有时，听上去很棒的目标实践起来却会困难重重。
那么，如何让公司的目标变得具有可行性呢？
约翰·麦基：
在这一点上，我们公司与其他公司的做法是截然不同的。
在目标实践上，很多公司都采用自上而下的方式，也就是公司的CEO确定好公司的使命宣言，然后发布一系列的指示，让下面的人严格按照指示办事。
然而，天然食品超市却不是这样的。
我会将目标摆在大家面前，然后，让所有人一起将这个目标变为现实。
一个月前，在我们的聚会上，当我就我们更高的目标做演讲时，公司的800名领导听到了我的演讲。
他们已经在公司形成波浪式的影响，鼓舞了更多的人。
他们走出去，用自己独特和有创意的方式让这些更高的目标在其他地方开花结果。
创新在天然食品公司表现得欣欣向荣，因为我们不是自上而下、“要求一控制”型的公司。
我鼓励他们这样做。
前提是，那样做要让受众们能产生共鸣，因为目标能否实现关键还得看他们。
即便你讲得天花乱坠，如果众人对此没产生共鸣，那么收效也不会大。
在天然食品公司，大家总能先达到共鸣，然后便是满怀激情地走出去做事情。
现在天然食品公司已经有6万名员工了，我不敢说所有为我们工作的团队成员对我们所做的所有的事都充满激情，但是，相当多数人是如此的激情澎湃，每天都践行着我们的核心价值，并与我们的客户和供应商谈论这些核心价值。
你走近你的团队成员，与他们沟通你的想法，然后他们再与其他的股东沟通，类似的事情会不断发生。
回顾过去，美国天然食品超市的商业模式是颠覆性的吗？
约翰·麦基：
我不这样认为。
这几乎是按照一个咨询者的方式来讲话了。
如果你希望以这种方式来思考，我的确认为天然食品超市是一个颠覆性的商业模式。
不过我们的确不会按照着这种方式来思考。
我们不是一群想要想出一个颠覆性商业模式的商学院毕业生。
我们是做生意的，是以完成任务为目标导向的。
不过，这种情况确实发生了，我们的商业模式确实较其他的模式有重大的改变，因此我们做的都是破坏性的事情，但是这是意外而非故意为之。
我们没有试图想出一个颠覆性的商业模式。
我们只是想要完成我们的任务而这个任务是破坏性的，因为这个模式同其他食品零售商使用的方式是大相径庭的。
这些年，零售商乃至主流零售商日益增多，这给你们带来了很大的挑战。
此外，你们还存在着长期的忧虑，比如，沃尔玛开始囤积有机食品，这难免会影响到天然食品超市。
但是，事实上你们没受到什么影响，这是为什么呢？
约翰·麦基：
我认为有很多原因。
再说一次，尽管不是故意的，但事实是我们的确有一个破坏性的商业模式。
我们做的事情非常不同于传统的超市，从我们的宗旨到我们对待利益相关者的原则、我们的组织形式、我们的权力分散和授权，我们的整个业务战略与其他任何食品零售商都有很大差别。
这些更为传统的食品零售商试图发展成为一站式的购物商店。
他们试图为所有人提供所有的东西。
当他们看到天然食品超市的时候，他们会说：
“嗯，这些人正在偷走我们的市场份额。
我们需要销售一些有机食品。
”他们进入了这个市场，看看我们在销售什么，然后尽可能地把我们的产品从市场上挤出去。
这是他们的策略，但是他们并不专注于此。
他们并没有跟我们一样的同类产品的组合，来服务我们所做的事业，因此他们只能随意选择一些他们认为是畅销品的产品。
与此同时，我们的公司运营得并不安稳。
我们总在思考一些新的产品、新的服务，包括即使他们无论如何都不可能排挤和复制的自有品牌。
同时，随着人们开始在自己的饮食结构和生活方式上做出改变，他们也愿意进入天然食品超市，因为从某种意义上讲，我们致力于此，我们是值得信赖的，尽管你可以在沃尔玛或者是在西弗韦挑选一些我们的产品，但是你不会有其他的选择。
