IT人力资源配置.docx
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IT人力资源配置
IT人力资源配置
一、人力资源配置
人力资源配置确实是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
人力资源治理要做到人尽其才，才尽其用，人事适宜，最大限度地发挥人力资源的作用。
然而，关于如何实现科学合理的配置，这是人力资源治理长期以来亟待解决的一个重要问题。
如何样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?
必须遵循如下的原那么：
1、差不多原那么
〔1〕能级对应原那么
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。
企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。
每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。
岗位人员的配置，应做到能级对应，确实是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
〔2〕优势定位原那么
人的进展受先天素养的阻碍，更受后天实践的制约。
后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的进展是不平稳的，其个性也是多样化的。
每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。
优势定位内容有两个方面：
一是指人自身应依照自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指治理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
〔3〕动态调剂原那么
动态原那么是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。
岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种缘故，使得能级不对应，用非所长等情形经常发生。
因此，假如搞一次定位，一职定终身，既会阻碍工作又不利于人的成长。
能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
〔4〕内部为主原那么
一样来说，企业在使用人才，专门是高级人才时，总觉得人才不够，埋怨本单位人才不足。
事实上，每个单位都有自己的人才，问题是〝千里马常有〞，而〝伯乐不常有〞。
因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的鼓舞机制。
这两个机制都专门重要，假如只有人才开发机制，而没有鼓舞机制，那么本企业的人才就有可能外流。
从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与鼓舞气氛，是促成公司进展的动力。
然而，这也并非排斥引入必要的外部人才。
当确实需要从外部聘请人才时，我们就不能〝画地为牢〞，死死的扣住企业内部。
2、人力资源配置方法
①合理调整生产一线，专门是采掘一线的人员结构。
要按照精干、高效的原那么，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
②要依照生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不白费劳动力。
③对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。
对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用。
④要公布、公平、公平地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。
对上岗人员要实行三级动态治理。
即：
将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并依照每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。
让每个上岗人员既有动力，又有压力。
⑤在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。
同时也应打破大中专毕业生必须分配到治理岗位上去工作的观念，能够把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。
让他们在实践中发挥自己的聪慧才智，用他们把握的理论知识去补偿实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
⑥在配备各个岗位的生产（工作）人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。
让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原那么，使体会丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
3、人力资源配置分析
人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。
