银行分行零售渠道转型策略.docx
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银行分行零售渠道转型策略
M银行吉林省分行零售渠道转型策略
第3章M银行零售渠道现状分析
3.1M银行概况介绍
M银行在北京成立，并于2000年12月19日，A股股票（600016）在上海证券交
易所挂牌上市。
M银行近年来保持了迅猛健康的发展势头，不断创新制度，市场定位为“民
营企业、小微企业和高端客户”的银行，快速实现了低风险、快增长、高效益
的战略目标，截至2013年上半年，M银行已在北京、上海、广州、深圳、武汉、
大连、南京、杭州、太原、石家庄、重庆、西安、福州、济南、宁波、成都、
天津、昆明、苏州、青岛、温州、厦门、泉州、郑州、长沙、长春、合肥、南
昌、汕头、南宁、呼和浩特、沈阳设立了32家分行，在香港设立了1家代表处，
机构总数量达到480家。
M银行资产总额22,290.64亿元，存款总额16447.38亿
元，贷款和垫款总额12052.21亿元，实现净利润279.20亿元，不良贷款率0.63%，
保持国内领先水平。
M银行在竞争激烈的新的营销环境下，充分重视客户，让客
户的需求轻松地获得满足，强调为客户提供便利。
为此，M银行以客户需求为出
发点，M银行在激烈的市场竞争中，以向客户提供优质服务为核心，根据客户多
元化需求为基础，开发创新型服务以提高客户的价值满意度，增加客户的粘性
和忠诚度。
M银行按照客户需求开发产品，通过多种创新金融产品和先进的管理
方式，M银行系统性做好客户的金融服务工作。
3.2M银行内部环境分析
1.营销管理
M银行应对市场需求，与市工商局成功对接企业验资合作系统，这样M银行
在技术和管理上获得突破，成为吉林市第一家通过联机网络代收企业验资款的
银行，大大提高了工作质量和客户的满意度，联机网络代收企业验资款项目对
于内资企业十分重要，具有十分重要的应用价值，联机网络代收企业验资款项?
目极大的方便了每年新增的内资企业（其注册资金在300亿元以上），为其及时
提供当面服务。
M银行重视客户需求和相应的技术和管理创新，服务水平不断提
高，客户数量快速增长，交易量明显提高。
2．风险管理
资产质量是银行管理水平的标志，决定着商业银行的经营质量，决定着商
业银行的健康稳定发展。
M银行的风险控制较为成功，其将贷款风险控制在了最
低标准内，把新增贷款的办理倾向个人住房按揭贷款等优质业务的个人客户和
符合国家规定准入标准的重点优良法人客户，以及符合国家产业政策的重点优
良法人客户，严格限制风险，对国家明令禁止和国家限制的行业不予贷款的支
持，较高的风险管理水平使得M银行资产质量不断得到提高。
贷款业务对于商业银行十分重要，是商业银行传统的、主要的赢利点。
但
贷款存在着一定的风险，是否做好的贷款风险控制直接关系到商业银行的健康
正常运营程度。
M银行通过风险管理，科学对信贷客户进行动态的调整，对于M
银行的贷款业务建设风险预警机制，并建立贷款业务的主动退出机制。
M银行按
照贷款的类型和风险进行分类，做好贷款分类工作，以控制风险，M银行切实加
强对不良资产的管理。
M银行在贷款管理中，在贷款数量增长的同时限制新增贷
款的风险。
M银行针对不同贷款客户，根据时间、地点、对象的不同，通过多种
科学管理方式，分类对贷款客户进行管理。
M银行加强了客户管理，为了防止风
险提高效率，M银行各分行统一将银行客户的信贷业务，通过各种科学方式进行
高效管理，并统一交至分支行前台专门的客户管理部门管理；为实现对个人信
贷业务的高效管理，做好风险控制，M银行设置了专门机构承办个人信贷业务，
M银行针对不同业务进行专业化管理，在支行内确立了以信贷管理部为后台，以
国际业务部、信贷客户部、消费信贷超市、资产经营部为前台的信贷业务经营
管理的新的组织架构，提高了服务的质量和效率。
3．人力资源管理
由于吉林地区高校众多，M银行潜在的人力资源很丰富，M银行吉林分行的
人力资源建设状况良好，人员素质较高。
对M银行员工素质结构表（见表2.1）进?
