绩效的性质.docx
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绩效的性质
绩效的性质
绩效的性质：
1多因性2多维性3动态性
绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。
组织绩效，是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
个人绩效是个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
除了工作结果之外，员工在工作活动过程中表现出来的行为以及该行为所反映出来的员工的工作态度，是管理者进行绩效评价和监控的重要内容。
影响绩效的主要因素：
技能、激励、环境、机会
绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断：
一是员工个人的因素；二是管理者的因素；三是环境因素。
绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
绩效管理不应简单地被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应是管理者和员工之间创造互相理解的途径。
绩效管理是管理者的事情。
绩效管理是一种手段及过程。
绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
绩效评价，特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。
绩效管理绩效评价
一个完整的管理过程管理过程中的一个环节
注重信息的沟通与绩效目标的达成注重考核和评估
伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期
战略性与前瞻性
目标管理成功的先决条件最有效的管理作风，组织层次分明，管理工作的反馈
目标管理优点：
重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过让下属参与、由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，来激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。
目标管理通过专门的过程，组织各级主管及成员都明确了组织的
目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。
目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。
缺点：
忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。
目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。
目标及绩效标准难以确定。
目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
标杆管理：
不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内外最优秀的企业学习。
标杆管理的类型内部标杆管理，竞争标杆管理，职能标杆管理，流程标杆管理
标杆管理的作用：
标杆管理是一种绩效管理工具。
有助于建立学习型组织。
有助于企业的长远发展。
标杆管理存在的缺陷：
标杆主体选择缺陷，标杆瞄准的缺陷，标杆瞄准执行成员选择的缺陷，过程调整的缺陷，忽视创新性的缺陷
关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。
其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。
关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标；体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的。
成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域；再把关键成功领域层
层分解为关键绩效要素；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。
部门级关键绩效指标的确定：
首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。
对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：
一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解。
个人关键绩效指标的确定：
在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。
一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括部门级一般绩效指标和个人一般绩效指标两部分。
高层管理者由于对企业的整体经营管理负责，因此对财务指标负有更大的责任，也就是说，在其评价指标中财务指标所占的权重较大。
相对来说，中层管理者的经营、服务类指标的权重相应增加。
绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
从具体的表现形式看，绩效计划是用于指导员工工作行为的一份计划书。
绩效计划的目的和作用在于，给出绩效管理行动的方向，降低绩效管理实施中变化的冲击，减少工作中的浪费和冗余，并设立标准以利于控制其过程。
绩效计划的特征：
（一）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程：
绩效计划强调通过互动式的沟通，使管理者与员工在制定评价周期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题上达成共识。
在这个过程中管理者和员工双方都负有责任。
（二）绩效计划是关于工作目标和标准的契约：
绩效计划过程中，由管理者与员工根据组织和部门的目标共同制定并修正个人绩效目标以及实现目标所需的步骤，这包含两方面的内容，即做什么和如何做。
绩效计划是全员参与的过程—参与式绩效计划与传统绩效计划的区别：
参与式绩效计划就是组织内的所有人都参与到绩效计划的过程中，每个人都对绩效计划的最终形成做出贡献。
信息不仅自上而下传递，而且同时自下而上传递，是双向沟通的过程。
传统的绩效计划采取的方式是由组织的最高管理层制定组织的战略及目标，然后逐层分解到组织的各个层次上。
这是一种单向的信息流动过程，实际上是上级给下级分派任务。
绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同参与，是一个在人力资源管理专业人员指导下开展的双向沟通的过程。
绩效计划的关键点：
（一）绩效计划必须与组织战略相关战略性绩效管理的战略性集中体现在绩效管理的实施要支持组织战略，体现在作为绩效管理系统核心的绩效评价系统设计要匹配组织战略，即关于绩效管理的五项关键决策都要服务于企业战略目标的实现。
（二）绩效计划应当面向评价：
绩效计划的实施必须得到客观、公正的评价，只有这样才能形成有效的绩效信息，并推动绩效管理战略目的、开发目的和管理决策目的的实现。
（三）绩效计划过程中的员工参与：
管理者在计划绩效过程中，在制定绩效标准和绩效目标时，尽可能地让员工参与进来，制定具有挑战性的目标，通过员工目标的实现来实现组织目标。