从而形成五个方面的配置状况分析。
〔1〕人与事总量配置分析
人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。
但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。
不管是人浮于事依旧事浮于人，都不是企业期望看到的结果。
当前许多企业老总比较苦恼的问题确实是，一方面一般和技能性职员难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部治理人员人浮于事现象或缺少称职的治理人员。
在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情形之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。
通常情形下，在人员短缺时，可考虑：
第一，应当考虑在企业内部调剂，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还能够使职员感到有盼头、有机会。
其次，可考虑外部补充、聘请、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时刻、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
〔2〕人与事结构配置分析
人与事的结构配置是指情况总是多种多样的，应该依照不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。
企业内人员配置的一个重要目标确实是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。
正所谓：
以适合的人，做恰当的事。
因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情形，并列出矩阵表，从中能够分析组织架构内现有人力资源的实际使用情形和成效。
如通过纵横向分析〔列出各职位对岗位的人数〕，找出当前人力资源实际使用率和查找出造成实际上白费的可能性。
依照人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业治理人员处于半工作或不饱满状态。
从而需要进行人力资源的调剂，幸免再显现从直截了当到间接的人力成本白费。
〔3〕人与事质量配置分析
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。
事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应依照每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。
这是因为，人力资源治理的全然任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。
要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。
能够如此说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到躯体条件、受教育程度、实践体会等因素的阻碍而各自不同，形成个体差异。
这种个体差异，要求依照能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。
人与事的质量配置不符要紧有两种情形。
第—种是现有人员素养低于现任岗位的要求；第二是现有人员素养高于现任岗位的要求。
关于前者，可考虑采纳技能性培训或转岗等方法来调剂现有人员的使用情形；关于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。
近年来，许多企业人员聘请上普遍存在着〝人才高消费〞的倾向，即在聘请、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管如此做会使得企业整体文化素养上有所提高，但能够做到〝量才〞与〝适用〞，才是人力资源治理和开发的全然所在：
更况且过分追求人才的〝高消费〞，其负面效应也就不可幸免：
—是高才低用的白费；二是文凭低、有用性强的人才被扼杀；三是〝高不成〞与〝低不就〞会增加人力成本；四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。
可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源治理方略。
〔4〕人与工作负荷状况分析
人与事的关系还表达在事的数量是否与人的承担能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依靠、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承担能力相适应。
比如，职员的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时刻也要适度，不能超过一定的范畴，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持职员的躯体健康和保持和改善心理状态。
在实际操作方面，假设工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；假设工作负荷量不够，那么应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。
