企业文化必须具备的特征.docx
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企业文化必须具备的特征
企业文化必须具备的特征
1、速度文化，2、学习文化，3、创新文化，4、虚拟文化，5、融合文化。
1、速度文化
由于互联网的普及，现代企业的竟争越来越表现在人才和时间上的竟争。
人才流动强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。
这就要求企业的每一个人都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。
2、学习文化
近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。
知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。
据初步统计，世界上IT企业的平均寿命大约为5年，尤其是那些业务量快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！
IBM、HP、Cisco和联想、TCL等企业成功的经验表明：
培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。
只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战。
3、创新文化
创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。
从制订企业中长期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制订和选择多套应变方案。
因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。
4、虚拟文化
新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大于有形资产。
虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其它媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。
虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。
5、融合文化
人类社会的现代化大致可分为两个阶段：
第一次现代化是从农业社会向工业社会的转移，第二次现代化是从工业社会向知识社会的转移。
第一次现代化多是对大自然的征服，而第二次现代化则是与大自然和相关行业的融合。
企业在第二次现代化中从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。
这种融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，它使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双赢”乃至“多赢”。
在最近两年以来，市场活动中常常可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅小区的建设项目，由于规模太大，涉及面广，任何一个企业都无法独自完成，所以业主先将整个工程划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家企业优化组合，共同完成，只有善于“竞合”的企业才能中标做大。
优秀企业文化的两个基因
作者：
郭刚
发表时间：
2006-04-14
近年来，关于企业文化对企业经营业绩影响的研究已经得到了管理界的普遍关注。
美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，他们写道，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。
凭着企业文化，这些一流公司保持了百年不衰。
更有学者预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
在笔者多年的管理咨询实践中，也接触过很多业绩优秀的企业，但是真正具备优秀企业文化基因的企业还不多见。
有些曾经业绩增长迅速的企业时间不长便过早的患上了“大企业病”，企业内部官僚主义严重，抱怨的人多，承担责任的人少，企业的活力逐步降低；还有的企业文化中过多得留下了领导人的痕迹和工作作风，却没有贯彻到企业整体的管理体系和制度中去，一旦领导人更换，企业的运营效率便明显下降。
归根结底，虽然这些企业的文化理念口号喊得轰轰烈烈，但还没有真正建立起具有生命力的企业文化。
笔者认为，优秀的企业文化应该具备两个基因：
一是以人为本，二是以绩效为导向。
这两个特征必须贯穿企业管理活动的方方面面，企业文化才能从“虚无缥缈”的价值观层面落实到员工的职业行为当中去。
