华润集团董事长文集.docx
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华润集团董事长文集
务实进取感恩回报
——庆祝华润成立70周年致辞
几代人的拚搏，七十年的艰辛，华润更显得睿智、从容、开放和自信，他像华润标志的琥珀黄那样，奉献给人们的是一份成熟、浓郁、厚重与平实。
经历了代理贸易、自营贸易、实业化发展、资本运营和致力于建立产业领导地位等阶段，华润，一个当年寂寂无闻的小商号，已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一，并在零售、啤酒、地产、电力等多个主营行业建立了产业领导地位。
2007年，华润集团总资产达2,400亿港元，营业额超过1,100亿港元，员工总数近30万人。
华润与香港同进步，与内地共发展。
始于2001年“再造一个华润”的发展战略，使得华润从传统国有贸易公司蜕变成为一家管理科学、治理规范、运营稳健、资本雄厚、整合能力强、整体效益高的新型国企，为竞争领域中的国有企业如何在新时期不断发展壮大，探索出一条新的路径。
坚持“集团多元化、利润中心专业化”的发展方向，选择正确的行业发展战略，致力于企业长远价值的建立，构建适应多元化企业特点的管理模式，使华润焕发出勃勃生机。
“诚信、业绩、团队、创新、学习、人文精神”的企业文化，是华润的生命之本、动力之源。
作为华润人，我们为他悠久的历史和辉煌的业绩而深感光荣和骄傲，同时，也为肩负的神圣使命而深感责任之重。
华润在取得优异成绩回报股东的同时，也满怀感恩之心回馈社会，处处体现对祖国、对香港的承担，近年来每年纳税总额近百亿元，累计发起各类公益活动上百项，对教育、赈灾、扶贫等慈善公益事业捐赠过亿元。
未来的发展中，华润将恪守诚信原则，稳健经营，务实进取，在新的起点上，以更优异的业绩，回报股东，回馈大众。
常怀感恩之心
华润这些年快速发展，取得了骄人业绩，经理人作出了突出贡献。
在过往的日子里，我们付出了许多许多，我们牺牲了无数个节假日，牺牲了和亲人的团聚，牺牲了子女的学业和教育，甚至牺牲了不少可以另谋发展的机会。
同样，我们也收获了许多许多，收获了事业成功的喜悦，收获了荣誉和社会地位，收获了经济报酬和物质待遇。
在满足自我的同时，我们更应该懂得感恩。
首先，华润的快速发展，离不开国家和各地方政府的支持。
这些年，正是由于国家的改革开放，国民经济的蓬勃发展，为我们提供了千载难逢的发展机遇，才使华润有了大展拳脚的舞台；正是由于各级地方政府的充分信任，给了我们很多好的项目和优惠政策，才使华润能够发挥自己在资源整合方面的竞争优势，赢得了发展先机。
还有社会各界对华润的关爱，才让华润有了孕育成长的沃土。
因此，我们要感恩于政府和社会。
其次，今天华润的成就，是七十年华润栉风沐雨，是几代华润人荜路蓝缕、创业维艰的结果。
我们永远都不能忘记，一代又一代的华润先驱和前辈们，无论是在迎接共和国诞生的战争时期，还是在新中国成立后的和平年代；无论是为了支援内地的社会主义建设，还是为了保障香港的繁荣稳定；无论是一分一厘的商品经营，还是举足轻重的战略决策，是他们对华润事业的坚定执着，对华润使命的勇于承担，对华润发展的孜孜追求，才使今天的华润具有了厚重的积累、卓著的信誉和广泛的影响力。
因此，我们要感恩于华润前辈。
第三，华润各项主营业务的快速扩张，离不开集团的大力支持。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。
正是由于集团长期的资本积累和运筹帷幄的资本运作，筹集了大量宝贵的发展资金，主营业务得到了源源不断的资本注入，经理人渴望快速发展的理想才能付诸实施。
没有集团的投资倾斜，没有集团提供的资本推动扩张，没有集团创造相对市场化的企业环境，就没有经理人的事业平台。
因此，我们要感恩于股东。
第四，我们还要感恩于客户、供应商和数十万在一线默默耕耘的基层员工。
是客户和供应商的厚爱，使我们的价值创造得以实现；是广大基层员工在他们平凡的岗位上，以涓涓细流汇成了华润事业的海洋，成就了我们一个又一个梦想。
