企业绩效管理论文参考最新篇.docx
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企业绩效管理论文参考最新篇
.企业绩效管理论文参考
企业绩效管理论文参考
。
企业绩效管理论文范文一：
企业绩效管理中绩效沟通与策略摘要：
在新的历史形势下，企业绩效管理中的绩效沟通在人力资源管理层面发挥越来越重要的作用，并对企业的发展起到深远的影响。
基于这一背景，在简要介绍绩效管理中绩效沟通的基本理论内涵的基础上，结合当前企业发展实际，指出了企业绩效管理中管理者在认识上存在的误区，对绩效沟通重视不够;绩效制度缺乏，上下级的沟通不够;绩效沟通实践上存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等问题。
最后结合这些问题有针对性地提出了政策建议，旨在为企业管理工作者提供参考与借鉴。
关键词：
绩效管理;绩效沟通;策略探析一、绩效管理中绩效沟通概述
从理论上来讲，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。
绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的，在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息，以期得到对方的反应和评价，通过双方多种形式、内容、层次的交流，提高企业绩效的过程。
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.二、绩效沟通中存在的问题
1、管理者在认识上存在误区，对绩效沟通重视不够
沟通是企业管理的一个重要环节，也是一个核心手段，已经被众多的企业管理者所认知。
尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。
但是一些企业由于忙于日常的生产运营，往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通，甚至有些企业的管理者认为，只要把企业的生产经营抓好了就可以了，对于企业绩效沟通可以忽略不记。
出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差，这种在认识上的片面性表现在很多方面。
首先，他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分，然后再填写一张绩效考核单，给员工一个绩效反馈单就万事大吉。
在他们看来，过多的沟通都是在浪费时间，有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。
其次，许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显，为此对于绩效管理不是特别的重视。
2、绩效制度缺乏，上下级的沟通不够
绩效管理作为特殊的管理模式，需要有具体的配套制度去落实和执行，由此才可以保证绩效工作的顺利进行。
但是经过市场调查发现，绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。
据相关调查显示，有35%的员工认为在绩效管理的沟通上，上下级几乎是存在隔膜的，双方绩效管理的沟通微乎其微。
与此同时，各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈，对于绩效制度的落实也缺乏监督，上级在下达任务时不习惯用沟通的方式，而是一种指令性的方式。
这使得员
工工作业绩难以得到很好的反馈，同时管理者自身存在的一些工作问Word文档
.题也无法得到及时有效的解决，更无从得到反馈性的指导。
正是这种绩效制度的不完善和上下级缺乏沟通，导致企业绩效管理无法得到显著的提高。
3、绩效沟通实践上存在的问题
绩效管理过程中，只有加强上下级之间的互动，才可以在实际的工作中找出不足，促进企业绩效管理的发展。
但是在我国企业之间，往往因缺乏沟通，使得一些有针对性的绩效管理措施无法执行，这从某种角度上来讲，是对企业良性发展的一个制约。
一般来说，绩效沟通实践上存在如下问题。
管理者缺乏必要的沟通技巧。
在具体的绩效管理中，造成绩效管理不畅的因素众多，但其中一个主要原因就是企业的一些管理者在绩效管理上缺乏沟通的技巧和方法。
由于一些企业的领导人忙于企业的生产与营销，往往在绩效管理上缺乏足够的沟通经验和知识储备，使得他们在和员工进行绩效管理沟通时缺乏信心。
如何和员工进行绩效管理的沟通，沟通什么内容，用什么技巧来沟通，这些问题都困扰着企业的管理者。
管理者绩效知识的缺乏和经验上的不足，导致企业上下级绩效沟通的氛围和结果都差强人意。