那么如何理解优秀企业文化的这两个基因呢？
基因一：
以人为本
以人为本首先需要关注是以什么样的“人”为本。
笔者认为，该处的“人”应该是和企业理念一致、能够支持企业未来发展的员工，而不是照单全收的所有员工，以人为本应该是建立在对员工的差别化管理的基础之上。
曾经为一个国有性质的企业做过咨询，高层领导也想着进行变革，提高员工的积极性和工作动力，但是却被错误的“以人为本”的意识捆住了手脚，迟迟不敢决策，而无差别的管理方式最终导致优秀员工的积极性受到挫伤，造就了更多的实际上的不公平，也就根本没有做到“以人为本”。
每个企业对于以人为本可能都有不同的理解。
例如，杰克o韦尔奇认为，以人为本的理念应该包括四个方面：
第一，注重员工招聘；第二，重视员工培训；第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策；第四，善待员工。
总结优秀企业的共性，笔者建议应该考虑从以下这些方面落实以人为本。
企业应该以提升员工的职业发展为人力资源的核心目标来建设管理体系。
因此，企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。
对于员工的表现，企业应该提供适当的及时的激励和认可。
这些认可可以是物质的也可以是精神层面上的。
对于优秀员工，给予其有挑战性的工作或者让其参与企业的管理会议并发表意见往往比单纯的给予物质认可更加有效。
明确企业和员工双方共同承担的责任。
从本质上说，企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。
正如所有合同条款都应该明确一样，企业和员工在体现以人为本、实现员工的职业发展和企业的赢利上都应该承担相应的责任，并且在公司制度中明确表述。
开拓多样化的沟通渠道，改善内部沟通。
近年来，在一些跨国企业中普遍推行的“无壁垒办公”（高级管理人员没有独立的办公室）和“走动办公”等理念都是为了增加公司各层级之间的沟通机会。
但是，改善沟通不能仅仅满足于形式，其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。
同时，各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”，把沟通视为管理工作的一部分。
基因二：
以绩效为导向
优秀企业文化的第二个特征是以绩效为导向。
笔者曾经服务过一个大型民营企业。
由于企业领导层精明的眼光，同时得益于良好的外部环境，企业在过去几年中发展迅速，未来增长前景良好。
但是，企业的高速发展下却隐藏着种种危机。
基于领导层的个性，企业过去奉行的是一种“和谐”文化，这确实为企业培养出一批忠诚度较高的老员工，同时也很容易让新进入的员工接受；但是，这种“和谐”也造就了企业内部的不负责的风气，甚至工作出现问题也可以听之任之，发正缺乏奖惩措施。
渐渐的，企业各职能的最终责任承担都集中到公司总裁身上，这对领导层的精力带来了极大的挑战，企业的决策风险也日益加大。
究其原因，这些问题的出现还是因为企业内部并没有建立以绩效为导向的文化和管理体系。
建立和落实以绩效为导向的企业文化应该注意以下方面。
高层管理人员应该以身作则并且深度参与。
企业的经营业绩不好，高层管理人员应该首当其冲地承担责任，只有这样，绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。
可以常常看到，跨国公司经营业绩下降时，高级管理人员主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。
任务分配对于员工发展和公司的业绩表现至关重要。
这说明了人岗匹配的重要性。
企业管理的重要工作便是识别人才、培养人才并且人尽其才，管理学上经常说“不要试图让火鸡上树，而是让松鼠上树”便是这个道理。
建立有洞察力和观察细微的全面评估体系。
这是实现绩效文化的技术保证。
建立有效的评估体系不应仅将注意力放在具体的数字结果上，还应该关注员工在过程中表现出的能力和职业行为。
此外，在制定具体的业绩目标时，也应该更多的关注竞争环境，而不是将焦点集中在具体的数字大小上。
奖惩结果根据表现拉开差距。
通用电气公司便以此实施了著名的“三分法”奖惩手段，对不同表现的员工给予区别待遇。
根据优胜劣汰原则做出果断的管理决策。
对于绩效表现达不到期望的员工，企业应有相应的措施进行管理，或是转岗，或是再培训，或是淘汰等其它处理手段。
在具体实施时，可以根据员工的个别情况采用个性化的措施，但是应该保持管理决策的一致性和对员工的尊重原则，只有这样，才能得到员工的理解和认同。
建立优秀的企业文化任重道远。
但是，对于每一个具有雄心壮志、力图创建百年基业的企业，都应该高度重视企业文化的塑造，遵循优秀企业文化的基因，打造具备自身特色的企业文化。
阿里巴巴的企业文化建设的三大特征
管理之道 2009-07-1715:
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在中国的互联网领域，很少有人不知道阿里巴或淘宝网。