不管是工作负荷过重，依旧工作负符过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。
〔5〕岗位人员使用成效分析
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的职员的使用情形，这是动态衡量人与事关系的重要内容。
一样来说，人员使用成效经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。
进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。
然而，在内部配置、调剂都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部聘请。
能够说，外部聘请工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
这种匹配正是要求将应聘者个人特点与工作岗位的特点有机地结合起来，从而表达〝即时能上岗〞的硬道理，这更是人力资源治理所期望的结果。
二、微软的人力资源配置
1、«逆风飞扬»中微软的人力资源治理
微软有3万多正式职员，超过一半是做软件开发的，另一万人左右做营销，其他几千人分布在各治理职能部门和法律部门。
微软一贯的资源战略是，需要时尽量从社会上买资源，不必太多直截了当雇员。
因此微软一直成功幸免了臃肿膨胀，没有患上这种成功企业的常见富贵病。
人事、财务、生产、流通等所有的治理职能统称财务行政部门，人员精简，但治理效率极高。
微软将所有可能外包的功能一概外包，但有着功能无比强大的实时在线治理系统，外包方〔如工厂〕和供应商都必须达到微软治理系统的要求。
比如，外包的工厂必须严格执行联机日报生产状况，并依照系统下达的销售预报预备生产打算和材料，治理也必须十分严谨，否那么达不到微软的效率治理目标；供应商必须能够连接到微软的联机采购系统，处理联机采购订单，等等。
IT部门治理着微软自己的〝数字神经系统〞。
盖茨提出衡量企业数字神经系统的标准，同时也是对微软IT部门的直截了当要求，其中最重要的几条有：
企业经历是否完整；
企业最高领导把握的信息是否所有治理者都随手可及；
是否专门容易地找到关于客户的任何信息；
是否专门容易地收集、传达客户的反馈；
合作伙伴是否成为系统的有机组成部分；
在危机情形下，是否所有人能够迅速畅通地做出〝接力〞反应。
从买文具、销售报表、分析统计，到个人绩效打算与评定，所有的治理工具差不多上实时在线的。
在其他公司要由经理执行的治理职能，有专门大部分差不多由职员自己分担了，经理们被最大程度地解放出来做更有价值的事。
只有胸有成竹、有能力驾驭全局的统领才够资格说〝放权〞，否那么确实是不负责任，甚至是玩忽职守。
在危机的形势下，总经理有理由越过高层经理直截了当进入前线，必须如此才能在最短时刻驾驭全局。
现在此刻，总经理要做的是下达作战任务、督战、参战，而不是放权。
微软对人力资源治理的原那么是：
需要人力时，赶忙到市场上去找最现成的、最短时刻内能担当某个具体工作的人。
对人员培训的原那么是：
5%通过培训，95%靠自学和在职〝实习〞；公司业务在职员没有能〝跟着成长〞时，就已被剔除。
那个原那么对公司利益是不错的。
然而，由于微软选用人的原那么是注意专门具体的技能和体会，选到的人赶忙被放在专门具体的职位上，高速运转使得许多人不可能找到时刻和精力去进行专职之外的〝自学〞、〝实习〞，从而难以扩展、提高能力和知识。
微软不在乎人员的流淌，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和聪慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，关于微软来说，速度和结果是最重要的。
盖茨总结过微软的〝最好的职员〞所具有的特质，其中有如此几条：
对产品、技术有强烈的爱好，甚至是布道者般的虔信和激情；
与公司一致的长期目标和思维，能自我鼓舞和不断自我完善；
具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力；
用心于竞争对手，从竞争对手学会更聪慧的做法，幸免它们的错误；
会摸索，更会行动；能够迅速决断，承诺结果。
企业的人力资源，最重要的是薪酬体制和绩效体制。
它是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是专门成功的。
微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，专门多中、高级人员加入微软时的工资都低于原先所在公司的水平。
然而，〝持有微软股权〞的重量足够吸引大部分所需要的人才。
它的设计是如此的：
相当级别以上的职员被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，职员能够按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价确实是股权收益。
被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励——取决于个人的绩效和关于公司的长期价值。
这实际上是公司在为职员投资而公司又不冒任何风险。
关于职员也没有风险：
股权归属时假如市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。
