生产进度控制.docx

生产进度控制.docx

《生产进度控制.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产进度控制.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

生产进度控制

生产进度控制

[编辑本段]

生产进度控制概述

　　生产进度控制，又称生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。

其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。

生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。

　　生产进度控制的基本内容主要包括：

投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。

其基本过程主要包括：

分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。

　　生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。

习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度。

[编辑本段]

生产进度控制目的

　　生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。

供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。

生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。

[编辑本段]

生产进度控制的内容

　　完整的进度控制内容主要包括四个面：

　　1、投入进度控制。

这个在产品生产中一般是指对产成品的投入日期、数量、及对原材料、零部件投入提前期的控制。

没有投入，就没有产出，进度计划完不成常常与投入进度失控有关，投入进度是是进度控制第一环节。

　　2、工序进度控制。

说起这句话，我相信大家都明白，生产中在每道工序上的加工进度控制。

有的企业更会把每个工人把握的每道工序，用时间来确定。

不过，用时间来具体衡量的，基本出现在该企业拥有大型流水线，产品稳定，工艺相对简单的企业。

　　3、出产进度控制。

对成品的出产日期、出产数量的控制。

更广泛的考虑，还可以包括对产品的配套控制和品种出产均衡性的控制。

针对一些销售片区的专属产品，在出产成品控制时，要相对应的与主体产品分离，并做好目标销售区产品区域性特征，并做好记录，待产品追溯时时，有根有据。

　　4、生产设备。

生产设备无故障性与产品生产是同步的，这个就不具体说了。

当然，以上说的这些，只是个人认为在进度控制中相对重要的控制环节，其它一些非生产因素包括：

部门协同性、数据共享性。

如果一个订单号的生产计划周期在大于2个月时，企业员工的工作积

生产进度控制知多少？

？

？

（2006-12-1313:

18:

