TCL集团跨国并购案例分析.docx
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TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析
在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
全球2004年以来的并购交易额已逾2.3万亿美元。
虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。
但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
跨国并购的基本涵义为：
一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。
TCL：
全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：
TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。
汤姆逊公司
汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。
汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值。
汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：
为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。
其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。
仅在2001年，汤姆逊为好莱坞提供的DVD光盘就有1.92亿张，《珍珠港》、《侏罗纪公园》都是他们提供的后期制作。
汤姆逊生产的数字电视机顶盒市场份额居全球第一，中国许多电视台的传输与接入设备也来自汤姆逊。
在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。
同时，汤姆逊还是重要的网络背投技术及设备提供商。
并购情况简介
2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTECORPORATION（简称TTE）在深圳隆重开业。
并购后，2004年7月31日TCL集团经营管理委员会扩大会议上，李东生公布了描绘TCL未来发展蓝图的“龙虎计划”：
TCL旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3到5年的时间内进入世界前五强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年的时间进入国内一流企业行列；2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。
通过“龙虎计划”，可以看到TCL未来的美好愿景。
然而，并购背后却显出了资本隐患。
当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。
阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。
“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。
基于原有数据分析，并购后，TCL并未掌握Thomson在欧洲的销售渠道，而把战略重心都放在了北美，TTE经过两年三次的重组，以及和沃尔玛、百思买等大客户合作良好及北美市场CRT向平板过渡缓慢，TTE北美业务已经大大改善。
当李东生稍有喘息，TTE欧洲在2005年却出现巨亏6000万欧元，和预期相差太大。
由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT见长的欧洲业务模式。
落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。
而这时，TCL在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。
TTE欧洲的巨亏也就不足为奇了。
直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。
本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。
但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。
欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的电子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。
可在欧美市场也形成了垄断格局，接受一个新品牌也是难上加难。
更何况，欧美市场还对中国企业还设置了重重壁垒。
所以，选择跨国并购，TCL并购Thomson，进入欧美市场，无疑是一个最快捷的方式。
前Thomson高管出身的原TTE总裁AlArras曾说，过去Thomson电视机业务出现亏损，是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌是有难度。
而现在，这些问题并未得到根本解决。
TCL多媒体主要运营了三个品牌，北美——RCA；欧洲——Thomson；新兴市场——TCL。
TCL这种多品牌运营，不仅会加大资金的投入，更加大了管理的难度。
譬如在欧洲运作一个品牌，仅仅印刷一套新产品的宣传手册，就需要采用十几种语言版本。
2002年TCL花费820万欧元收购的德国破产彩电厂商施奈德（Schneider），到2006年4月处置完毕，将其德国工厂搬到波兰。