感恩，是中华民族的优良传统。
知恩图报是中国人传承了几千年的文明；感恩，是一种品德。
投之以木桃，报之以琼瑶。
学会感恩，就是要懂得回报；感恩，是一种境界。
有了感恩的意识，就能够端正心态，推功揽过，包容他人；感恩，也是一种文化。
当感恩成为了一种价值观，一种行为准则，我们就可以避免很多无谓的争执，营造和谐的工作氛围，增强团队凝聚力。
让我们心存感激之情，常怀感恩之心！
营造简单、坦诚、阳光的华润文化
大量事实证明，企业从成熟走向卓越的真正原因在于卓越文化的形成，而卓越文化亦是企业得以持续发展、基业常青的根本。
华润是一个注重文化建设并拥有优秀文化基础的企业，而这种文化在华润发展历程中，发挥了很大的作用。
今天华润正处于快速扩张时期，我们现有的文化基础，不足以支撑华润走向未来。
如果放任其中某些不健康因素滋长蔓延，则会毁掉我们的事业。
当前文化突出的一个特征就是表面和谐背后的不坦诚。
我们很多经理人是在华润的培养下一起成长起来的，相互之间很熟悉，沟通起来不应该有什么障碍。
但往往召开高层决策会议、研讨问题、交流思想、讨论工作的时候，却总是不能够坦诚地发表意见，或者即使发表意见，也缺乏应有的质疑、挑战和深度，看起来气氛和谐，实际上不能直面真正的问题；集团总部和利润中心之间的组织边界太分明，尽管有时候意图是好的，但相互之间却不能相互理解；大家在一起看起来是四海一家的兄弟姐妹，但实际上还没有达到心心相通、水乳交融的境界。
缺乏坦诚，是人性的弱点，也是组织的常态。
GE的前CEO杰克·韦尔奇就曾经说过：
“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”。
一般的企业，可以容忍不坦诚，但对于一个追求卓越的企业，不坦诚将成为发展道路上最严重的障碍。
从未来发展和战略使命出发，我们需要营造一种简单、坦诚、阳光的文化。
简单就是说我们之间是简单的商业关系，简单的同事关系，简单的人与人的关系，这是组织效率的基础。
而企业战略最简单的含义就是为股东赚钱，能赚更多的钱，具有持续赚更多钱的能力。
坦诚是所有商业文化的基石，是我们做任何事情的基础，我们在一起工作的目标也很简单，就是为股东创造价值。
如果我们之间不坦诚，为了追求表面的和谐而回避真正的问题，就很难营造出积极的组织氛围，从而影响组织绩效和公司发展。
公司发展不好，给股东赚不到钱，我们的存在就毫无意义。
这个道理很简单，却很难做到。
因为每个人都有天然的心理防卫，经意不经意地就会不坦诚，做出和谐背后的不坦诚。
但是，一把手最重要的责任，就是要让大家放下心理防卫，说真话。
阳光文化就是人与人之间惺惺相惜，彼此欣赏，相互激励，用阳光心态看待别人，不要总是看别人的缺点，要有同理心，要善于换位思考。
文化是领导力，文化是竞争力，一把手是文化的天然塑造者。
集团总部必须要特别关注一把手的领导力提高，关注利润中心企业文化的建设，关注利润中心组织氛围的营造。
而集团总部也必须要建立一致的文化和价值观，传递一致的理念和文化，形成华润集团大文化的组织氛围。
通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是集团未来工作的重点，如果我们各位一把手能够全心全意地一起努力，一起边学边干，一起成长，华润的未来就一定有希望。
培养引领未来的卓越领导人
——宋林董事长给华润燃气经理人的一封信
各位燃气的经理人，大家好！
很抱歉，我未能参加燃气的总经理工作会议。
首先代表集团对各位燃气同事在上半年的艰苦努力、奋斗拼搏的工作精神以及你们所取得的业绩表示衷心的感谢和敬意！
华润燃气在各位管理层的带领下，在全体同事的努力下，已经逐渐走出来，而且在市场上，已经是一个不可小视的对手（中华燃气的人都是这么说的）。
同时在已经进入的各城市中，无论是政府、客户、员工，都十分满意。
成绩是显著的，进步是很大的。
伴随着今年燃气重组上市，可以说华润燃气已经初步走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，将迈向以企业成熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个崭新阶段。