自马云于1999年创立阿里巴巴，至今已有9年的时间，集团体系下已拥有阿里巴巴、淘宝网、支付宝、阿里软件、阿里妈妈等几大网上交易与服务平台，并成功收购中国雅虎与口碑网，员工数已经超过了1万。
中国的互联网不乏红极一时的成功者，但大多却都像螃蟹一样，一红便死。
而阿里巴巴的持续成功，除了其独特的赢利模式和定位以外，最核心的还是其高管团队抓住了企业经营的核心——人。
以马云为首的高管团队，从阿里巴巴创立的第一天起，就非常注重激发和保持员工的工作激情，马云更是亲自投入大量精力在企业文化建设与人力资源管理方面。
阿里巴巴的内部员工说，马云不懂财务与技术，也很少花精力于财务和技术方面，更倾向于与人力资源部的沟通与交流。
今年初，用友特别安排我们对阿里巴巴的企业文化和人力资源体系进行考察和研究。
阿里巴巴的文化特征。
第一，充满激情。
马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。
并且通过一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。
其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动及政策。
其人力资源管理团队非常认同马云，充满激情，而且非常活跃。
其内部杂志《阿里人》也透着激情与生活化。
第二，武侠情结。
在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。
其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。
曾连续主持过五届互联网业的“西湖论剑”。
第三，俗文化。
阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。
如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：
“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。
”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。
员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。
阿里巴巴独到的企业文化建设。
第一，高层重视，注重总结与提升。
马云非常重视文化对大家的影响，从一开始就为团队注入了充满激情的活力。
在创业团队的第一次沟通会上，就以“此时此刻，非我莫属”的气势提出了要做世界级企业，以此激发团队的积极性。
创业不到半年即提出“可信、亲切、简单”的文化要求。
2001年，阿里巴巴用工具将文化系统化，以书面形式确定了愿景、使命和价值观，形成了“六脉神剑”和“独孤九剑”的价值观体系。
2008年又进一步将“独孤九剑”升华为“九阳真经”。
第二，讲故事。
为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观展现公司的历史。
经典的故事有“宏观”的背景、有鲜活的人物、有生动的情节、有深入的细节，能让人有旁观之感，如亲身经历、能借鉴效仿。
第三，事业成长路线。
阿里巴巴新发展的业务，都必须重走“长征路”——在湖畔花园创业、在华星大厦成长，在新的地方发展。
第四，活动与纪念日。
阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”——新员工2周文化培训等。
每年5月10日的危机教育，每年9月10日公司纪念日等，都是很好地传递公司文化的途径。
第五，价值观行为化。
阿里巴巴的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”，都有三个不同层次的行为要求，并且与关键事件相结合。
纳入绩效评价体系，占个人绩效评价50%的权重。
第六，沟通。
阿里巴巴有制度化的沟通交流机制。
如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期的交流会等。
第七，核心与个性化。
随着公司的成长，不同业务在经营模式及文化表现上的差异也很大。
如何保持文化的统一性是需面对和解决的重大问题，阿里巴巴的解决办法是以“六脉神剑”为核心，子公司或其它业领域在此基础上去丰富。
结合阿里巴巴的LOGO色——橙色，提出了阿里橙的文化模型，即核心不能变，只能在核心的基础上去丰富和发
揭秘阿里巴巴的企业文化
在以“白娘子传奇”闻名的江南杭城，坐落着两个气质与这座城市极不搭调的楼层。
15天前，这个富有“攻击性”的空间——“淘宝”，迫使全球最有影响力的女人之一，eBay总裁惠特曼放弃了亲自角逐中国互联网市场的欲望。
与其气质一脉相承的，还有附近华星时代广场和创业大厦的9个楼层——“支付宝”和“阿里巴巴”。
2007年伊始，“支付宝”宣布对非“淘宝”商家收取技术服务费。
锋芒毕露背后，他们有一个共同的小个子领袖——马云，因超凡的个人魅力，他被公众供奉于“神”坛已经有6年。