和承诺：
在计划绩效阶段，通过沟通，管理者和员工对绩效目标达成共识，签订正式的绩效计划，就是为了让员工对自己的绩效计划内容做出很强的公开承诺，促使他们履行自己的工作计划。
评价指标，就是评价因子或评价项目。
在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。
绩效评价具体说明的是评分标准和等级描述，它们实际上共同构成了绩效
评价过程的标尺。
评分标准的划分通常有四种方式：
量词式等级式数量式定义式
（二）绩效评价指标的基本要求内涵明确、清晰，具有独立性，具有针对性，易于衡量
三）绩效评价指标的分类：
工作业绩和工作态度评价指标，软指标和硬指标。
“特质、行为、结果”三类绩效评价指标
（二）绩效评价指标的选择原则：
目标一致性原则，独立性与差异性原则，可测性原则（三）绩效评价指标的选择依据：
绩效评价的目的，评价对象所承担的工作内容和绩效标准，获取评价所需信息的便利程度四）绩效评价指标的选择方法工作分析法，个案研究法，问卷调查，专题访谈法，经验总结法（五）绩效评价指标体系的设计原则定量指标为主，定性指标为辅原则，少而精原则（六）构建绩效评价指标体系的路径针对不同层级的目标设定相应的绩效评价指标路径二：
针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标七）设计绩效评价指标体系的权重绩效指标确定之后，还需针对不同层级和职位设计相应的指标权重。
决定各个评价指标权重的因素主要包括三个：
一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的要求。
影响指标权重的最重要的因素是绩效评价的目的。
评价对象的特征决定了某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度。
最后，企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。
评价指标一般可以分为工作业绩指标和工作态度指标。
工作业绩是工作产生的结果，业绩指标通常表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标。
这些指标一般都指向短期内可以取得的成果，因此对于这类指标的评价周期可以适当放短，比如以一个月为评价周期。
工作态度指标员工对待工作的态度也是决定业绩和产出的主要因素之一。
虽然态度的真正转变需要很长的时间，但在实践中我们也可以通过缩短态度指标的评价周期、增加态度指标的权重来引导员工关注工作过程的态度问题，通过不断的考核来实现员工态度的最终转变。
在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点。
业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业，不同行业的生产周期不同，这种生产周期会导致企业以及员工的绩效随之呈周期性变化，因此评价周期必然受企业绩效周期的影响，即评价周期应与企业绩效周期相符。
比如：
生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期定为一个月。
在业务周期非常短的企业中，可能需要每天对绩效进行检查。
在生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，绩效改进很难在短期内见效，因此评价周期应当长一些，一般以半年或者一年为周期进行评价。
在确定评价周期时，职业类型也是其确定的重要因素之一。
中高层管理者：
管理人员的评价周期必然要适当放长。
根据经验，大多数管理人员可以半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。
研发人员：
通常研发人员评价周期的确定可考虑以下因素：
1．按照项目阶段确定评价周2．可以按照时间周期对科研人员进行评价3．不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期
行政职能人员：
鉴于行政职能人员的工作特点，大多数企业都采用随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。
一般生产人员：
对于这类带有生产性质的人员，一般来说应当尽量缩短评价周期，以便及时对他们的工作进行认可和反馈。
一般情况下，进行月度评价比较合理，部分稳定发展的企业可以进行季度评价。
制定绩效目标的SMART原则：
绩效目标应该是明确具体的，是可衡量的，是有行为导向的，是切实可行的，是受时间和资源限制的。
绩效计划举例绩效-目标协议书示例
绩效计划举例绩效-绩效计划样表
职位名称：
车间主任任职者签名：
上级管理者签名：
计划适用于至（年/月/日）
绩效监控作为连接计划绩效和评价绩效的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。
它要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时这一阶段也是管理者记录员工关键事件的主要时刻。
绩效监控的目的:
绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改
进部门和组织的绩效。
绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。
绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：
首先，是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平.其次，是管理者与下属之间绩效沟通的有效性.最后，是绩效评价信息的有效性.\
绩效管理主管领导风格的选择:
领导情境理论:
根据任务行为和关系行为两个维度组合成四种不同的领导风格：
S1指示：
高任务—低关系领导风格；
S2推销：
高任务—高关系领导风格；
S3参与：
低任务—高关系领导风格；
S4授权：
低任务—低关系领导风格。
根据下属的成熟度，可以将下属分成四种：
R1：
下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段；
R2：
下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务；
R3：
下属有能力但不愿意去从事某项任务；
R4：
下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段。
绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采
取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏
离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任
素质的过程。
指导时机:
管理者必须掌握进行指导的时机，确保及时、有效地对员工进行指导。
指导方式:
管理者需要了解自己的指导风格以及应用时机，这样才能使管理者对员工的指导更加有效。
绩效沟通的重要性:
在科技迅猛发展、信息日益膨胀的今天，人们的工作性质发生了重大的变化。
不论是管理者还是员工，都面临着一个不断变化的工作环境。
为了适应这种变化，管理者和员工都需要通过双方之间的沟通，解决各自面临的种种问题。
而沟通能够帮助我们应对各种变化。
绩效沟通的内容:
对管理者而言，他们需要得到有关下属员工工作情况的各种信息，以帮助他们更好地协调下属员工的工作。