也就是说，前一阶段我们主要解决的是从无到有的矛盾，而未来我们要解决从优秀到卓越的问题。
这也是华润燃气能否保持可持续增长的关键阶段。
在这个阶段中我们特别要注意几个问题（也可以说所面对的矛盾）：
第一，要着力解决好领导人（特别是燃气集团领导以及各城市公司领导）领导力的发展、培养、提升的问题；要着力解决好领导人价值观、文化修养、专业能力的问题；要着力解决好领导人影响人、激励人和前瞻性的能力问题；要着力解决好领导人二次创业的原动力问题。
这些问题我先提出来，由于时间关系，不做深入交流，有机会我一定和大家做深刻的探讨和交流，只谈一点为什么我如此看重领导人。
因为华润燃气集团的业务性质、管理特点决定了在座各位城市公司老总是真正的华润燃气事业的脊梁。
第二，要着力打造卓越的华润文化体系。
因为大量的事实证明从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因在于卓越文化的形成。
而这种文化才是真正推动企业走向成熟的根本。
而这种卓越文化的缔造者是谁？
正是在座的一把手。
那什么是华润卓越的文化体系呢？
这个问题留给你们在这次会上讨论一下，给我一个建议，好吗？
虽然我也有一个理解，不过我还想先听听你们的。
祝你们各位开会时用心、用脑、平心静气地听听兄弟公司的经验。
哪怕不对路，也要保持一个阳光的心态，用一个正常的态度去对待自己的同事。
希望你们各位开会时多提问题，不怕领导，不担心自己的问题是否有水平，能提出来就是好样的。
最后祝大家开心开会、要把这次会议开成一个“团结的大会、胜利的大会”！
通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是集团未来工作的重点，如果我们各位一把手能够全心全意地一起努力，一起边学边干，一起成长，华润的未来就一定有希望。
宋林｜华润集团董事长
编者注：
此信是宋林董事长在7月初给燃气集团总经理工作会议写的一封信。
在信中，宋董以他独特的视角提出了对企业领导人、企业文化建设的理解和要求，虽然是对华润然气经理人而言，本刊认为具有普遍意义，特此刊出，以飨读者。
组织氛围与领导力
一个企业的组织氛围特别重要。
组织氛围应该是阳光、向上、相互激励、相互欣赏的，这是领导力发展非常核心的问题。
过去集团评价领导人以业绩为主，华润基本的价值观只讲业绩文化，这是不够的，应该把领导人带团队的能力、培养人的能力、营造组织氛围的能力作为重要的评价指标。
这也是促使大家从企业经理人向一个商业领袖的重要跨越。
集团有很多利润中心，因此也有很多的一把手。
从概念上来看，一把手没有本质的区别。
一把手就应该从具备一般性业务能力上升到领导力的提升上来。
我认为领导力最核心的几个表现是：
一是对周围的人一定要有影响力。
我们希望华润的领导人能够通过自身的言语、行为积极地影响下属；二是领导人一定要把培养人当成自己的重要能力之一。
应该多对下属进行培养，善于发现下属的潜能，要有意识地教给下属一些工作方法，当然也要有必要的激励制度；三是领导人要特别注意营造组织氛围，组织氛围就是组织的文化表现。
在创业阶段，我们并不是很在意组织氛围的营造，但当企业平台大到一定程度，要向另一个阶段跨越时，组织氛围就成为领导力发展的决定性因素。
从集团角度看，未来的领导力发展方向应该是在持续推动企业成长进步的前提下，营造简单、坦诚、阳光的文化，这是我们重要的文化导向，是我们应该坚持努力的方向。
除了讲业绩外，一定要摒弃官僚的、政治的、相互猜忌的、没有信任的文化。
人与人之间往往特别容易先看到别人的缺点，不容易做到欣赏别人，我们不需要企业明星，更不需要教父，但我们需要不断保持激发团队活力、开发人潜能的商业领袖。
从成功的经理人到商业领袖，这是很多经理人面临的一个事业的跨越。
有的经理人已经干了十几年，要超越自己，重新挑战自我，需要跨越一个艰难的坎。
如果每个经理人都能跨越自己，华润就能再上一个台阶。