00）

分类：

PMC資料

   我们在工作中和朋友聊天中经常会问道：

进度出现问题我们该怎么办？

怎么严格控制进度？

   在我现在的工作中我已经养成了开早会的习惯，每天我都会参加生产的早会，核对每个项目的进程，把有问题的项目列出来作为重点跟踪项目，然后有针对性的去协调辅助部门。

   控制进度一直是困惑我的问题，我也不断的在总结，可是往往总结出来后的处理方法过不了多久又过时，好像都是只能照顾眼前，或者说度过眼前的难关。

   作为进度管理人员我发现我们应该有很清晰的思想，有很强的计划能力，我习惯每天下班整理每天的工作日志，计划明天的工作事项，一个个项目过进度，那些正常？

那些异常，异常怎么处理？

我都有要在脑子里有个草稿，很多时候我是用邮件召集大家开紧急会议。

让全部参与人员行动起来，把客户所需所急，客户关注灌输给大家。

●生产进度落后时应采取什么措施？

生产进度落后时应采取以下措施：

1、增加人力或设备：

◆增加瓶颈工序的人力与设备。

◆招聘临时工。

2、延长工作时间：

延长工作时间，进行双班制或三班制。

3、改进制造流程：

生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。

4、外以加工：

将一些订单进行外发加工。

5、协调出货计划：

由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。

6、减少紧急加单：

在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。

●进度控制的步骤有哪些？

进度控制的步骤有：

1、销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。

2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。

3、根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。

4、物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。

5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。

6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及进进行跟催。

7、检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。

8、货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。

9、制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。

●进度控制可分为哪几方面？

进度控制可分为以下几方面

1、事务进度控制：

从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。

2、采购进度控制：

接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。

3、进货检验进度控制：

物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。

4、生产进度控制：

生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。

从事生产管理5年时间里，我碰到最经常的问题，就是生产进度控制。

此前就职的一家企业，由于部分产品有一定的季节性，所以在销售旺季时。

如何控制生产进度，尤为重要。

下面就个人一点小经验，供同是企业生产管理的业内朋友参考。

生产进度在企业中历来受到高度重视。

在市场经济条件下，进度计划执行得好坏关系到能否按时交货的问题。

按时交货已成为企业竞争力的因素之一。

生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到成品入库为止的全部生产活动都与进度有关。

完整的进度控制内容主要包括四个面：

1、投入进度控制。

这个在产品生产中一般是指对产成品的投入日期、数量、及对原材料、零部件投入提前期的控制。

没有投入，就没有产出，进度计划完不成常常与投入进度失控有关，投入进度是是进度控制第一环节。

2、工序进度控制。

说起这句话，我相信大家都明白，生产中在每道工序上的加工进度控制。

有的企业更会把每个工人把握的每道工序，用时间来确定。

不过，用时间来具体衡量的，基本出现在该企业拥有大型流水线，产品稳定，工艺相对简单的企业。

3、出产进度控制。

对成品的出产日期、出产数量的控制。

更广泛的考虑，还可以包括对产品的配套控制和品种出产均衡性的控制。

针对一些销售片区的专属产品，在出产成品控制时，要相对应的与主体产品分离，并做好目标销售区产品区域性特征，并做好记录，待产品追溯时时，有根有据。

4、生产设备。

生产设备无故障性与产品生产是同步的，这个就不具体说了。

当然，以上说的这些，只是个人认为在进度控制中相对重要的控制环节，其它一些非生产因素包括：

部门协同性、数据共享性。

如果一个订单号的生产计划周期在大于2个月时，企业员工的工作积极性、情绪、个人身体状况影响到的疲劳警报线、等等这些也是不容忽视的潜在因素。

就说到这里，水平有限，不足之处，说出来一起分享。

　在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了新的特点。

（一）具有纵向和横向的信息集成过程

　　这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。

　　在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。

通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。

同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。

　　外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。

在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。

企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：

一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。

无论在何种情况下，都需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。

同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。

（二）丰富了能力平衡在计划中的作用

　　在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。

在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：

（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；

（2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。

　　（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。

　　（三）计划的循环过程突破了企业的限制

　　在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：

（1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划

（2）投入出产计划——能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划

　　（3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划在供应链管硐？

　　生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：

（1）主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划

（2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划

　　（3）外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划

　　（4）投入出产计划-供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划

　　（5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划

　　（6）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划

　　需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对计划的某个方面起决定性的作用。

　　供应链管理环境下的生产控制新特点

　　供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。

前者需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。

供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的内容。

　　1.生产进度控制。

生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。

供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。

生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。

　　2.供应链的生产节奏控制。

供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。

供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。

如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。

　　3.提前期管理。

基于时间的竞争是90年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。

供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需

该文章转载自无忧考网：

生产计划与生产进度控制

生产计划与生产进度控制

生产控制系统概述

生产控制的对象是生产过程,是经济控制系统中微观层次的一个分支，但它也是一个复杂系统。

它的经济活动要素主要包括人、物资、设备、资金、任务和信息。

这些要素一方面分布在企业的所有部门各个环节，另一方面每时每刻处于运动之中。

由于要素分布的分散性管理手段又基本上采用手工作业，所以生产控制系统具有自身的特点，这些特点主要是：

控制的整体性、控制活动的分散特性、控制活动中人的重要性等。

对新的生产计划和控制方法的要求

为了克服实际中遇到的困难，越来越多的计算机公司、软件公司和管理咨询机构都正在提供越来越多的，或多或少的生产计划和控制的解决方案。

这些方法总的来说具有如下的发展趋势：

●在车间中或接近车间的交互模式中采用工作站；

●能够与主机或下层的计算机系统进行集成；

●提供越来越多的标准软件用于大量数据的数据处理和保存；

●集成了分析和表示方法程序，尤其是采用图形表示的方法；

●采用价格便宜的数据库系统。

除了这些系统之外，运行数据采集和处理系统（PDR-PDP系统）的迅速发展也令人注目。

其基本想法是尽可能实际地采集加工和运输过程的开始和完成时刻，通过一个全自动的计算机控制器对这些数据进行自动的采集和记录。

在第二步将这些数据进行综合和处理，从而得到关于工作进度的报告和关键数据。

在离散加工型生产车间中，经常是完全不使用生产调度模块，而代之以显示在计划板上的生产进展情况。

这种控制台已逐渐被具有交互功能的彩色图形显示器所代替--称之为电子控制。

自80年代初以来，可以看到一个明显的趋势，即将生产控制结合进一个全面的、集成的制造企业模型中去。

这种方法在60年代中在集成的数据处理这一概念下进行过讨论，但由于不同硬件和软件系统之间联结的巨大困难而未能实现。

今天这种集成的想法又通过计算机集成制造（CIM）、后勤供应技术（Logistics）和准时生产（JIT）概念从不同的角度被重新提起，并且在实际中越来越多地被实现。

CIM思想强调的是在一个计算机应用的工厂内设计功能（计算机辅助设计）、加工计划（计算机辅助计划）、制造（计算机辅助制造）和质量保证（计算机辅助质量管理）功能的计算机化和集成。

后勤供应和JIT考虑的则是完整的物流以及与其伴随的采购和销售市场之间的信息流，其目的是为了能够使企业以最短的时间、在正确的时刻和地点、以尽可能低的成本满足市场的需求。