绩效沟通简单化、反馈效力差。
绩效管理是一种科学的评价手段，而要达到相对完美的绩效效果，就要在绩效沟通上多下功夫。
但事实上，绝大多数的企业对于绩效沟通的落实上，比较简单化。
对于绩效工作的推进和落实上仅仅进行简单的绩效评估，而忽视了对绩效指标的制定和落实，这种考评结果的简单化和笼统化对绩效工作的改
进没有太大的作用。
绩效沟通简单化、反馈效力差主要表现在以下两Word文档
.个方面。
首先，对于员工的考核缺乏实际的绩效指标。
通过日常的调查，我们发现，管理者很少与员工就考核指标进行沟通和探讨，所有对于员工绩效指标考核的内容和指标都是出自其主观意识和想当然的。
信息由下向上传达较少，这使得绩效考核的公正性和合理性大大减弱，而且也不能全面对员工的绩效考评做出科学合理的判断。
其次，对员工的考核结果缺乏反馈。
绩效考核的目的就是促进企业的员工发现问题、解决问题。
但是在实际的绩效考核中，一些企业对于考核结果不进行公开，企业员工不能很好地通过绩效反馈知道自己工作中的不足，从而不利于员工对自身的工作能力进行提高和改善。
造成企业管理者不向下级反馈绩效考核表的因素很多。
一方面，由于企业管理者日常缺乏对企业员工绩效管理方面资料的收集，即使收集到了一些绩效考核信息也难以发现一些有实质的问题，无法为企业员工提供精确的绩效改正信息;另一方面，员工对于绩效考核中的疑问也很少和上级领导沟通，使得绩效考核工作进入僵持化阶段，影响绩效工作的深入发展和进行。
三、增强绩效沟通有效性的相关建议1、强化绩效沟通理念，形成良好沟通氛围
通过科学证明，良好的绩效沟通对于提高企业员工的士气，增强企业的凝聚力都有着重要的意义，这也是企业可以有效保证绩效管理的一种手段。
为此作为企业的领导者要深刻地认识到绩效沟通的作用，使得绩效管理为企业的发展发挥最大的效力。
要充分重视绩效管
理的提升，将其当作常规的经营手段。
此外，绩效管理部门要不断加Word文档
.强绩效管理工作，为企业上下级绩效沟通提供畅通的通道。
要从上而下贯彻和执行绩效管理理念，为企业推行绩效沟通奠定基础。
2、建立系统完善的沟通制度，保障绩效沟通的有效推行绩效管理要得到有效的推进，就必须要有一个制度保证绩效的顺利进行，以便保证绩效的实效性和功效性。
为此做为企业的领导人必须将绩效管理上升到一个管理层的高度，对其进行科学规划，如此才可以促进绩效的有效的推行。
一方面按照绩效考核计划和绩效反馈表进行各个方面的沟通，内容要尽可能的全面，包括绩效制度的制定和绩效工作的落实。
另一方面作为管理者要将绩效管理落实到实处，要加强上下级的沟通，实现双方在平等互信的基础上进行科学有效的沟通，通过建立一个信息平台为双方的交流和互动提供契机，这样可以使员工绩效考核成果及时得到反馈，进而从整体上提高绩效管理的水平，进一步推动中小企业绩效管理水平的发展。
3、注重绩效沟通培训，提高管理者绩效沟通的技巧和能力绩效管理是一种双向的行为和过程，是人与人之间的沟通，为此要提高企业绩效管理，企业一定要注重绩效的沟通，尽量弥补管理者在企业管理中的不足，以便进一步提高企业的经济效益和社会效益，为此企业高层一方面要加强自身对绩效管理的认识，另一方面也要通过各种培训来提高自身的绩效管理水平。
同时，企业的人力资源部门要积极发挥自身部门职责，对于绩效管理制定详细的计划和制度。
当然，对于管理者也要进行多层次、多角度的绩效知识的培训，以便不断加强和提高管理者的在绩效管理上的沟通技巧和能力，保障绩效沟通达到理想效果。
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.4、加强管理过程中的绩效沟通，将绩效沟通贯穿绩效管理各环节绩效管理是一个系统的过程，需要各个环节的有效配合，才可以不断顺利地进行绩效沟通和提升，任何有效的绩效管理都离不开企业和员工之间的有效沟通，而作为企业的领导人更需要有绩效沟通意识，为此才可以不断促进和加强绩效工作的管理。
作为绩效管理者要充分考虑企业员工的述求，为此企业在制定绩效制度时一定要和企业的员工多沟通，以便确定一个详细的计划指导员工该做什么，不该做什么，以及该何时完成其固有的工作进度。
在绩效管理实施的过程中，要根据绩效指标对员工进行专业的指导，通过绩效考核发现问题，并将绩效考核结果反馈给员工，以便进一步加强和员工面对面的沟通。
对于好的绩效结果要多进行制度上的鼓励，对于不好的绩效的结果，要和员工一同分析存在的问题，以便进一步找到改进措施，达到预期的改进目标，进一步提升企业的绩效管理。
四、结语
针对当前企业管理者对绩效沟通在认识上存在的误区，对绩效管理缺乏足够的理解，企业上级和下级在沟通上的缺失，尤其是绩效沟通在实践中存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等方面的问题。