如果连自己的过去都不能超越，华润的未来之路一定会走得很艰难。
为了发展领导力，集团会集中精力搞两个领导力的培训班，重点就讲领导力的发展，个人与企业、组织与文化的关系。
我希望华润的经理人珍惜现在的地位和平台，更加大气、包容，从个人价值观、个人修养上下功夫，把个人的事业追求、情感需要和华润的成长结合起来，把我们的价值观、愿景、企业文化的导向确定下来，我们的团队才更具凝聚力、更加有朝气、更加有激情去面对未来的商业竞争。
在转变中谋发展
华润重组华源、三九以来，秉承国务院国资委“打造央企医药平台”的重要使命，以市场化运作方式为依托，出色地完成了多项重组任务，得到了股东、债权人、广大员工和地方政府的认同。
目前重组工作已取得了阶段性成果，后续工作正有条不紊地深入进行。
随着华源、三九重组工作的陆续收官，华润医药要逐渐从纷繁杂乱的重组事务中抽身出来，开始思考企业未来应该如何发展的深层次问题，未雨绸缪地为华润医药有质量的成长注入新动力。
为此，我认为明年华润医药应有计划、有步骤地实施三个方面的转变：
首先，工作重心要从华源、三九的重组向华润医药的重组转变。
目前华润医药的业务平台已初具规模，直接或间接持有多家医药上市公司，在中成药、保健品、化学药、药品分销和医疗器械等领域都有所涉足。
但这仅仅是第一步。
展望未来，我们要结合自身资源、团队能力、产品技术水平、医改后市场的新变化等重要因素，综合兼顾企业长远竞争力与短期股东利益两方面的关系，全局性地思考、制订华润医药整体的发展战略，重塑生意模型和价值链，对现有业务资源进行必要整合，调整产品和业务结构，清晰发展方向。
这个过程必将极大地考验团队对生意的理解和判断，考验团队能否将华润企业文化真正落地，因此一定会是一个痛苦而复杂的过程。
其次，团队建设要从重组型团队向专业化团队转变。
华润医药进入正常发展轨道后，必须以专业化管理促进专业化发展，专业化团队建设就显得格外重要。
这对于在重组华源、三九过程中特别能吃苦、特别能打硬仗的华润医药团队提出了挑战：
团队如何因应新形势的变化，向专业化经营管理转变？
这就需要我们在对医药生意理解的基础上，对组织架构进行全面梳理使其扁平化，对各项业务进行全面梳理使其一体化。
同时，要有意识地通过外部市场引入高端专业人才和管理人才，提升核心管理团队的专业化水平。
换句话说，专业化的管理能力应该成为华润医药未来核心竞争力的重要组成部分。
最后，旗下各个板块的业务要从相互独立、各自为政向战略导向下的统一管理、协同发展转变。
华润医药旗下各项业务进入华润体系时间不长，华润的企业文化、管理理念真正落地还需时日。
一方面，我们要以包容的心态兼收并蓄；另一方面，我们也要加强华润主流文化、经营理念的传播渗透。
在文化整合的前提下，要从管理一致性的角度出发，建立起以华润医药整体战略为导向的、统一的管理模式，优化资源，形成合力。
通过战略重组促进业务的高速发展，华润在这方面有诸多成功的案例和经验，希望华润医药也能迈好这一步。
华润医药已经成为华润最重要的利润中心之一，也是集团优先支持的新兴行业之一，希望华润医药能在新的一年中实现华丽转身，真正成为未来带动集团业务快速增长的驱动器。
志存高远追求卓越
华润集团全体员工、亲爱的同事们：
律回春晖渐，万象始更新。
在这辞旧迎新之际，我谨代表集团董事会对全体华润人一年来的辛勤努力和无私奉献，表示诚挚的敬意和衷心的感谢！
并向大家致以新年的祝贺和亲切的问候！
2008年是波澜壮阔的一年。
在中国改革开放三十周年之际，我们也迎来了华润七十华诞。
这一年，我们经历了重重困难，也取得了累累硕果。
我们团结一致、拼搏进取，经受住了百年罕见的冰雪灾害考验；我们心手相连、众志成城，与全国人民一道取得了抗震救灾的伟大胜利；我们未雨绸缪、沉着应对，承受住了席卷全球的金融海啸冲击；我们也满怀豪迈、激情飞扬地见证了空前成功的奥运盛会。
过去的一年里，我们坚定不移地推动战略执行，进一步聚焦主营行业，优化产业结构，控制投资节奏；我们着力加强资金管理，积极筹集发展资金；我们持续倡导成本效益管理理念，提升组织效率和管理水平；我们还在发展领导力、深化客户导向、营造阳光文化等方面取得了新的进展。