“多么奇怪！
”一位杭城老媒体人说，“6年2190天，这个正迅速扩张的团队仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’。
”然而这个团队的绝大部分人，拿着国内同行业中下水平的工资（在杭州处于中等），却有着职场人士对职责少见的忠诚、幸福感和向心力。
关于这种神秘能量的来源，坊间有诸多私语，如一个“中国式狂想”，“精神控制术”，进一步的解释是——“个人崇拜在国内互联网公司中，无出其右，极其宗教感的文化保证了团队的勃起。
”另有人将其比喻为“米老鼠帝国”——“在迪斯尼，没人敢把以前的思想一扫而光，每个人心里都明白，公司创建人沃尔特不会喜欢那样的。
”
对此，阿里巴巴的官方说法不痛不痒——“企业文化”。
但据接近该公司的人士透露，在新近结束的集团战略会议上，阿里巴巴已第一次将此魔力作为“制度化”建设提出，“其在阿里巴巴2007年战略的重要性，甚至要高于‘速度’、‘创新’这些互联网公司耳熟能详的名词。
”
“职场乌托邦”
“这恐怕是中国笑脸最多的一个公司，而且执行力超强，但我也不知道为什么。
”这是卫哲的答案。
两个月前，他刚从百安居中国区总裁变身为阿里巴巴集团资深副总裁。
7个月前，首次踏入阿里巴巴的卫哲，这个传统零售业的“销售狂人”就已经看到，一群互联网销售人员在一部部冰冷电话前长时间站立，手舞足蹈。
“难道你不觉得，这是理所当然的么？
”一位淘宝新雇员已经没有疑问，虽然两个月前，他还因不能理解公司无处不在的激情而独自偷笑。
另一位因挫折极度消沉的女士来到阿里巴巴，三个月后姿态已焕然一新。
尽管她3000左右的薪水在大部分白领看来毫无兴奋点，但她口气铿锵——“请不要再和我提自杀那些愚蠢的话题，我正在给中国的电子商务做贡献。
”
魔力还蔓延到与阿里巴巴雇员朝夕相处的亲人。
马云习惯不定时邀请他们到公司“视察”并非秘密，但是大部分人不知道他们走出大门后，会对“枕边人”感慨——“加油干吧，以后就靠你了。
”曾有一位以抱怨“丈夫工作过于拼命”著称的妻子，最后在阿里巴巴员工大会时跌跌撞撞冲上了主席台：
“我想感谢你们，我很荣幸将丈夫交给了阿里。
”
还有一些更激动人心的画面。
据一位淘宝雇员透露，当淘宝交易额冲过目标值时，雇员们将在部门经理带领下愉快“裸”奔，男生脱掉上衣，甚至只剩下一条裤衩。
当然，这一业绩并不直接返点到个人薪水上。
这里的一位“销售冠军”还在一个寒冷的冬日跳下了西湖。
事情源起一次“豪赌”——如果他能在2004年实现一年1000万元的销售额（相当于其2003年的3倍），马云将应允他去世界上他喜欢的一个城市喝咖啡，但如果失败，代价是在最冷的节气“跳西湖”。
结果，该销售冠军达到了似乎异想天开的销售额，但离马云“老客户续签持率必须在80%以上”的附加条件差了一个百分点。
还有更多疯狂的场景。
阿里巴巴和各子部门的狂欢频繁发生——马云会打扮成维吾尔族姑娘或江南小城的普通渔夫；而阿里巴巴的首席财务官蔡崇信，这个被业界认为不好说话、极其严肃的人，偶然也会穿上女人的丝袜、在众目睽睽下跳起缠绵的钢管舞。
所有的人都在提示，这个类似“职场乌托邦”的团队，是马云头脑的一个翻版。
这个4800多员工的团队有着和军事企业一样高度统一的价值观，马云推崇的“六脉神剑”——“客户第一”、“团队合作”、“拥抱变化”、“诚信”、“激情”和“敬业”。
有人指出，如果把“职场”视为一个交易系统，阿里人降低了交易成本——“长期处于同样的氛围，对内高度统一，大家都用同样逻辑对待他人，不适合的人将被‘舆论’自然淘汰，实际上避免了很多单位的‘口是心非’，是管理成本的极大节省。
”
“精神控制术”
然而，阿里巴巴团队魔力来源的核心，关乎人性的深层秘密。
对此，有一位通晓心理学的商界人士解释——“阿里巴巴一直在有意无意维护马云的‘神坛’形象，以实现类似崔健《一块红布》中叙述的‘神秘控制’。
”
这个判断似乎得到了佐证。
大部分员工事先听说过马云的传奇，而在其此后的职业生涯中，马云的神话、价值观和理想在公司的各种场合被宣讲、重复，然后无孔不入地传染。
而当一个团队对领导者产生图腾崇拜的心理，它内在循环所产生的力量，将导致遇敌时的所向披靡。
根据美国心理学家利夫顿（RobertJayLifton）对“精神控制”的分析，除核心的“神秘控制”外，方式还包括——发展一套内部术语用于交流与思考，以强化个体对所倡导价值的使用等。
在这里，每个淘宝雇员都有一个“花名”，它们来自马云酷爱的金庸小说。
最近，这个“花名”单正逐渐向中国神话《西游记》的角色拓展。
“符号是一种自我定位。
”员工们说，当这些“令狐冲”、“黄蓉”和“孙悟空”在一起，把每次平淡的业绩冲刺幻化为热烈的小组竞争。
而马云判断员工优劣的思维，已在公司广而告之——有业绩没团队合作精神的属“野狗”，应被坚决清除；老好人但没业绩的属“小白兔”，会被逐步淘汰；有业绩也有团队精神的属“猎犬”，这才是阿里巴巴最需要的。
与此同时，员工保持着忙碌状态。
这些雇员除要共同冲刺高标准的部门业务指标外，个人还要接受公司安排的各种培训，这些必须修满学分的科目包括“阿里课堂”、“阿里夜谈”、“阿里夜校”、“百年大计”、“百年诚信”和“百年阿里”等。