行分析，可以认为M银行职工大多数是中青年职工，年龄结构合理的，年富力强
的职工占了大部分。
M银行职工学历结构是基本合理的，但是M银行高学历的对
口人才比例和数量不足，需要进一步补充。
M银行大力进行人力资源建设，重视单位人才的培养工作。
M银行重视员工
的培训，在员工的整个生命周期开展了多层次、适应性、宽领域的岗位培训，
在金融业竞争激烈的大环境下，努力提高员工能力，拓宽员工视野，鼓励员工
自学，积极鼓励员工岗位成才。
M银行通过行内竞聘、竞争上岗等方式使优秀人
才脱颖而出，从而在银行内部实现“适才适位”;M银行充分调动员工的积极性、
主动性和创造性，进一步优化激励手段和措施，造就一支高起点、高素质的人
才队伍，使员工在为银行创造价值的同时实现自身的增值。
3.3M银行外部宏观环境（PEST）分析
1．政治法律环境（political）
我国一系列的政策和法律规定，约束和促进了自助银行的发展。
1986年，
《银行管理暂行条例》在我国颁行，它的颁行具有十分重要的意义，是我国金
融银行业和银行业法制建设取得重大发展的里程碑，该条例确定了中国人民银
行是我国的中央银行，并且赋予了其对其他专业银行及下属分支行的审批管理?
权；《银行管理暂行条例》确立了专业银行的独立经济实体地位，《银行管理
暂行条例》赋予了国营企业流动资金管理、工资基金监督、专业银行结算监督
现金管理、信贷监督等权限。
《银行管理暂行条例》十分重要，有着重要的现
实意义，在银行业监管方面起到有效的作用。
1993年，《关于金融体制改革的
决定》由国务院颁布，《关于金融体制改革的决定》具体部署了对相关银行建
设的金融改革的目标、具体要求和实施内容等，该决定对专业银行提出了明确
要求，即按照企业运营模式改革。
《关于金融体制改革的决定》要求根据市场
经济体制改革的目标加快银行体制改革的力度，真正做到自负盈亏、自我发展、
自主经营、自我约束、自求平衡。
《关于金融体制改革的决定》要求加快制定
《商业银行法》，促进专业银行向商业银行转变。
《关于金融体制改革的决定》
要求保障金融体系的稳健运行，对金融机构实施严格的监管。
随着政策性银行的组建，专业银行的商业化改革，《商业银行法》、《中
国人民银行法》的出台，中国形成了由中央银行、信用合作社、商业银行、政
策性银行组成的银行体系。
加入世界贸易组织后，我国银行业逐渐与国际接轨。
根据我国银行业加入
世界贸易组织时的承诺，中国加大了银行业对外开放的力度，中国加入世界贸
易组织的2年之内，中国放宽了限制，允许外资银行对中国企业办理人民币业务;
中国加入WTO后3-5年之内，中国允许外资银行对所有中国的客户提供相应的银
行服务，且在加入WTO5年内取消目前存在的对外资银行所有权归属、经营和设
立形式的限制。
2．经济环境（economy）
2009年底，据专家预测，我国经济前景乐观，未来10年内中国经济将持续增
长，将保持6%以上的增长率。
其理由是:
随着经济全球化的发展，中国将在世界产
业分工中居于制造业枢纽地位，正在成为全球制造业的重要基地;随着中国人均
GDP不断增长（见图3.1），居民消费不断增长，己开始逐渐升级，掀起以汽车和房
地产为代表的新一轮消费热潮，从着重衣食消费到着重住行消费;农村消费市场己
经启动，广阔的农村市场将强劲推动中国经济的增长;转换经济增长方式，以政府?