对员工而言，通过与管理者之间的绩效沟通，能够帮助员工更好地完成他们的工作，应对工作中遇到的各种变化和问题。
正式的沟通方式主要有以下两种：
正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面。
非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。
对于各种亟待解决的问题，必须采取更加灵活的沟通方式——非正式绩效沟通。
非正式绩效沟通没有固定的模式。
绩效沟通应该是一种建设性的沟通—这种沟通是一种在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用，属于建设性沟通
建设性沟通强调沟通信息的完全性原则和对称性原则。
建设性沟通的三个合理定位原则:
对事不对人,责任导向,事实导向的定位原则
建设性沟通中的积极倾听技巧:
（1）解释。
（2）向对方表达认同。
（3）简要概括对方表达的内容。
（4）综合对方表达的内容，得出一个结论。
（5）站在对方角度进行大胆的设想
绩效信息的收集:
确定收集什么样的信息，取决于组织的目标，并且主要强调的是与绩效管理有关的信息。
管理者在收集信息时，要注意目标完成情况、证明绩效水平的具体证据、对解决问题有帮助的一些数据、关键事件的具体描述等方面的信息。
主要的信息渠道有：
员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的
外部人员等
收集的信息一般有三种类型：
关键事件、文档以及第三方意见。
绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。
在设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。
绩效评价主体选择的一般原则有以下三个：
绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况；绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解，有助于实现一定的管理目的。
评价主体的选择：
内部评价主体有：
同级、上级、下级、本人。
外部评价主体：
客户个，供应商等。
评价者培训的目的：
认识到自身在绩效评价过程中的作用，统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解，了解具体的评价方法及程序，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见，帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导
避免评价者误区的方法：
避免晕轮效应、逻辑误差：
清晰界定绩效评价指标
避免宽大化倾向及中心化倾向：
使评价者正确认识评价目的
避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向：
结合使用比较法
避免宽大化倾向和中心化倾向：
加强对评价对象的了解
避免宽大化倾向和中心化倾向的发生：
了解系统的科学性及重要性
避免首因效应、近因效应和溢出效应：
学会收集资料作为评价依据
绩效评价方法：
绝对评价----量表法（人与客观标准相比较）。
相对评价---比较法（人与人相比较）描述法
量表法--等级择一法
行为锚定量表法
评价对象：
部门：
评价者：
评价日期：
：
寻找关键事件、初步定义绩效评价指标、重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标、确定各关键事件绩效评价的等级、建立最终的行为锚定评价体系。
综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法。
在该方法中，评价指标的等级描述规定采用了行为与结果相结合的方式。
目标管理的步骤：
确定组织目标，确定部门目标，在部门范围内讨论部门目标，确定个人目标，进行绩效评价，提供绩效反馈
关键事件法：
记录有效行为和无效行为。
优点：
能够将企业战略和它所期望的行为结合起来；能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据；设计成本很低，而且大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效；员工参与性强，容易被接受；缺点：
不适合比较复杂的工作，要记录评价期间所有的关键事件是不现实的；无法在员工之间进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依据；容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张；由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差；
几种常见绩效评价方法的比较
绩效反馈：
对错误的行为进行反馈的方法---建设性的批评
对正确的行为进行反馈的方法1.正面的肯定；2.明确称赞3.及时的反馈。
4.突出整体效益。
有效的自我反馈机制：
首要前提是制定一套绩效标准。
360度绩效反馈计划：
针对领导人员的、用来提供绩效信息反馈的方法。
绩效反馈面谈的目的：
使员工认识到自己在工作中的进步和缺点，促进员工改善绩效；对绩效评价的结果达成共识，找出需要改进的方面；制定改进计划，确定下一个周期的目标和计划；为员工的职业规划和发展提供信息；
绩效诊断的两种思路
四因素法：
知识、技能、态度、环境
三因素法：
主管、环境、员工
绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用：
用于员工报酬的分配和调整，用于招募与甄选，用于人员调配，用于人员培训与开发决策
绩效薪酬制度的基本类型：
适用于生产工人的绩效薪酬制度：
计件工资制及标准工时制，计件工资制：
1）直接计件工资制2）泰勒式的计件工资制3）有保障的计件工资制4）美瑞克计件工资制。
标准工时制：
依据工人生产效率高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。
班组激励计划：
1.要求管理者确定团队中各个成员的工作标准和实际产出水平，然后计算每名员工应得的绩效收入；2.根据团队的整体业绩水平确定出一个整体的工作标准，每名员工再根据各自的实际工作情况和既定的计件工资率计算应得的绩效收入；3.依据某个团队能够控制的绩效指标的变化情况，确定团队能够共同获得的绩效奖金
员工本期应得绩效工资额=现有基本工资额×员工个人的绩效评价系数
绩效薪酬的特征：
薪酬战略与企业的发展战略保持一致；绩效与薪酬之间的相关性和一致性，整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬方案，制度的灵活性。
我国企业绩效管理实践中存在的主要问题：
绩效管理限于绩效评价，绩效管理与企业战略相脱节，绩效管理体系不够科学和规范，缺乏有效的绩效沟通和辅导，绩效管理缺乏有力的支持，过分关注短期绩效而忽视长期绩效。
我国企业推进战略性绩效管理的方向：
从战略高度重视绩效管理---建立起科学的战略性绩效管理体系---强化和规范绩效沟通和辅导---激发各层次人员的参与意识---建设以绩效为导向的企业文化---加强企业基础管理和配套制度建设.
绩效管理的发展趋势:
绩效管理发展的总体趋势是战略性绩效管理,平衡计分卡将成为主导性的绩效管理工具.绩效管理体系将贯通战略管理和运营管理.无形资产将成为绩效管理的重点对象.人的能动性将在未来的绩效管理中得到加强.
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