所以，这个方式是别人无法与之竞争的。
我们对产品进行了深度的思考，我们向顾客提供他们想要的一种不同的气氛和服务环境。
沃尔玛和其他的超级市场是大型批发商，他们想要取悦所有人，丽我们不需要。
我们努力尝试在一个同我们的任务相契合的以顾客为导向的基础上来完成我们的任务。
不可否认的是，相对于总体人口，这只占了一个很小的份额，但是对于我们今年1000万美元的销售额和保持高速增长的目标而言已经是一个足够大的份额了。
不过这始终只占到美国总体的食品零售市场份额的1%。
我们的商店是不一样的，至少它们让你感觉不一样：
更多的选择，更好的氛围。
我们有着优秀的团队成员，我们的服务等级也相当高。
我们并不需要吸引所有人。
不过我们的确对一定的群体有着吸引力。
年复一年，这个群体在逐渐变大。
当沃尔玛说它将销售有机的天然食品的时候，大家认为它肯定要陷入麻烦之中。
他们并不认同作为一个企业的沃尔玛以及沃尔玛的价值观，所以沃尔玛对于天然食品超市而言，根本就算不上威胁。
事实上，沃尔玛和其他的超级市场让天然产品的销售变得更具合法性，因为它们帮助人们加速实现了生活方式的转变。
当这些生活方式变成现实时，他们更希望到天然食品超市购物。
这是一个关键的事实：
我们没有把市场份额输给他们，我们正在获得市场份额，这些市场份额在他们手上已经30年了，我们正在从他们那里抢回这些份额。
我是美国内战史的爱好者，我就以内战的一个案例来说明问题。
有人向格兰特将军报告说：
“我们要做的是了解李将军现在在做什么?
这样我们才能调节好自我来适应这种环境。
”格兰特将军说：
“你错了，李将军必须适应我们正在做的事情，因为我们是攻击者。
”天然食品超市是这个范畴内的攻击者，同时我们也是创新者。
现在我们正在把各种承诺陆续加入到我们的健康饮食计划之中。
首先，我们的团队成员会有健康刺激机制的打折卡。
我们将会创立健康俱乐部。
这是一个完全不同的方式，我们公司会创造颠覆性的技术来强调健康的饮食。
我们很早地参与了这个进程，不过我认为这是一个彻头彻尾带有破坏性的理念。
我认为这将改变美国的卫生保健。
我的确这样认为。
因为我们大多数人是死于生活方式引发的疾病:
心脏病、糖尿病、肥胖、生活细胞疾病和癌症。
天然食品在引领这样一个健康饮食的潮流。
这个想法来源于什么？
这是你们团队成员想出来的吗？
约翰·麦基：
一开始，这就是公司的一个DNA。
现在不同的是技术。
凭直觉，我们知道我们应该吃天然的食物——绝大部分是植物、水果和蔬菜，但是这个理念一直没有受到足够的重视。
不过现在科技有了突破，它可以显示出人们吃的东西和他们所患有的疾病之间的关系。
如果你的生活方式有了改变，在很多情况下你能阻止或者是消除这些疾病。
所以，科技的进步证明了我们的理念是正确的。
我将举例说明怎样改变生活方式，使用天然食品。
一年半以前，我们开始着手现在被称为完全健康洗礼（TotalHealthImmersions）的计划。
这意味着我们选取的对象都是身体最弱的团队成员，那些肥胖的、患有糖尿病的、患有心脏病的或者是因为高血压或高胆固醇而必须依赖大量药物的人。
他们向这个计划提交了申请，我们允许他们加入这一系列计划中的一个。
我们在春天和秋天分别推行了三个计划。
在一年半的时间里，我们有了1200名团队成员。
这是令人难以置信的。
大约一周的时间，他们会过着隐士般的生活。
在这一过程中，他们获得了丰富的关于健康饮食的知识，更重要的是，在这个时间段内，他们真的是享受着健康饮食。