投资为主导的一批生态环境建设和国土整治项目也将进入全面开工阶段。
国民经
济持续快速增长及居民收入持续增加，济和生活水平的提高使更多的居民考虑置
业、投资，将对银行服务产生巨大需求，从而带动我国银行业快速成长。
我国目前采取的积极的财政政策对银行扩展业务有积极的推进作用。
为有
效抵制金融危机带来的冲击，我国在2009年宣布实施积极财政政策，通过加大
政府的公共性支出、保障并提高低收入者的收入，开发国内市场等政策以拉动
内需，扩展国内消费市场，这就增加了银行信贷业务的承办比以及一些中间业
务的拓展。
2011年，我国全社会固定资产投资达到15.5万亿元，这就在一定程
度上促使银行放宽信贷准入。
适度宽松货币政策对银行信贷的拉动效应充分显现。
面对2008年的全球金
融危机，为了拉动内需，维持我国经济的稳定发展，我国实施了适度宽松的货
币政策，央行连续下调贷款基准利率和银行存款准备金率，加之放宽了商业银
行的信贷限制，使得各商业银行的信贷业务量明显提高。
到2011年末，银行新
增贷款额达到8.67万亿，比去年同期多增5.19万亿。
所以，银行信贷业务的多
少与货币政策的松紧是密切相关的。
3．社会文化环境（social）
社会文化影响人们的消费心理、消费习惯等。
社会文化是一个地区人们长
期形成的生活方式，指这个地区的习惯风俗、这个地区的民族特点、这个地区?
的教育水准、这个地区的审美标准等。
居民的消费倾向总体上呈逐步上升的趋
势。
为了维持我国经济平稳快速的发展，政府从2009年开始加大公共性支出，
保障低收入者收入以拉动内需，提升居民消费热情，且取得了初步成功，2010
年的社会消费品总额比2009年增加了将近15%。
这有利于银行拓展银行卡等中间
业务，在社会消费品总额创新高的同时，银行卡消费成为了主力军，支撑起了
社会消费品四分之一的消费份额，这就必然促使银行卡和信用卡办理量有大幅
提升，使用信用卡透支消费的可能明显提高，加之个人自助银行的便捷服务吸
引越来越多的银行卡用户。
所以，银行中间业务收入显著提高。
国内居民风险偏好性不明显，呈现风险回避的特征，大多会选择偏低风险
的金融工具，对于银行选择的粘性较大，偏向于同多年关系的银行机构合作。
2011年人民币各项存款余额71.8万亿元，同比增长16.71%}2011年人民币各项
存款余额比2010年增加12.0万亿元。
2006一2010年城乡居民人民币储蓄存款余
额及其增长速度（见图3.2）
4．技术环境（technique）
未来商业银行的竞争优势在于信息技术，依赖;商业银行受惠于信息技术，
劳动生产率不断提高，技术密集型行业的特征越来越明显。
站在技术前沿，具
有科技创新产品优势的银行将更易于实现其经营目标，通过高技术的信息设备?
和信息网络向客户提供高方便快捷的全方位的投资理财服务，有效提高服务的
附加值，实现成功的营销，获得较高的利润。
目前，中国的电子类银行业务不断增长，可以实现银行卡、个人金融、金
融信息、企业金融、电子银行等服务。
近年来，相关技术的发展，包括信息技
术、工程技术、电子技术、数学分析技术的发展和应用，促进了银行业的发展，
这样商业银行的风险管理、融资管理、客户管理等相关技术得到了飞速的发展。
自助银行的诞生和电子商务的普及，各种金融衍生工具的出现和交易，促进了
金融创新，使银行市场结构发生了深刻的变化。
3.4M银行SWOT分析
3.5M银行零售渠道转型面临的主要问题
1.渠道功能不全且布局不合理
M银行规划渠道布局时并未重视市场需求调查反馈，而是注重总行对渠道的
牵制管理，并且受主要领导个人偏好影响较大。
因此，M银行渠道布局规划的不
科学导致其渠道建设出现了一系列的问题：
一些区域内拥有高密度的渠道，但
功能和区域的相互重叠现象明显，导致区域内渠道运营效益低下，或是部分高
需求的区域中设置的渠道根本无法满足其市场需求；再则就是渠道的功能设置
的不合理，部分渠道功能设置单一，只是履行简单的存取款业务职能，或是渠
道设备不健全，而导致办理简单业务的顾客无法分流，从而集中到柜台办理低
附加值的业务，致使渠道效益低下。
这些都反应了M银行在设置渠道的问题上还
是重视传统运营模式，并未除旧呈新和转变运营理念。
2.渠道销售指标差距较大
在本地市场，M银行的渠道数量相比全国性银行并无明显差距，甚至相对较多，
但网均业绩表现却存在明显劣势。
即使排除渠道面积、人员配置数量等因素后，M
银行和该市场领先水平的差距仍较大，甚至低于市场的平均水平。
德勤会计师事
务所曾就各类银行12年网均储蓄水平开展过一次区域性调研，调研的结果如下：
