精选企业绩效考核工作中存在的问题及对策.docx

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精选企业绩效考核工作中存在的问题及对策

（精选）企业绩效考核工作中存在的问题及对策

企业绩效考核工作中存在的问题及对策

林才英

商情-2011年4期

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吕钢刘向杰

科技资讯-2011年5期

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绩效考核考核绩效管理

摘要：

绩效考评是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、培训、薪酬、晋升、员工发展等整个人力资源管理过程中，是企业进行人事决策的重要依据。

本文采用理论并结合就职公司绩效考核情况进行分析，从绩效考核对企业的作用方面着手，分析存在的问题，并提出相关解决对策。

1、绩效考评的目的与作用

（1）绩效考评的目的：

①考核员工工作绩效；②建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法；③达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；④绩效考评制度的促进；⑤公司整体工作绩效的改善和提升。

（2）绩效考评作用。

对于公司来说，绩效考评可以促进以下方面的作用：

①绩效改进。

根据绩效考评的结果，制定绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效；②员工培训。

管理者以及培训工作负责人，在进行培训需要分析时，应把人事考核的结果作为员工是否需要培训，培训什么的主要依据；③激励。

对考核结果优异者或突出者，给予一定的奖励。

在决定每年一度的奖励时，绩效考评的结果是重要的依据；④人事调整。

人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来，各类企业根据自身情况，制定相应的升迁基准和等级；⑤薪酬调整；⑥将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何；⑦员工之间的绩效比较。

　　对主管来说：

①帮助下属建立职业工作关系；②借以阐述主管对下属的期望；③了解下属对其职责与目标任务的看法；④取得下属对主管、对公司的看法和建议；⑤提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；⑥共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

　　对员工来说：

①加深了解自己的职责和目标；②成就和能力获得上司的赏识；③获得说明困难和解释误会的机会；④了解与自己有关的各项政策的推行情况；⑤了解自己在公司的发展前程；⑥在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

　　2、企业绩效考评工作存在的问题

　　绩效考核工作计划是人力资源部制定绩效考评的办法，发放绩效考评表。

员工以本人的实

　　（5）工作质量。

按照国家法律法规标准、公司规章制度、岗位职责和主管领导的要求高标准做好各项工作。

　　（6）工作效率和效益。

按时完成主管领导交派的各项工作和岗位职责要求的工作，没有浪费问题，能够增收节支、勤俭办事。

考核完毕后，将年度绩效考核表和年度考评汇总表一并报人力资源部。

　　可是在实施过程中存在以下问题：

①各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；②在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性。

抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：

是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；③推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；④由于平均主义的思想残余还十分严重，因而考评结果的使用力度不大，缺乏吸引力。

或者，由于配套机制的缺乏，诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善，导致在实践中对考评结果的使用即使“有心”但却奈何“无力”。

从而没有让考评结果充分发挥效用；⑤被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付，所以考评只是走过场。

没有从根本上发挥作用；⑥尽管考核的方案中明确地说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文；⑦另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满、怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展

　1、绩效考核体系设计的非科学性

　　绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。

同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现上司意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

　　2、绩效考核标准模糊化

　　目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。

以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核指标很难使被考核者对考核结果感到信服。

　　3、绩效考核角度的单一

　　在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

要想科学全面地评价一位员工，往往需要从多视角来观察和判断。

考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。

　　4、绩效考核体系的理解不统一

　　有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

　　5、考核过程的形式化

　　这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

　　6、考核结果无反馈

　　考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：

　　一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。

出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭上司的意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。

　　第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

　　7、考核资源的浪费

　　企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。

　　8、考核者态度的极端化

　　考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：

过分宽容或过分严厉。

有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行“趋中”处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。

另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

　　9、业绩考核方法的选择不当

　　各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。

这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。

遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

　　10、考核者心理、行为上的错误

　　考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括光环效应、隐含人格假设以及近因性错误等。

所谓光环效应就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面；隐含人格假设就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类（如一位敬业者、一个偷懒的家伙），在进行绩效考核中，就会“戴着墨镜看人”；近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长的时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。

　　怎样使绩效管理体系能够有效地在企业内部得到实施，则可以从这四个循环阶段进行相应的分析与评价：

　　第一，从绩效计划来看，它是绩效管理的起点，有一个好的绩效计划意味着绩效管理成功了一半。

它应该是建立在公司整体战略的基础上并对战略进行分析依次分解，经过公司工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位。

从上到下或者自下而上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。

通常我们对绩效计划的判断是依据具体性、衡量性、目的性、相关性和时限性等五个方面。

可以说，这也是对整个绩效管理体系合理性进行评价的首要步骤。

　　第二，从绩效辅导来看，它是企业主管辅导自己员工达成绩效计划的过程，连接了绩效计划与绩效评价。

做好绩效辅导，必须要在做好数据收集和记录的基础上保持好管理者和员工之间的持续沟通，以分享信息。

可以这么说，除掉沟通就不是绩效管理，它是绩效管理体系能够在企业内部得到成功实施的重要保障。

　　第三，从绩效评价来看，评价方法的选择是一个关键而敏感的问题。

由于导入绩效管理体系的时间直接影响到绩效考评文化的形成，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，如果机械地套用一些较成熟的评价办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的之间博弈的游戏，结果可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情，导致协同性下降；或者成为填表游戏，结果使考核流于形式。

这样都不能真正发挥提高绩效的作用，所以合力的评价方法应该慎重考虑公司的文化和管理者的素质和一些企业自身特有的因素，才能保证员工充分参与，在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持。

　　第四，从绩效反馈来看，它的目的可以归纳为：

了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的地方；共同确定下一期的绩效计划和改进点。

这是整个绩效管理体系循环回路中非常重要的一个结点，也往往是最容易忽视的一个阶段。

绩效反馈是为最终的绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。

　　绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的高层及各级管理人员，而人力资源部在绩效管理体系中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调的工作。

　　绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。

但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。

应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展、承担更多的工作责任、晋升、获得培训机会、福利优惠以及获得公开的精神奖励等等。

同时，在评价企业绩效管理体系的过程中，人力资源管理、激励体系，以及与之结合的信息系统等体系的外围环境也是需要考虑的因素。

　　设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。

由于人力资源绩效管理本身所禀赋的战略价值，回避问题，因噎废食都不是可取态度，绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。