在不利的宏观经济环境下，华润的整体业务依然稳健，主要业绩指标持续增长，主营行业的市场地位得以巩固，企业的核心竞争能力进一步加强。
这些工作和成绩，凝聚着全体华润人的汗水和智慧，也离不开你们的亲人默默地支持和奉献。
让我们向所有为华润事业作出贡献的人致敬！
展望新的一年，我们相信，宏观经济形势对华润既是考验与挑战，又有机遇与希望。
我们既要做好充分准备，应对各种困难；也要积极进取，努力谋求发展。
我们要进一步细化战略，实施战略评价体系，促进战略落地；要致力于团队建设，推动领导力发展，提升组织能力；要推进信息化建设，优化管理流程；要进一步苦练内功，夯实基础管理；要加快改革创新，把握发展机遇，为华润的百年基业找准方向、创造动力。
我们深信：
越是在艰难的环境中，越是能够锻炼我们的意志，使我们更加坚强和成熟。
古人云，“器大者声必闳，志高者意必远”。
走过了七十年光辉岁月，2009年将再续华润新的辉煌。
站在新的历史起跑线上，接过先辈们手中的接力棒，我们深感任重道远。
把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，这是时代赋予我们的庄严使命，这是无数华润人的光荣与梦想。
面向未来，我们要继续和衷共济，努力超越自我，常怀感恩之心，营造简单、坦诚、阳光的企业文化，焕发勃勃生机，努力奋发有为。
在新的一年里，让我们同心同德，以更加饱满的热情、更加高昂的斗志，为了华润更加灿烂的明天而奋勇前行！
祝大家在新的一年里，身体健康，工作顺利，阖家欢乐，万事如意！
宋林｜华润集团董事长
2009年元旦
人力资源工作关乎华润战略全局
应对内外部的挑战，要求企业领导人必须将关注的重点从专业技术领域转向自身领导力和组织领导力的培养。
在这次人力资源工作会议上，我们系统梳理和总结了过去十几年集团人力资源工作的成果、问题以及面临的挑战，对第九次高层培训形成的集团人力资源工作的核心理念作了进一步的阐述，并对如何推动领导力发展及人力资源工作的有效开展进行了多方面探讨。
我认为我们提出的人力资源理念是非常好的，但这些理念一定要落地，不落地，就变成了口号，而且一定要和战略结合起来，才能真正落地。
如何落地？
怎么做？
这将考验我们的一把手是否能根据公司所处的阶段、竞争环境、团队成熟度、人员结构状况，结合业务发展战略，把这个思想融入到自身的战略推进和业务发展中，形成具体的、适合行业特点的、有市场竞争力的人力资源开发管理体系。
人才选用、培养培训、考核评价、薪酬激励和规划审计是人力资源管理的五大环节，但要把人力资源工作做好，首先要求一把手必须真正把人力资源工作放在与企业管理、业务推进、兼并收购、整合工作同等重要的地位，就像卖产品时关心成本、关心现金流一样，关心人力资源问题。
过去十几年，华润由贸易转向了实业。
是什么支持了华润集团的业绩增长？
是什么支撑了华润集团的战略？
有一个很重要的因素，就是人力资源工作的转型。
第一，我们的领导人用相对市场化的经营理念，相对市场化的经营体制，来推动整个集团的转型；第二，我们用一个相对市场化的薪酬体系，根据经理人的能力和业绩付酬，承认他们的个人价值和贡献；第三，在转型中，集团给了经理人很多机会，例如给予几十亿的资产放手让经理人去管理，给予相对宽松的平台去打拼实践。
这种机会只有在华润才能得到，只有华润能给这种机会。
人力资源工作对华润的发展至关重要，关乎华润的战略全局。
而现阶段人力资源工作的重点就是要推动领导力发展，在这次会议上发布的领导力素质模型，是因应未来实现华润集团战略发展需要提炼出来的，对华润集团今后人力资源工作有非常强的价值导向，要作为集团人力资源工作的主要方向、政策和标准，以此来推动集团经理人的成长，更好地应对未来的挑战。
身为华润的经理人，我们应该具有未雨绸缪的意识，在集团大力推动领导力发展项目、强化人力资源工作的良好环境下，努力提升自身的素质。
在这次人力资源工作会上，夏勇博士说：
全面的领导人应同时具备“头脑”、“心胸”和“胆略”，CEO应能预见企业发展面临的危机和挑战。