通过上图可以看出，该区域农商行因网点大量分布在乡镇等区域，网均储
蓄明显偏低，比市场平均水平低37.46%；城商行较接近市场平均水平，但距离
网点数量比较接近的国有四大银行的平均水平低了近30%。
3.渠道运营效率低
柜面流程效率是影响渠道运营效率的关键因素。
M银行在运营效率方面存在
以下问题。
首先，缺乏对客户服务的“预知性”，例如缺乏对客户办理业务所
需环节、材料及操作流程的提前告知机制，导致客户填写表单时间及柜员解释
业务时间过长，不仅容易造成客户的厌烦和不满情绪，而且浪费了本可以创造
潜在销售机会的客户等候时间；其次，对影响客户体验的关键环节缺乏关注和
优化，如需要客户手动填写的表单过多，缺乏专人对客户进行引导等；第三，
对简单存取款、查询等业务的分流不足，导致占用了大量的柜面资源；最后，
部分可简化的、可集中到后台作业的交易流程占用了过多的柜面交易时间。
4.自动服务设备故障频发且功能单一
很多渠道通过增添自动服务设备以扩展客源。
自动服务渠道在各城市乃至
乡镇都是极为常见的，这能为客户提供全天候的服务，在百货和大型超市的自
动服务设备适用度很高。
但这些自动设备故障频发，且维修不及时，让客户无
法对完全信任自动设备，从而选择在柜台办理一些简单的存取款业务即汇款核
算等低附加价值的业务，不利于柜台功能的充分发挥。
5.电子渠道创新力度和普及程度不够
突破地域和时间的约束，为客户提供便捷服务是电子渠道的最大优势。
电
子渠道业务通过通信技术和互联网等为客户提供便捷的在线服务和信息查询的
方式，在方便客户随时掌握需求信息的同时可有效降低银行的运营成本，扩展
利润空间。
但就目前而言，电子渠道并未全面普及，客户群体还局限在接触网
络较多的年轻群体中。
再者由于创新力度不够，导致现在的电子渠道银行所承
办的业务基本上是传统银行柜台业务的再现，并不能满足客户专业化、个性化
需求。
6.客户服务体验差
一项调研表明“客户体验好”是客户选择银行渠道最重要的原因之一。
而?
渠道的服务水平和一致性则直接影响了客户体验的好坏。
M银行渠道的设置虽然
注重硬件设施和功能的配套，但究其服务质量来说还有待提高；其在员工着装、
礼仪等“硬”服务上实现了标准和规范化，但是引导、咨询、客户关注等“软”
服务水平有待提升。
例如在引导中无法实现对VIP客户的有效识别、分流和差
异化服务；各岗位在服务中没有形成联动；不同渠道人员的业务专业性存在较
大差异，给客户的一致性体验较差；对复杂业务咨询的处理能力较弱；渠道投
诉处理专业性不高等等。
而客户体验创新、关键客户体验点管理、超预期客户
体验机制等现代领先服务企业热点话题对区域性银行更是遥不可及。
第4章M银行零售渠道转型的对策
4.1零售渠道转型的对策分析
1.科学的功能定位是银行转型的基础
建设银行的零售渠道是实现转型的重要手段，在M银行转型的具体建设过程
中，大可打破常规，结合渠道地区的资源利用现状和特色等因地制宜，打造出
个性化、专业化、科学化的渠道转型模式。
所以，在M银行转型建设实践中，可
以除旧承新，采用多种因地制宜的转型模式，例如在以建设零售渠道为中心实
现银行转型的过程中，可设立一些新型的渠道（如小微型的专营、专业支行的
渠道和自助服务渠道等）弥补零售渠道的缺陷，使M银行转型模式更加多元和丰
富。
在一些渠道建设环节也可以借鉴国际优秀银行的成功经验，如参考美国等
国家的银行转型经验，实现部分银行渠道与休闲场所（如书店、咖啡店等）的
合作，一方面银行和休闲场所可共享客源；另一方面也有利于银行建设舒适的
客户等候区，打造经济、高效、优质的银行服务，实现双方的共盈。
当然，银
行要想创新运营转型模式以满足渠道地区最佳市场需求，就必须做好充分市场
调查工作，以及精准的对自身进行全面分析，扬长避短，充分利用自身的优势
来实现银行转型的快速发展。
2．转型渠道在服务方面需有效结构化
转型渠道需在业务和客户两个方面表现出一定的专业和特色。
也就是对不
同层次的客户进行有效经营，突出层次，从而优化整体水平。
所以，首先应该
对M银行的零售渠道进行市场调研，然后根据目标消费群体的不同特征和渠道自
身的区域优势进行相应的结构类型设定，例如渠道处于市中心或者高档写字楼
的周边，就应该根据他们的消费实力或消费需求进行渠道功能的重新设置，从
而有效服务客户。
并且，在渠道应有的那些零售金融业务基础上，针对不同层
次的客户提供有差异的特定的服务，从而有效地结合金融产品和业务平台，合
理规划渠道转型，提高为金卡、VIP客户甚至更高层级的客户提供的服务能力，?