唯独可能的风险是股票一路下跌再不升值，职员在较低工资方面的〝缺失〞就补不回来了，但是，这在微软的历史上还没有过〔最近有所下跌〕。
这种方法在差不多或快要上市的处于上升的公司成效会专门好，但专门快就可能遇到新的问题：
人员过于稳固，不称职的职员宁可降职也要留在公司里，那个问题十几年前就在微软遇到了。
因此，要鼓舞鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效治理体制。
微软的绩效治理体制的核心是：
形成内部竞争，保持职员对绩效评定的焦虑，促使职员自觉地寻求超越自己和超越他人。
其要紧成分有三个：
个人任务目标打算、绩效评分曲线和与绩效评分直截了当挂钩的加薪、授股和奖金。
个人任务目标打算由职员起草，由经理审议，再修改制定。
制定打算有几个原那么：
具体，可衡量，明确时限〔不能用〝努力提高〞，〝大幅度改进〞之类的模棱词语〕，现实而必须具有较高难度。
绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变〔各级分数的百分比是规定的，最正确和最差的比例都专门小〕。
评分等级有：
最正确、较好、及格、不及格。
做到任务目标打算并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
微软的绩效体制能不断地促使本来优秀的人群更努力地进取、竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持巅峰竞技状态。
年度加薪、授权、奖金与绩效评分直截了当挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入〝绩效观看期〞。
一个进入观看期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权——这是最繁重的缺失。
2、网络资料
〔1〕微软核心业务组
个人服务组（PSG）：
由集团副总裁BobMuglia领导，致力于为个人用户和商业用户提供更容易的在线连接，同时为各种各样的设备提供软件服务。
PSG包含了微软的个人.NET倡议、服务平台部、移动组、MSN的互联网访问服务、用户设备组以及用户界面平台部。
MSN和个人服务业务组：
由副总裁YusufMehdi领导，负责网络程序开发、业务进展以及MSN和微软其它服务世界范畴内的市场和销售，包括：
MSNeShop、MSNCarpoint〔MSN汽车站点〕、MSNHomeAdvisor〔MSN房屋资源站点〕、MSNMoneyCentral〔MSN私人财物治理资源站点〕、MSNSidewalk〔MSN都市指南站点〕、theMSNBCventure、Slate和MSNTV平台组，由集团副总裁JimAllchin领导，负责在各个方面不断对Windows平台做出改进，例如把储备、通讯、消息通知、共享图像及听音乐等变为Windows经历的自然扩展。
此外，本组包括.NET企业服务器组、开发工具部和Windows数字媒体部。
办公和商务服务组：
由集团副总裁JeffRaikes领导，负责开发提高生产力和商业流程的应用和服务。
工作包括将功能完善且性能强大的MicrosoftOffice逐步演化为以服务于基础的产品。
除Office部门之外，商用工具部门，包括bCentral〔是一个微软提供的免费的专业计数器，因为极高的准确度和定制功能，被专门多专业人士使用，在专门多专业BLOG中都能够看到bCentral计数器的身影〕和GreatPlains〔这一微软商务解决方案属于跨过多个业务面的应用软件平台，其中所涉及的业务领域包括财务、分销、人力资源与酬劳治理、客户关系治理crm、项目会计核算、电子商务、生产制造和供应链治理〕的商用应用程序部门都将属于该部门。
全球销售、市场和服务组：
由集团副总裁OrlandoAyala领导，集成了微软的销售和服务伙伴，以满足世界范畴内微软用户的需要。
这些用户包括:
企业用户、中小型组织、教育机构、程序开发人员和个人用户。
此外，本组包括微软产品支持服务、网络解决方案组、企业伙伴组、市场营销组织和微软全球三大地区的业务组织。
运营组：
由总裁和首席运营官RickBelluzzo领导，负责治理商业运作和全部的商业打算。
包括公司的财政、行政治理、人力资源和信息技术部门。
〔2〕微软的人力资源治理
微软公司1975年创办之初，只有人员数名，收入1.6亿美元。
现在，微软公司拥有31396名职员，2003年4月6日，微软公司的市值达2000亿美元，名列全球第二。
总裁比尔·盖茨在自己四度荣登世界首富宝座之时，也造就了微软数以千计的百万富翁。
微软被称为〝迄今为止致力于PC软件开发世界上最大最富有的公司〞，并被视为知识经济的代表。
企业竞争是人才的竞争。
在对微软应用部门进行的一次调查中，有88%的雇员认为微软是该行业的最正确工作场所之一。
微软是如何制定人力资源治理政策的呢？
宁缺勿滥的选人机制
有人说，微软是由聪慧人组成的公司，是一个〝精英俱乐部〞。
微软的选人模式是非良才不用。
微软每年只从大约12万的应聘者中录用极少数人。
如1988-1994年，微软每年只聘请150-175名新职员。
真可谓百里挑一，优中选优。
宁缺勿滥是微软聘请人才的原那么。
既使职位长期空缺，给工作带来许多困难，但也不要找一个将就合适的职员，要将位置留给最合适的人才。
微软在聘请人才方面有如下的特点：
①智力比体会更重要。
即遵循〝知识支配一切，智力高于一切，天赋中心论〞的选人模式。
把许多并非搞电脑的人招收进来，只是因为他们的智力超群。