此后，TTE欧洲在欧洲以Thomson品牌为主打，旗下施奈德等二线品牌不再出现。
TTE也仅在欧洲保留一个波兰工厂。
而在国内，面对外资品牌一边在高端大尺寸上打品牌战，一边又利用在面板的采购优势及委托加工的方式，在低端中小尺寸打价格战。
国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存了。
2005年，因TCL集团成立24年来首次亏损，还有李东生因承诺的18个月扭亏首次失信，整合不力带来的内忧外患让他感受到了前所未有的压力。
他甚至收到了员工直言不讳的批评邮件，反映了所谓的新TCL企业文化：
“领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化。
”跨国并购像一根导火索，让TCL的主要问题短时间集中暴露出来。
TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，高估了Thomson的专利技术，还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的，过时的技术所支持的产品终会被市场淘汰；还有在供应链管理上，也因技术落后，产品研法缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺少国际化的运营人才而雪上加霜。
这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造成的，重组瘦身就是必然了。
2006年10月30日，TCL公布了4500万欧元TTE欧洲重组计划。
TCL“壮士断腕”地将TTE欧洲除OEM之外的彩电业务砍掉；TCL多媒体在欧洲部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和国和匈牙利的销售公司，将进行重组。
TCL多媒体也将视情况变现其在欧洲的资产和库存。
其中，这个重组计划中所需的4500万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费用。
为防止欧洲业务拖跨TCL多媒体，TCL一方面加快了欧洲彩电业务的重组时间，如清仓CRT产品、大量裁减销售人员；另一方面TCL也在积极安置被裁下来的员工，如为解雇员工专门聘请一家咨询公司，为他们提供信息、培训等再就业咨询服务，帮助他们重新找到工作。
虽然，TCL为此多承担了不少花费，但也维护了TCL品牌的声誉。
裁员也得到了法国政府及员工的尊重与支持，重组也于2007年5月完成。
截至2007年8月，TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约为3亿欧元，成为TCL集团亏损的主要原因。
TCL集团高层希望可以通过对海外这两个强势品牌汤姆逊彩电、阿尔卡特手机的收购一举从一家区域性企业跻身为业务覆盖全球主要市场的跨国公司，从而来提高TCL集团在全球的知名度。
且在连锁效益下，TCL集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位也能为集团带来丰厚的回报，正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时出现巨额亏损。
但仔细分析TCL集团的海外并购可以归结为以下几方面的原因。
1、拓展全球业务的雄心 TCL早已将目光投向海外，并正试图通过收购国际品牌、核心技术和国际市场渠道，扩大海外市场。
而通过收购汤姆逊和阿尔卡特这样外国知名公司的资产，不但可以轻松地发展销售和分销网络，而且可以提升品牌认知度并开展具有针对性的本地实践。
2、提高国际竞争力中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例，跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。
在当时TCL正面临国内竞争的巨大压力，一方面家电和通信的利润越来越薄，另一方面手机业务还遭到进口品牌的强烈冲击。
而通过并购即可以获得核心技术，又能提高国际竞争力。
3、追求协同效应，与汤姆逊和阿尔卡特合资最明显优势是，公司产品将逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的劳动力成本来降低制造成本、提高产品竞争力。
TCL在电视和手机领域的研发和核心枝术上的欠缺，可以通过汤姆逊和阿尔卡特在研发和技术上的领先实现优势互补，从而节省交易费用，减少不确定性，产生1+I>2的锦上添花效应。
专利方面的问题
获得专利技术是TCL加强其产品竞争力的目标之一，而在收购中有关专利技术的获得上却留下了遗憾，给两个新公司增加了高昂的成本。
首先，TCL收购汤姆逊的电视业务时约定合资后产生的专利由TTE所有，但对汤姆逊原有专利的协议条款是：
年期条款规定“协议期为5年，并将于协议期满后自动续期5年”也就是说，Thomson将从TTE身上收取专利使用费的年限长达10年，而这期间，即便是因专利到期，技术进入公知领域，TTE仍然必须按照协议每季向汤姆逊支付专利费。
需要指出的是，专利是有时间性的。
在所有涉及模拟彩电技术专利的问题上，收购协议并没有对这些专利进行分类，特别是没有指出哪些专利行将到期，因为进入“公知技术”领域而无须付费。
另外，TCL收购汤姆逊的电视业务时，却没有得到利润最高的显像管制造这一块。
其次，TCL收购阿尔卡特手机业务，不但没有买到未来增长点的3G业务，大部分阿尔卡特拥有的专利交互许可协议，合资公司“都需要与相关技术出售方就新的协议进行谈判”，实际上设置了未来快速推出相关技术新产品的障碍，使市场反应速度和成本都受到影响。
专利技术上的遗憾不仅增加了两个新公司的成本，也阻碍了新公司的发展，加速了TCL海外并购失败的进程。
管理上的问题
1、 管理缺乏系统性