从而达到资源再生与优化，提高渠道的营运能力，实现渠道高效的运营状态。
3．对转型的网点提供政策与制度上的支持。
这种支持会有明显的发展优势。
新型渠道开发在同行业里属创新，它们的劣
势也显而易见，因此，在萌芽初期，M银行应给予一定程度上的扶持，具体做法
如下：
（1）对转型渠道的人力、财力等资源方面进行支撑。
对转型渠道应该加大
财力的投入，不管是渠道环境、渠道的设施配套，还是对渠道的特色业务的费
用的支持，都应该适当倾斜，而且应配置优异的创新型人才和服务型人才，提
高渠道人员的专业金融服务能力，从而间接提高了优质客户的满意度和忠诚度，
为转型渠道的发展奠定有力的基础。
（2）在转型渠道工作人员的绩效考核方面应该建立一套与渠道特色配套的
考核体系。
对渠道工作人员进行市场细分和功能细分，从而根据其功能建立差
异化的考核制度。
对于这种转型的渠道，从产品开发、业务推动和客户持有率
等方面对渠道工作人员进行分类考核。
例如，专业对公的渠道只设置其对公指
标，对私的渠道则可以不用设置对公指标。
并且，给转型渠道预留一定的时间
进行有效过渡，根据渠道的发展状况和工作人员多少进行合理地任务下达和指
标考核，甚至在发展期初允许其出现负增长的状态。
但是，不是所有要转型的
渠道都应该享有这样的扶持力度，而是应该综合衡量其是够自身特色和发展潜
力，从长期来看，有特色营运能力和有效发展前景的渠道，才能进行类似的技
术、人员以及财力等方面的支撑。
（3）充分利用相应的绩效考核管理制度指引转型渠道的营运。
从目前的金
融行业来看，绩效考核制度应该让管理层和一线员工都明确银行角色和功能定
位，并将银行的角色定位细化到个体的具体实践行动中，因此，应逐步完善考
核制度办法，向各支行领导以及员工传达出银行的发展方向和中间业务的开发
方向，从而有效推动各支行有效推广银行的业务。
应该对营销职能进行考核，
通过对绩效考核制度进行完善，引导各营业渠道从简单的交易结算渠道向营销
型的服务渠道改变。
对业务营销类的员工采取团队和个人两项业绩结合考核，?