必须不断加强和提高企业对于绩效管理的重视程度和认知程度，理念上对绩效管理进行升华，与此同时还要为企业绩效管理创造良好氛围，切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能，以便不断促进企业绩效管理的深入发展，并通过各种综合手段的运用，协调各方利益，
运用各种措施合力解决企业绩效管理问题，相信在企业管理者的大力Word文档
.支持下，我国企业绩效管理中绩效沟通问题将得到有效的解决，从而推进企业的健康发展。
参考文献侯良平、苗举：
企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策.人力资源管理，201X.杨德新：
企业绩效管理中的沟通策略研究.企业经济，201X.王竹卿：
企业绩效管理扁平化问题探析.山西煤炭管理干部学院学报，201X.周健：
企业绩效管理中的主要问题与有效策略.商业文化，201X.李默：
民营企业绩效管理中存在的问题及对策探析.商场现代化，201X.企业绩效管理论文范文二：
电力企业绩效管理有效运行分析摘要：
目前，以绩效改革为主要手段的电力企业改革往往执行不到位，结果不能达到预先设定的目标，主要是企业在引入绩效管理模式的时候不能准确全面地认识绩效管理的模式和发展规律。
文章从电力企业绩效管理的现状和历史必然性出发，分析了绩效管理存在的问题，提出了解决措施。
关键词：
绩效管理;电力企业;绩效改革;人力资源管理;企业战略
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.绩效管理属于人力资源管理的职能范围，它以整体战略为主导方向，企业战略被分解成详细具体的步骤，利用人力资源的管理理论发挥员工的内在潜能，从而为实现企业的整体战略服务。
简单概括绩效管理就是持续对员工的工作表现进行衡量并提出要求的过程，具体执行要求有规章制度和专门的管理人才，绩效管理的过程不仅要对其结果予以重视，更重要的是要对其过程实施全方位关注，单纯重视结果往往不能达到预期目标，只有对过程进行彻底的理解之后才能进行全方位的把握。
1电力企业绩效改革概论1.1电力企业改革的必然性
企业发展的本质就是要和市场相结合，电力企业进行市场化改革是适应市场竞争和提高自身竞争力的重要途径，我国的电力企业进行政企分离、管理上也基本实现科学、公平、良性发展。
新的历史时期电力行业发展面临着严重的发展机遇，目前多数的电力企业在观念、管理、运营商方面都面临着挑战。
我国电力企业的实际绩效管理都比较弱势，没有达到理想的水平，低于世界同行业发展和盈利水平，电力企业也因为环境污染问题而不得不改变管理方式，提升绩效管理水平应对环境问题和激烈的市场竞争。
电力企业大部分为国有企业，绩效管理的历史短，绩效意识不够强，要实现电力企业的快速健康发展必须借鉴西方发达国家的先进经验，建立一个适应现代电力企业的业绩考核制度，是电力企业发展的必经之路，电力企业在不同的阶段有不同的任务要求，从达标到创一流，从标准化到市场化，这一系列改
革虽然都对电力企业的发展提供很多支持，但是这些都不是电力企业Word文档
.的根本性提高，从提高电力企业的核心竞争力来看，只有提高其绩效才是实现企业发展的持续性策略，规避短期逐利思想和消极应对思想。
绩效管理不同于达标和创一流，它是实现电力企业自我革新持续创新的重要制度，是实现电力企业市场化竞争的必要战略。
1.2绩效改革的历史
电力行业是国民经济发展的基础，没有电力行业的发展就没有国民经济发展水平的快速提升，电力行业在我国基本属于垄断行业，电力改革的呼声随着市场经济的快速发展而日趋紧迫，如何从管理模式上提高管理效率成了改革电力系统的重要瓶颈，电力企业需在自身和外部环境上下功夫寻求自我突破，其历史可以简单概括为以下方面：
第一阶段是20世纪90年代，我国的电力系统实行发电、输送、配电、销售为一体的管理模式，电力企业在当时还没有与市场完全接轨，不能完成电力行业的市场化，为了更好地对电力行业进行现代化的管理，能源与电力部门提出要创作世界一流的电力企业，并对全国电力系统提出了行政性的评比活动。
行政性评比在一定程度上确实实现了较高速度的发展和提高，从领导层到基层员工都非常重视评比活动，员工的积极性得到了很大提升，但是这样过于行政化的命令式评比在一定程度上造成了资源分配的集中程度过大，缺乏一定的合理性，一些极端的电力企业甚至通过弄虚作假来完成上级指令。
第二个时期是既重视财务又重视行业竞争，双重评价指标引领电力行业发展，20世纪末国家电力公司主管全国电力行业的管理和运营，中国实行改革开放时间较短，对资产安全性和重视较大，资产的盈利性也逐
渐发展成为一项重要的指标，通过资本保值增值率、投资收益率、不Word文档
.良资产比例和利润等指标，但是这种既重视资产的安全性又重视资产效益的单一评价指标不能够客观综合评价出企业经营状况。