管理也是一种核心竞争力，走上国际化经营之路的TCL要想实现多元化产业的高速增长和全面扩张，保持企业持续、稳步和健康发展，真正使TCL创建具有国际竞争力的世界级企业之战略目标成为现实，就必须建立规范的管理、完善的制度和建全的监督机制。
而昔日的李东生宽容仁厚放权的行为，造就了其在各方行业的发展，但是放权到一定地步就造成公司内部出现“诸侯化”现象，滋生了以个人为中心，个人在管理上过度追求放权和自由度，不愿接受监督，不习惯按规则办事的现象。
加上内部监督机制的缺失，仅仅依靠管理者自身对市场的感悟来促进企业的发展，而不是依靠机制和企业文化的促进，导致TCL的管理缺乏系统性。
李东生也认识到这一点：
“我们整个管理缺乏系统性”。
2. 对并购企业管理失控
在收购阿尔卡特之后，新公司的管理层则是由万明坚出任CEO，下面两个总监由阿尔卡特方面出任，再下面是TCL员工和阿尔卡特员工。
原以为阿尔卡特只管分红，不插手经营，但实际情况是，由于文化及管理差异，TCL在管理原阿尔卡特员工时还是需要两个总监的协助，这样一个公司里出现中西两种风格的管理，显得相当混乱，管理上有些失控。
表现出人事变动太随意，领导架构不到位，任人唯亲甚至排挤老员工的现象。
令原阿尔卡特员工感到TAMP公司没有组织，管理混乱，工作的随意性太大，无法适应。
而且TCL原有管理层一度轻视TAMP合资公司整合的难度，没有投入太多的人力和资源，而由于国内市场业绩低迷，万明坚等又是TCL移动的高层，所以根本没有太多的时间与精力关注TAMP合资公司业务与管理。
所以管理上出现失控现象也是不可避免的。
而在收购汤姆逊之后，TCL派往新公司的高级管理层由于对海外不了解，对欧美的企业文化和员工不懂，有的时候往往是过分的依赖他原有的团队，不敢于主导企业的整合。
而事实上没有哪个企业在并购了一个亏损的企业后，能够用他原有的团队去扭亏为盈。
像汤姆逊这样一个公司，它的彩电业务已经亏损很多年了，所以如果说一点不改变它的管理团队，就用原班人马，这里什么样的人都有，有愿意在那儿混的，还有真的非常勤恳的人，但是他只知道一条路，再怎么逼他也只是沿着这一条路走，所以没有改变它的文化和团队，就等于没有管理，只是听之任之。
所以TTE在管理工作上有些失控。
管理上的失控，不但使TTE和TAMP的整合不到位，也影响了协同效应的发挥，阻碍了两个新公司的发展，使并购失败。
3. 缺乏具有跨国管理经营的高级人才
TCL的管理层多是在国内经过多年打拼出来的人，多数没有跨国经营的经验。
因此TCL缺乏具有跨国经营的高级管理人才，这主要体现在两方面。
一方面TCL在国际品牌的收购过程以及收购后品牌管理过程中缺乏高级管理人才。
并购后的汤姆逊和阿尔卡特两大品牌在2005年均出现消化不良等负面现象，原因之一就是缺乏具有国际并购经验的高端管理人才。
另一方面，体现在缺乏跨国营销人才。
TCL目前在海外的一万多名员工中已经有相当部分员工来自于世界各地，但这些员工主要集中于低层销售人员，而全球分公司经理或销售经理仍由总部派往。
这些缺乏跨国经营经验的中、高层领导对当地的地理、气候、政治、文化、人文及市场等环境缺乏深入了解，对当地市场的反应速度较慢。
如TCL移动通信有限公司国际事业部成立几年来，总经理由原TCL彩电事业部国内市场销售总经理担任，派往越南的办事处经理也是从总部派往的国内销售骨干。
由于国外市场环境，特别是渠道模式与中国有较大差异，同时，他们还需花大量的时间学习当地语言、了解当地文化才能逐渐加深与当地经销商的沟通，使他们在国内的销售经验不能很快派上用场，市场开发的速度受到影响。
TCL移动通信越南办事处成立一年多，最终因渠道无法打开而被撤回，缺乏具有全球营销经验的管理人才应是办事处被撤回的重要原因之一。
收购失败的原因主要有四个方面：
（1）两者在组织文化方面融合的困难；
（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。
其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。
TCL主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。
但是假设如果TCL没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。
当然，我们不但要在经验、教训上引以为鉴，更要挖掘更深层次的原因。
首先，来看一下商业环境，我国还是不完全市场经济，在由计划经济向市场经济转轨过程中，中国企业家积累的经验，能不能照搬到国外市场，这是一大问题。
特别是当中国的企业还以产品的功能特色为主打的时候，靠国内市场庞大的内需市场取得成功。
国外已经有几十年“以消费者为中心”的经营模式。
在海外，不是你生产什么，消费者就买什么；而是消费者喜欢什么、需要什么，企业要生产什么。
这样，消费者才接受你。
在中国成功的企业中，在海外成功的还很少。
其次，就是公司的国际化人的缺少。
TCL并购后前期做的不太理想，后期经过一系列的努力，效果还是很明显的。
有一点还是很明确的，要真是好东西，谁也不会放手的。
如果人家做的好，就不会被并购了。
TCL后来做的还是很不错的，只是做的战略决定和下的决心有些晚。
本质上还是缺少熟悉国外市场的国际化人才造成的苦果。
可在现实中，也面临着“没有大舞台，哪来好演员”的困惑，小公司又吸引不了好人才。
有了国际化之后，TCL才吸引了更多的国际化人才。
最后，再说一下舍与得。
TCL的跨国并购一味只想获得，对方的品牌、渠道、技术等，而忽略有所得也相应有所舍。
而如今，TCL为了07年年报盈利，不得不出售一些将来有潜力而现在却还没有做大的项目，相继出售了TCL国际电工、TCL楼宇科技、TCL低压电器这些有潜力的部门。
而TCL未来的盈利点，从现在看也有些后劲不足。
在西方是夕阳产业的家电业，而TCL却一手扶植，新兴的利润增长点又没有现金支持。
得到了什么，失去了什么，事后反思一下，这个比例到底值不值。
当然这不是一味的指TCL，这些更是中国企业的通病。
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