加大特色产品的全面覆盖率和重叠销售率的考核力度，对业务办理类的员工采
取工作效率和效益相结合的考核办法，加强渠道负责人的监督和管理强度，进
一步强化业绩考核的信息反馈环节，使其发挥其特有非组织和引导的作用，有
效推动渠道整体业绩的提高和业务的发展。
（4）在转型支行渠道的人力等资源结构的转型过程中，支行业务擅长方面
有相当大的杠杆作用。
尤其是金融零售业务方面，其本身有一定的发展劣势，
如客户的不集中、客户的差异化需求、客户的频繁交易和业务量小等，这些对
私的业务与存款量与业务承办量和存款量与对公业务相比，呈现出明显的不足，
强化对私业务能力将是对支行最高领导的重大考验。
所以，如果将在对公业务
方面做得很好的行长应用在零售业务发展的支行领导位置上，可能会因为其发
展方向、重心和持有的资源等方面的原因导致其陷入营销困境，从而在某种程
度上会阻碍转型渠道的发展。
所以，应该广纳人才，为转型渠道配置专业性高、
业务发展能力高的人员，并对这些转型渠道的工作人员进行各方面的培训，提
高人员的综合服务能力，从而提升渠道的整体服务水平。
总的来说，通过转型，
用服务来提高顾客的忠诚度，对小微企业记性专营服务，从而形成在营销渠道
上、营销形式上合理规划发展布局，并对不同类型的客户提供差异化的金融服
务，从而提升渠道的顾客差异服务能力，提高金融业的营销和运营能力，将渠
道的转型工作进一步往前推进。
4.2零售渠道的转型路径分析
1.社区银行转型。
零售渠道转型仍然是以建设零售渠道为主，可以通过扩
大渠道业务受理范围和服务覆盖范围来提升渠道的运营效益。
以社区业务作为
基础的社区型银行渠道在拓展业务时，一般比较注重发掘社区个人和中小企业
客户，通过银行员工与社区成员的交流接触，培养稳定的、直接的社会关系，
这有利于社区型银行渠道全方位的了解社区客户需求，因而及时提供有针对性
的银行服务，发掘和维持更多的高满意度和忠实度的客户。
2.加大建设小微型专营支行。
为了满足市场多元化需求，M银行可以通过市?
场，设立一些有高专业化的支行渠道，为社会经济、文化建设乃至农村发展等
提供对口服务。
此类支行的建设核心应是拓展创新业务，发展专业化、个性化
的服务模式，同时与其他渠道机构合作开发新型的服务业务，实现资源的共享。
从而为企业提供了优质服务的同时又发挥了其业务转型的示范作用。
3.加大对小微型专业支行的建设力度。
在银行普遍追求高专业化服务的背
景下，小微型专业支行已遍地开花。
小微型支行零售渠道其针对某一具体的行
业开展业务，通过细化研究某一行业发展为其提供高针对性的金融信贷业务、
企业财富管理、企业融资担保等高质量的业务服务，从而建设银行对特色行业
高专业化服务的同时实现银行利润空间的有效提高。
而M银行在确定零售渠道
时，往往是根据目前市场需求以及长远需求来判断选择的，可偏向选择与国计
民生和社会经济有较高相关性的行业作为专业支行的发展重心，如建材、石材
等建筑行业以及与生活消费密切相关的生活物资消费行业。
，虽然在具体的运
营操作过程中各具特色，但究其根本，可通过融入行业商圈和产业链，并做大
行业商圈和产业链，在增大利润空间的同时又分散了银行投资的风险，以此来
加大自身在小微型金融市场的市场份额，实现银行的高效运营。
小微型的专业
支行在具体建设环节主要是从设置专业的商圈渠道和产业链来运行的。
（1）设置专业化的商圈渠道。
在金融交易频繁的商圈（如大型购物中心、
物流园区等）设置新型的小微型专业支行，此类支行通过入驻商圈，随时关注
商圈客户需求，及时掌握商圈的一手信息和资料，方便为银行提供准确客观的
信息提高市场需求分析的精准度。
采取这样的运营模式也有利于银行集中优势
力量做好、做专商圈市场，开创银行和商圈商户以及企业的共同盈利的局面。
银行采用该种运营模式，结合自身特色，通过商圈信贷业务拓展其在商圈市场
中的市场占有份额。
例如，如若想挖掘农产品批发市场和茶叶交易市场，银行
可以以市场管理方为管理中介，对市场商户开展批量服务，同时注重创新现有
的业务内容，优化客户需求、信贷担保及期限、利率限额和还款方式等多个环
节，以解决商圈中存在的小商户担保压力大、贷款额度低等问题，并取得较大
成效。
以此，构建起以市场管理方为中介的对商户管理和监督的运营模式，在?
深度挖掘潜在客户的同时对建立对公和对私业务联接也做出了贡献。
（2）充分发掘产业链金融模式的潜力。
银行在对某一行业的零售渠道业务
拓展建设过程中，可以以发展批量服务的方式对对该行业生产全流程进行全面
的银行业务开发，实现银行对该行业的产业链全覆盖，并做大银行覆盖规模。
在此种情况下，M银行需找准该行业产业链中处于核
升级会员 