它要求与供应商和重要客户之间进行在线连接。

值得注意的是，在这些解决方法中没有提到控制方法本身的问题。

在较新的文献中，除了极个别的例外之外，也没有看到有控制方法新的报导。

一个例外是日本的看板控制系统，另一个是在美国影响较大的最优化生产技术（OPT）系统。

但必须指出的是，在发表的所有关于这些方法的文章中都没有介绍其普遍适用的模型。

然而，只有借助模型才能够容易理解其相应的规则和公式，并保证取得有针对性的结果。

另一个值得注意的对生产控制方法的研究是Plossl对生产控制的解释。

他强调输入、输出对控制库存和生产周期的重要性，并将其用一个很有说服力的模型进行了表示：

任务的输入速率必须根据相应的输出速率进行定义和控制。

输出速率同样受到能力（本身也是一个变量）的影响。

生产过程中的在制品数量由输入和输出确定，它又进一步决定了生产周期。

Plossl实际上已经表示出了这个本质的相互关系，只是没有将它构造成为一个形式化的（数学）模型。

因此，在以往发表的论文对生产控制的研究的基础上，我们首先应该确定现在和将来对生产控制系统的要求。

这些要求可以分成3类（如下表1所示），考虑到完整性，对硬件和软件发展趋势同时进行了描述：

表1对生产计划和控制系统的要求

对新的生产计划和控制方法的主要要求是：

1、要能够用计算机按照随机过程模型表示和处理生产过程；

2、另外，要能够根据市场和所使用的制造设备（成本中心和工作中心）的情况采用不同的控制策略。

例如在生产任务饱满情况下强调的是设备的利用率，而在任务不足的情况下短生产周期更重要。

计划和控制方法不能去试图通过将任务向前推移来提高那些无法满负荷使用的机床的利用率，因为这样反而会进一步使瓶颈机床的负荷更加加重。

3、另一个重要的要求是要能够对生产周期、库存、计划能力和利用率这4个目标参量进行测量和控制，对出现的偏差进行诊断。

4、最后，还要求能够在控制回路中对反馈数据的质量进行检查。

如果不遵守这些基本原则，任何生产计划与控制系统在实际应用中都会失败，因为它们不能满足现代生产企业的需求。

除了以上技术要求之外还必须考虑人的作用，还必须定义对使用方法的要求。

首先，必须给决策和计划一定的自由空间。

由于过程本身的随机特性而使得进行准确到分钟或小时的计划显得毫无意义。

更重要的是，进行计划的和计划设计的员工应该在规定的工作内容和计划范围内主动地参与生产过程的计划和控制。

因此，需要有一个能够清晰表示过程的方法，并通过不同的计划方法和用户友好的监视和诊断手段对其进行支持。

另外，必须有意识地放弃下面的做法：

即每一项活动都非通过系统不可。

通过交谈、电话等进行的人员之间的交流是完全必要的，过多的形式化会窒息整个系统。

最后在进行数据采集的初期就将有关人员的数据（用于进行工资的计算）和有关过程的数据（用于任务监控的目的）分开是比较理想的做法，在今天的技术水平下，这也是可能的。

将调度归并到质量管理的范畴中去是实现这种想法的好办法。

在质量管理的发展过程中产生的各种方法也可以用于生产计划和控制中去。

例如：

将统计方法用于计划和监控；通过偏差进行分析和诊断；以及通过质量管理目标和组织来保证其质量。

当一个企业对它的计划系统产生的结果和产品质量和成本具有同样的责任感和自豪感时，企业才可能在这方面取得明显的进步。

现代生产计划和控制方法所提出的要求的本质是：

能够正确地表示实际生产过程模型，对生产控制中4个基本目标参量（高利用率、低库存、生产周期短、按时交货）之间的依赖关系能够正确予以表述。

当然，为了做到这些，首先必须对生产周期进行详细的考察。

生产控制的含义

一个生产控制系统最重要的任务首先是控制基本库存和流量库存，即平衡输入和输出。

然后再使用精确控制的方法减小控制库存。

同时还可以考虑采取一些能力计划和批量计划的措施。

生产周期和脱期（脱期等于任务的实际完成日期减去计划完成日期）是两个不同的目标参量，对它们分别监控，分别采用不同的措施进行控制生产周期只是平均库存与生产能力的函数，脱期却受到另外两方面的影响，即：

计划生产周期和实际生产周期的偏差；计划与实际任务投放日期的偏差。

流量图特别适用于作为生产控制系统的模型，因为它能够清楚地表示改变某个参量（如生产周期）的措施对其它参量（如利用率和脱期）的影响，尤其是可以通过监控和诊断系统进行检验。