如1986年加盟微软的纳森·梅尔沃德，原本并非学运算机，但他天资聪慧，博闻广识，19岁获得加利福尼亚大学的数学学士学位和地球物理及宇宙物理学的硕士学位。
23岁获得普林斯顿大学经济学硕士学位和理论物理博士学位。
现在他已成为微软的首席技术官，并为微软引入了上百位优秀职员。
②十分重视球星。
即使你不是球星，微软也会让你感受到你能够当球星。
在聘请下属时，主管最喜爱问的问题是——你什么时候能够接替我？
他告诉前来应聘的职员，你必须勇挑重担，挑战极限。
假如你专门能干，你确信有机会升迁；假如你不能干，那那个位置你也做不了多久。
你会专门快被解雇或被贬为普遍职员。
微软的能人总是在不断查找并努力培养能接替自己的人，使得那些身处一线、有专业、明白技术的行家里手被擢升到治理岗位上来。
这与许多公司启用非技术专家——通用型工商治理专家来治理公司的做法背道而驰。
③奉行技术和经营不可分割的原那么。
微软吸引了一大批既明白技术又善于经营的人才，这种人才的高超之处，就在于他们既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营治理规那么，并能运用这些知识存量和规那么在市场猛烈竞争中操作自如、得心应手。
微软的信条是：
经营和技术不可分割。
在高技术产业中，经理们不管是高级的依旧基层的，都应该对本公司业务领域有深厚的知识功底。
聘用有活力、具有创新精神的顶尖人才，然后把权力和责任连同资源一并托付给他们，以便使他们杰出地完成任务，这是微软的用人策略。
④对刚毕业的大学生情有独钟。
微软新雇员的80%是从大学招募来的。
在微软看来，刚出校门的年轻人更情愿学习，更乐于提出新见解，贯彻微软开发软件的态度和方法也更完全。
⑤专门成立〝聘请人才快速反应小组〞，以〝挖墙角〞的方式把其他公司的优秀人才挖过来。
该小组的成员负责给全世界各地的潜在人才打，努力查找想与其交谈的人。
假如人才聘请人员发觉一个都市中有5个以上的人情愿就某一件情况进行交谈，微软公司就会赶忙派一名工作人员火速飞往该都市，与他们进行一系列面谈。
公司仅用1名人才聘请员就能查找到大量的有前途的候选人。
1993年，微软〝聘请人才快速反应小组〞从苹果公司挖过来两名颇具阻碍力的人物，还从普林斯顿挖来两名数学教授和一名制图专家。
尽管如此，微软仍认为还有许多优秀人才没有注意到微软，尚有大量杰出的技术人才未能加入微软，微软应行动起来，查找那些并没有意识到微软正热切期望吸纳他们的人才。
人尽其才、才尽其用的鼓舞机制
微软真正关注的是如何样最大限度地发挥雇员们的聪慧才智，使其转化为经济效益。
微软的绝招在于着力营造一种差别的氛围，让职员时刻有一种危机感和紧迫感——让优秀的职员更优秀，让无能的职员不无能。
微软的软件开发人员比非软件开发人员享有更多的特权：
一是前者分红更多；二是在办公室极为短缺的情形下，前者的单人办公室神圣不可侵犯；三是当职员连续增多致使公司不得不另外择地时，前者能够连续留在环境优美舒服、设施齐备的微软科技园区，而后者却不能。
微软为了把握以后的方向，同时保持今天的产品开发竞争力，将大量的经费投资在研究和开发上，给软件开发人员提供足够的资金。
微软一年的研究开发经费超过20亿美元。
他们在世界各地建立了许多研发中心，如斥资8000万美元在中国建立微软〔中国〕研究院等。
微软〝视窗2000〞的研究耗时3年，斥资10亿美元，动用职员6000名，其中包括2000名软件实验者和1000名程序员，并与50家公司合作，请70万个实验者使用该软件，来难该软件的可靠性。
这种高标准、高质量、充分为消费者服务的宗旨，无疑使微软产品自然而然地成为行业标准。
难怪当〝视窗2000〞立即上市的消息一传出，微软股票赶忙飙升，使得微软总股值达到5600亿美元。
微软对职员的业绩考核采取经理和职员双方沟通的形式。
在每财政年度工作伊始，经理会和职员总结上年度的工作得失，指出改进的地点，定出新一年的目标。
目标以报表形式列出职职员作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大致过半年时刻，经理会拿出这张表来和职员的实际工作对比，作1次年中评判。
年底时，经理还会和职员共同进行衡量，最后得出那个职员的工作表现等级，依此来决定职员的年度奖金和配股数量。
这种方法的好处在于，它使得公司的进展目标和职员业务目标结合在一起，也使职员有了努力的方向。
另外，职员也能够提出，要实现目标期望公司给予什么样的进展机会和培训机会。
这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地表达公司尊重职员，发挥职员主动性的一面。
微软公司给雇员提供了全面而周到的福利，这在同行业是无与伦比的。
公司每年给予每位雇员的非指令性福利开支达8000美元，公司也把那个数字明明白白地告诉受益人。
20世纪90年代初，公司每年给出予每位雇员715美元的餐饮补助费，任何含有咖啡因的饮料都免费。
值得一提的是，微软雇员家属也可享受医疗保健方面的福利，男女雇员均可休四周产假，工资照拿。
微软采纳低工资高股份的模式鼓舞职员。
微软公司总裁是第一家用股票期权来奖励一般职员的企业。
微软公司付给职职员资不高，但公司有年度奖金和给职员配股。
一个职职员作18个月后，能够获得认股权中25%的股票，此后每6个月能够获得其中12.5%的股票，10年内的任何时刻兑现全部认购权。
每2年还配发新的认购权。
职员还能够用不超过10%的工资以8.5折优待价格购买公司股票。
微软公司股票的价格在过去的十年上涨了近100倍。
微软公司的职员能够拥有公司的股
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