“这已经是阿里巴巴团队的一个定式。
”上述杭城老财经媒体人说，忙碌被认为是实现“精神控制”的必要条件——因为忙碌将导致员工们没有时间深入思考集团内部的事，不能分身接受更多信息，因此对身边一切习以为常。
但不少淘宝员工说，“精神控制”并不是“蒙蔽”。
他们的理解是——“马云通过团队培训和系列潜移默化的训导，让员工在他的价值观和体系面前选择，否则能力再强，也不能呆在阿里巴巴。
”
不过，两者在解读阿里巴巴团队魔力的另一入口——“一个严厉的制度设置”时，取得了一致。
的确，这里有每年10%的淘汰率外，还有一个与众不同的考核制度——50%是业绩考核，另50%则以“六脉神剑”为参照的价值观打分；又如这个公司奖罚分明，而也曾有一位销售冠军因对客户“过度承诺”伤害“诚信”一条，而被驱逐。
这里的员工还被热情告之，他们拥有一个特别的“安全保障”——个人对公司的“不满”除可以向上司沟通外，还有来自人力资源部门一位负责点对点的“员工关系”职员。
但在另一些人看来，这又是一种“头脑”监管。
“我尝试的结果是更坏，而不是更好。
”阿里巴巴某个老雇员说，“虽然提倡民主，但实际上，我们的文化之一就是‘服从’，因为‘上司总是对的’。
”
期权与“魔力”
有批评人士指出，对于互联网这样一个以自由为时尚的行业，阿里巴巴的管理方式貌似“污点”。
不过，最近专业鉴定和出版机构荷兰CRF关于“中国杰出雇主2007”的评选中，阿里巴巴作为中国唯一的互联网企业，刚荣登榜单。
有人说，这里的雇员每人每年有1800元的“outing”（游玩）费；有一个连厕所也充满人生哲语的办公室；这里以客户利益至上，“六脉神剑”的各个要素都积极向上；如果工作卖力，销售人员的提成其实相当不菲，何况这里还“温情脉脉”，如果离开（包括被淘汰）也有重新回来的机会，因为每个人的编号都被无限期保留。
在新近结束的集团战略会议上，阿里巴巴要将此魔力作为“制度化”建设提出，使其成为一个诉诸文字的“基本法”。
分析人士认为，在一个知识时代，团队价值即最大价值。
尽管阿里巴巴分散的股权结构让人担心，但“如果马云控制了团队和士气，并有效地使团队共进退，那么这是一个不可能被并购的企业，因为投资人的并购目的是实现投资增值。
”
现在，这个“魔鬼训练营”团队因为扩张正在迅速变成一个庞然大物，阿里巴巴在一年内进入了将近1000名员工。
而马云还可能退休，他个人对团队的现实影响可能会逐渐减弱。
“如果这个集体还在，我会愿意留下。
”这是淘宝新员工的回答。
或许，这也是阿里巴巴需要“基本法”的另一个原因，但是，这种管理方式是否真能够长久？
在最根本的经济利益上，据了解，在2003年9月后进入“阿里巴巴”事业部的员工将不能获得公司期权（“淘宝”和“支付宝”仍能获得），虽然之后马云为这批员工补了部分股权，但数量仅在每人2000股到4000股之间，相比此前几万股左右已经大大减少。
现在，按照阿里巴巴公司的官方说法，每位新进员工仍有机会获得公司期权，但主要以奖励形式出现，并不是绝对。
而事实上，阿里巴巴事业部与其他事业部的期权分配相比显得比较少，因此颇有意见。
而确有部分拥有2000到4000股的员工私下透露，等期权兑现可能会考虑离开。
有一篇是说马云的个人魅力的:
一个公司在互联网时代要成功，一定要有自己的文化、自己的思路。
--五十个聪明人坐在一起，是世界上最痛苦的事情。
--最大的失败是放弃，最大的敌人是自己，最大的对手是时间。
--带走的是脑袋而不是口袋。
有人非议阿里巴巴的商业模式，但从来没有人非议阿里巴巴的团队；有人非议马云善于炒作，但从来没有人非议马云的管理艺术。
阿里巴巴的一切正符合那个向新经济投资的至高原则：
只要有一流的团队和管理，你就成功了一半。
马云对自己的团队十分自豪，他说，我最骄傲的是我们的人，其次是我们的投资者，最不骄傲的是我们的网站。
阿里巴巴的管理层，绝对可以算得上超豪华阵容。
顾问软库董事长孙正义和前世贸组织总干事萨瑟兰，都是威震四方的人物。
而尤为令人惊讶的是，创业5年，阿里巴巴从来没有人提出来要走，公司最初的18个创业者，现在一个都不少。
"一个公司在互联网时代要成功，一定要有自己的文化、自己的思路。
"
企业文化
阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。
马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。
西方很多东西用制度来保证，而中国是用人来保证。
因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马云均毫不含糊地"全盘西化"。
阿里巴巴有一个规定，要想当Director（主管）职位以上的人，必须是在海外受过3～5年教育，或工作过5～10年的。
马云说，这是个死命令，一起创业的18个人，可以当连长、排长，但团长、师长以上的人，马云通通从外面请。
马云对现有的团队很满意。
"阿里巴巴的职员一半是技术人员，一半做服
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