流量图的基本结构和它们的表示形式看起来很简单，但实践表明，要从计划和实际值的偏差找出其真正的原因，并由此得到正确的改进措施并不总是那么容易的。

有一种用于单件和批量生产控制的一种新的理论方法，这种理论方法被称为“面向负荷的任务投放方法”。

它主要是考虑控制平均库存，并进一步间接地影响工序或任务的平均生产周期。

该方法可首见于Jendralski的仿真研究。

Bechte将它发展成一种容易使用的方法。

Buchmann将这种方法集成到了一个PPC系统中，并由Erdlenbruch对一些重要的地方进行了完善。

生产控制的主要活动

控制贯穿于生产系统运动的始终。

生产系统凭借控制的动能，监督、制约和调整系统各环节的活动，使生产系统按计划运行，并能不断适应环境的变化，从而达到系统预定的目标。

生产系统运行控制的活动内容十分广泛，涉及生产过程中各种生产要素、各个生产环节及各项专业管理。

其内容主要有：

对制造系统硬件的控制（设备维修）、生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制等等。

生产进度控制，是对生产量和生产期限的控制，其主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量和交货期限。

这使生产控制的基本方面。

其它方面的控制水平，诸如库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响。

在某种程度上，生产系统运行过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上。

因此，在实际运行管理过程中，企业的生产计划与控制部门通过对生产作业进度的控制，协调和沟通各专业管理部门（如产品设计、工艺设计、人事、维修、质量管理）和生产部门之间的工作，可以达到整个生产系统运行控制的协调、统一。

维修，是对机器设备、生产设施等制造系统硬件的控制。

其目的是尽量减少并及时排除物资系统的各种故障，使系统硬件的可靠性保持在一个相当高的水平。

如果设备、生产设施不能保持良好的正常运转状态，就会妨碍生产任务的完成，造成停工损失，加大生产成本。

因此，选择恰当的维修方式、加强日常设备维护保养、设计合理的维修程序是十分重要的。

库存控制，是使各种生产库存物资的种类、数量、存储时间维持在必要的水平上。

其主要功能在于，即要保障企业生产经营活动的正常进行，又要通过规定合理的库存水平和采取有效的控制方式，使库存数量、成本和占用资金维持在最低限度。

质量控制，其目的是保证生产出符合质量标准要求的产品。

由于产品质量的形成涉及生产的全过程，因此，质量控制是对生产政策、产品研制、物料采购、制造过程以及销售使用等产品形成全过程的控制。

成本控制，同样涉及生产的全过程，包括生产过程前的控制和生产过程中的控制。

生产过程前的成本控制，主要是在产品涉及和研制过程中，对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济分析和价值分析，以及对各类消耗定额的审核，以求用最低的成本生产出符合质量要求的产品。

生产过程中的成本控制，主要是对日常生产费用的控制。

其中包括：

材料费、各类库存品占用费、人工费和各类间接费用等。

实际上，成本控制是从价值量上对其它各项控制活动的综合反映。

因此，成本控制，尤其是对生产过程中的成本控制，必须与其它各项控制活动结合进行。

传统生产控制的缺点

生产计划的发展促进了制造性能的改善，但是还有许多问题没有解决。

这主要是因为生产控制系统的问题。

简而言之，传统的生产控制系统主要存在着三方面的缺点：

尽管用于计算机系统和数据处理的费用很高，但是计划和实际结果却差别很大；不恰当的性能数据报告，对生产周期、计划性能、库存几乎没有实际控制能力；计划与操作人员决策责任很小。

下面对这三方面缺点予以详细阐述：

1、尽管生产的计划、反馈和生产活动控制系统中广泛地应用了数据处理技术，尽管为能力调度和精确调整花费了许多计算时间，由计算机计算得到的“最佳”生产过程与实际的生产过程却很少相符和。

许多专家认为，“通常，计算得到的周计划常常由于紧急订单、技术意外和故障很快就过时。

”“通常必须在很短的时间以后重新修订精确调度”。

因此，为“赶日期”而“绕开系统”进行的特别行动在实际中经常可见。

2、通常的生产控制系统不能提供直接可利用的信息和指示，从而不能帮人们有针对性地对生产周期、脱期、库存和产出率等目标进行关于和控制。

另外，生产控制系统在其介绍中，似乎有充足的根据并且初看上去很明了，但实际上常常不能够对其宣称的控制参量进行测量，也不具有合适的控制参数。

3、越来越复杂的系统使“正在工作的人”进行自治决策的空间越来越小。

计划人员或计划所涉及到的人员没有足够的信息或未经充分的培训和缺少能够胜任的专业调度人员，可能会使得花了很多钱安装起来的系统被丢弃在一旁。

在这种情况下，车间主任会转向使用非正式的系统，在他的笔记本上保存一个数据库和一组分发规则。

人们总