应对内外部的挑战，要求企业领导人必须将关注的重点从专业技术领域转向自身领导力和组织领导力的培养。
华润对一把手的要求一贯是：
要有充分的、商业的、市场的知觉，通过市场、竞争、客户、创新的调整应对内外部挑战。
领导人要以发展团队为荣，以发展团队成员超过自己为荣，以提升组织能力而不是个人能力为荣。
从目前来看，华润的文化、团队、一把手的能力和体制机制还不足以支撑华润未来的持续发展。
集团人力资源工作是华润未来3-5年战略调整中最核心、最重要的工作，这是事关战略全局的问题，不是战术性问题。
今后几年华润集团人力资源的工作方向应立足于两个方面：
一是坚持市场化的改革方向决不动摇。
市场化的改革方向涵盖企业文化、团队、一把手、薪酬、激励机制，不会因为任何的因素而动摇,而且要更加科学。
二是坚持华润的核心价值观和业绩文化不动摇。
业绩不能向辛苦妥协，价值观不能向业绩妥协，这是对华润经理人的基本要求。
集团人力资源部作为人力资源工作的职能管理部门，必须具备系统诊断利润中心人力资源管理体系性问题的能力，具备系统建构和改善企业人力资源管理体系的能力，具备超前培养企业未来发展所需人才的能力，具备华润整体配置人力资源的能力，具备认识和深入理解行业特性的能力，具备洞悉行业发展对企业人力资源管理需求的能力。
人力资源工作在华润集团这种多元化控股型的企业中，最大的挑战是我们的一把手。
华润的每一个一把手应该从骨子里真正认识到人的发展是业务发展的前提，人的能力发展是竞争力形成的前提，组织的发展是我们能够持续增长的前提。
因此，应多花些时间关注你们的同事，关注你们的团队，这句话不是空话，不是套话，需要我们去践行。
一个践行华润理念的新创意
2008年盛夏，广西百色澄碧湖畔的永乐乡西北乐村，环抱在秀水青山之中的三百多户农家的生活，因为远在千里之外的华润集团创建首个希望小镇的善举而正在悄悄地发生变化。
凭着央企厚重的社会责任，凭着对革命老区人民的深情厚谊，凭着对新农村建设的探索精神，华润将在这里倾力打造一个生态、有机、绿色的希望小镇。
在这里，村民将走平坦路，喝干净水，用清洁灶，上卫生厕，住整洁房；在这里将出现新型农业专业合作社，致力于发展市场化、集约化、可持续发展的新生态农业经济，从根本上改变传统的农业经济模式。
“与您携手，改变生活”的华润理念将在这里生根发芽成长为一座希望小镇，一座希望小镇又将成就西北乐村1500多人的幸福生活，甚至以后更多的希望小镇将成就千千万万中国老百姓的幸福生活。
这是华润践行企业理念的又一个新的创意，这个新创意倾注了无数华润经理人对社会的情感和责任感。
在这里，我们且听听华润当家人，也是希望小镇倡导者宋林董事长的由衷之言：
践行华润理念：
与您携手，改变生活
70多年来，经过华润数代领导人的努力，塑造了“与您携手，改变生活”的企业理念，华润标志中“四个人”的设计，清晰地勾画出了华润的经营之道和企业价值观，阐明了我们做企业的愿景和发展动力，以及每一个华润人在组织中工作、生活、成长的意义。
过去几年我们一直在践行这个理念，“与您携手，改变生活”，无论是对员工、客户，还是在经营中与我们有联系的各个相关利益方，我们都是秉承这种理念在做企业。
一个优秀的企业不能没有灵魂，而灵魂不仅仅是通常讲的激励机制和企业文化。
华润目前面临“二次创业”的关键时刻，在探讨二次创业原动力的时候，我们需要赋予新的内涵，要上升到对人生的看法。
你为什么要努力地工作？
你的工作会影响他人什么东西？
反过来会给你自己带来什么？
这样就让我们的工作、生活变得更加有意义。
过去集团通过认股权和奖金激励，在很大程度上激发了经理人的工作热情，但今天看来仅仅有这些是不够的。
必须要对二次创业注入新的动力。
说到希望小镇，很容易让人联想到这是一项纯粹的社会公益事业，实际上不是的。
集团就是想通过希望小镇这件事，让大家感悟到生活的意义，比如说刚刚开始的万家在希望小镇收购小番茄，五丰行收购活猪，老百姓的那种喜悦，大家都充分
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