第三个时期是法人资本金的评价时期，21世纪改革开放的水平越来越高，电力企业的资金管理能力不断得到重视，根据《国有资本金效绩评价规则》和《国家电力公司法人资本金效绩评价》重新制定了新的评价指标，与原指标相比，该指标已经重新制定并取得了很大的进步，它相对原有指标，指标的评价体系进步更大，实现了对电力企业全面评价的要求，更具体地把企业向正规化规范化方向引导，但是这种方法针对法人实体，没有对企业进行绩效评估。
第四个时期是201X年开始国家电力公司改革，分割为11家大型国有企业。
国资委对电力企业实行绩效管理，电力企业开始了新的绩效管理模式，在国资委领导下的电力企业改革不断重视利润和资产收益率。
第五个时期是市场化时期，随着国家对电力企业改革的深化，新的绩效考核办法不断提出，新的考核办法对目标值进行了确定，实行分类考核。
有相关的配套制度结合，从战略、薪酬、人员任用、监督考察等相关制度上进行把控，鼓励电力企业增加经济收入，指标的可比较性较强，管理体制逐渐完善起来。
2绩效管理的常见方法1目标管理法
管理大师德鲁克提出的一种普遍适用的管理方式，从根本上来讲是一种在组织中从下级到上级之间共同讨论决定组织目标制定各个管理层级的目标，并对目标完成情况进行检查，达成目标展现员工自我
价值，最终促成员工与企业的共同发展。
目标管理方法任务清晰，分Word文档
.工合理效率提高，很大地激励了员工，提高了他们的积极性，目标管理的过程中注重对组织内部的关系和能力的掌握，有助于上下级之间关系的平衡。
2平衡积分卡方法
该方法是一种兼顾了财务和非财务两方面的评价体系，根据组织的战略目标来设定某种考核指标的重要程度，从创新的角度来衡量，包括系统、福利等，还有从顾客角度进行评价的方式，包括企业产品的市场欢迎度、顾客的满意程度等，另外还能从内部业务来评价，企业的价值链模型运行策略包含的所有环节都是评价目标，一切以战略为中心的平衡积分卡实施起来具有很大的难度，考察内容多无法完成考核，数据收集处理工作内容多。
3电力企业绩效管理有效运行的措施3.1绩效管理的实施前提
首先要明确可执行的发展目标。
电力企业目标才能引领企业走向发展的快速路，没有了战略目标企业发展的所有行动都将没有任何意义，具体来说，就是首先制定电力企业的总体战略目标，并且把电力企业的总体战略目标进行分解，再接着利用绩效管理中的一些相关的目标分解工具，把它分解落实到电力企业具体的生产和管理部门，在部门绩效目标的规划指导下，分解到本部门中具体工作的办事人员，称为电力企业的员工的关键绩效指标。
因此，衡量电力企业的绩效管理体系的有效性的首要标准应该包括它的战略目标、管理层的熟悉程度以及所可能进行的分解细化程度;其次组织结构必须适应岗位关系，
电力企业进行战略变革时，都迫切需要依靠绩效管理的改善措施来促Word文档
.进它的战略，这种急切心理往往使电力企业的管理者淡忘了具有良好的绩效管理基础才能为达到绩效管理体系的有效运行提供可能。
通俗地讲就是电力企业的组织结构，工作流程是电力企业达到目标的环境。
3.2改进工作绩效的方法
预防性和制止性策略。
预防性策略指电力企业的一线员工进行具体的工作之前，其上级或部门需要制定出详细的岗位工作绩效评估指标，明确告知电力企业的一线员工哪些是正确的行为，哪些是错误的行为，电力企业对他进行专门的系统性的培养训练之后，确保电力企业的员工已经掌握具体的工作步骤，以便有效地防止和减少电力企业的员工出现重复性差错的目的。
制止性策略是指电力企业通过对一线员工的工作过程实施全面的跟踪检查以及监测，以便尽可能早地发现问题和随时纠正，电力企业中各个管理层次的管理人员都要进行全面、全过程的监督和引导，帮助员工克服缺点不足，发挥优势，不断提高业绩。
正向和负向激励相结合的策略，把正向激励和负向激励相结合起来，正向激励就是要鼓励企业员工做符合企业利益和战略目标;负向激励就是对侵犯企业利益的员工采取一种惩罚的策略。
此外绩效改革还需要对组织进行变革对人事进行调整，有时组织内部效率低下并不是员工的能力不足，企业制度和组织结构不合理造成的困扰也影响了企业发展，电力企业要根据其战略目标调整企业组织结构和人事任免，发现不合理的组织结构和人事安排要及时予以解除，以免影响到企业大局和氛围。
绩效改革不免会遇到阻力，对于企业绩效管理的
阻力进行恰当的管理，要宣传好企业员工和组织两者利益的关系，以Word文档
.企业利益为重，兼顾员工利益，在明确组织目标的前提下，放权给基层管理者让绩效管理释放更大的潜力。
4结语
文章从电力公司的绩效管理出发，分析了绩效管理的常见方法和绩效理论，构建系统有效的体系，电力企业绩效改革不是短时期能够解决的，需要完善的绩效管理体系和制度保障，不断加快改革的步伐，深化改革的层次，这样才能更好地运用绩效管理的思想和手段，帮助电力企业提高规范程度和效率。
参考文献
杨春雨.风险管理在电力检修中的应用研究.201X年度全国现代企业风险管理理论研讨暨经验交流会一二等奖论文汇编.201X.洪波.供电企业实时KPI系统的研究与建设.201X年云南电力技术论坛论文集.201X.黄粤，陈强.浅谈大型电力企业IT服务管理绩效机制的构建.201X电力行业信息化年会论文集.201X.企业绩效管理论文参考
附送：
企业绩效考核年终工作总结
企业绩效考核年终工作总结
201X企业绩效考核一一、职能部考核试行结果
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.本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：
部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:
部门KPI指标考核:
部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
岗位工作目标考核：
各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
员工工作能力评估：
职能部经理的CP考核是通过多维度多角度进行的;职能部员工的
考核也是多维度的，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据Word文档
.的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。
员工工作态度评价：
员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。
这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。
AT考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法试行中存在的主要问题：
1、考核本身设计问题
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。
所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题
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.通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、认识问题
根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。
另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、推动问题
考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：
1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;Word文档
.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;比如：
最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3.加强沟通：
人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4.强力推行：
以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：
加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5.与绩效挂钩
只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。
最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：
建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：
职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展。
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.9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。
并同时开始进行前期的培训与引导
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