我们教他们怎样烹饪，并且引发了他们对于食物和生活方式的注意。
这只是一个现象，我们有大量的团队成员在不到一年的时间里减了超过100磅。
也有很多人的二型糖尿病好转了，而这种疾病被认为是不可治愈的。
然而，我们发现，如果你在你的饮食和生活方式上进行大的改变，那么你将不再需要胰岛素就可以回归到正常人的生活。
在美国，我们可以通过搭桥手术来治疗心脏病，通过服用药物来降低血压和胆固醇。
另外，我们发现，通过饮食和生活方式的改变，我们能够让高胆固醇患者摆脱对药物的依赖，让胆固醇以极快的速度直线下降；我们也能让高血压患者摆脱治疗高血压的药物。
我们在团队成员的健康情况上看到了这一改变。
我们认为这个对我们的日常生活和卫生保健有着巨大的借鉴意义。
我们公司在我们团队成员的卫生保健上投入了2亿美元，然后这笔开销中的大部分用在了一小部分人的身上。
他们所患有的是生活方式引发的疾病，我们相信我们能够让他们在卫生保健方面的开销急剧减少，其实这件事情其他公司也能够做好。
这是我们的目标所在。
我们这样做后发现，“天啊，我不知道人们能够康复得这么快”。
这对我来说是一个提醒。
我们有一个肥胖的区域主管在一个月之前进入了完全健康洗礼计划。
他对此表示怀疑，其实，他并不想去。
他认为这是在浪费时间和金钱，不过他听到了很多的好消息，所以他还是决定去试一试。
因为我在这个完全洗礼计划里待过一段时间，所以我遇上了他。
你在那里所做的第一件事是验血，他们测量你的体重和你的血压，一周以后再做一次。
我正好在他第二次验完血的时候碰到了他。
在过去的一周，他已经成功瘦了10磅，他的血压降了30点，胆固醇降了40点，他喜欢这种食物。
“这将改变我的生活。
”他说。
他已经给我写了两封表示感谢的邮件，他在第一个月就已经瘦了30磅。
他是我们12个区域主管之一。
这是我们的目的所在，也是我们想要达到的目标。
他将带领他区域内的其他领导参与其中。
你可以带动别人这样做，因为，当看到了该计划在其他人身上显现出良好效果时，越来越多的人就会想要参与进来。
下一步被我们称为健康俱乐部。
我们需要让这个步骤回归到我们的顾客群体。
这种活动为什么要严格限制在我们团队的成员之中？
因为我们将会创立一些健康俱乐部，首先我们会让顾客以按月付费的方式加入俱乐部，他们将参与到烹饪、健康饮食等课程之中，以九折的价格买到我们销售的食品。
我们将做一个标准的商店。
我们将会创立一种商业模式。
那是一个颠覆性的商业模式。
时间将会鉴定该商业模式的优劣。
第一个俱乐部开张的时间是在9月份。
接下来8周的时间会有5家俱乐部开张：
在波士顿、奥克兰、纽约、芝加哥和普林斯顿。
在五个不同地区的好处是，一旦我们发现这个模式中的瑕疵，我们会很快在全国范围内进行相关的调整。
我们已经招聘了3名医生，他们可以为我们提供一些医疗建议。
所以这是一个外包的生意，但是他们为我们的计划服务。
现在我们已经招聘了两个全职医生来加入我们健康俱乐部的计划。
所以我们已经开始招聘医生了。
我们也许会外包，也许会招更多不需要坐班的医生。
从2012年开始，我们会将更多“洗礼”的概念引入到我们的顾客中。
我们打算将它公之于众。
了解这个很重要，因为我们将面对患有高风险疾病的人，他们接受了大量的药物治疗，这是一个医疗计划。
我们的计划只是进行教育，不过当人们在进行这些药物治疗的时候，需要一个医生来帮助他们。
这不是天然食品超市自己能够解决的问题，他们需要专家的帮助。
你们怎样在公司变得越来越大、越来越复杂的时期内也保持创新？
约翰·麦基：
关于这
升级会员 