肯德基企业战略管理分析.docx
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肯德基企业战略管理分析
肯德基企业战略管理分析
（一）肯德基战略概况
肯德基（KentuckyFriedChicken），是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。
主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。
肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司,至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，就得有较为完善的公司战略，肯德基的公司战略大致可以着眼于以下几点：
●选址策略——通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点，并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。
●远景目标——“把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌”，一个与其特许经营的特点相吻合的可行的远景。
●市场营销——标准化服务、准确的市场定位、合理划分消费者、有计划的促销、顾客至上的服务等，他们是如何成功的构成肯德基的战略管理的一步，在接下来的分析中将一一为您解释，。
●特许经营——立足双方，严格规定特许人的条件、经营模式、培训、合同、费用。
●供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源。
●企业文化——塑造具有服务意识导向的强有力的企业文化，如“餐厅经理第一”、“冠军检测”考核、“群策群力，共赴卓越”、注意细节等，使员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中。
●员工培训——把员工培训作为自己一项重要的核心竞争力来培养，不断投入资金人力进行多方面各层次的培训，如教育发展系统、餐厅管理技能培训、餐厅员工岗位基础培训、职能部门专业培训。
通过简单的归纳概述，以及今天肯德基成功的案例，可见肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。
但往往有时候我们可以看到，许许多多的同行模仿模范企业的做法，同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同了。
一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。
（二）基于《企业战略管理》的分析
1、肯德基的远景与使命
肯德基来说，它的战略是计划，也是模式，是观念，也是定位，更是一种计谋。
每年百盛集团以及肯德基总部都会事前、有意识的制定目标和行动方案，细至每一个分店当年要举办的推广活动都会有一套统一的计划。
而肯德基也总是围绕着它的每一个计划方案来配置它的资源，如管理者的派遣转移等。
肯德基每年的不可间断的培训以及企业文化熏陶培养出一个个能适应环境、对环境做出决策的管理者。
同时，更加明显的是，肯德基每年所做的行动无一不是为了战胜它的竞争对手而设计的！
一个成功的战略管理，建立在遵从该企业的远景与使命上。
而肯德基的远景和使命是什么呢？
所谓的企业愿景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。
是对“我们代表什么？
”、“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺。
而一个企业的愿景目标对其战略是否正确有着指引性的决定作用。
而肯德基的远景是：
把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。
肯德基有实力做这样的远景目标的。
1．虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。
2．肯德基的远景目标是可行的。
这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。
作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。
因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。
基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。
另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。
当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。
3．肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。
作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。
因为餐饮连锁业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。
但相应的，一旦任何一家店出现问题，就会使整个品牌受到影响。
所以其抗风险的能力是很脆弱的。
肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量规避风险，保证品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。
即无论怎样扩张，都需要稳健经营。
两者的结合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。
既定的远景目标，会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。
很明显，肯德基的远景目标也预示着其“本土化”策略的势在必行，否则将无法满足肯德基在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。
而所谓的企业使命，则是企业最基本的、是自己区别与其他企业的经营目的，使企业一段时期内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的一句。
肯德基的使命是：
成为世界上最受欢迎的餐饮品牌，将中国百胜餐饮建设成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业，并且作为中国社会的一分子，肯德基秉承“回报社会”的企业宗旨。
2、肯德基的外部环境分析
1、同行竞争。
众所周知的麦当劳是它的最强劲对手，其次在南宁市场还有德克士、、开心吧等。
显而易见的是，在南宁市场的快餐行业里，竞争者众多，并且由于经济危机的影响，行业当下增长数度缓慢。
但比较乐观的是，作为以鸡肉为主的西式快餐肯德基来说，在产品差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。
因此肯德基还是具有相对竞争优势的。
2、潜在进入者。
由于南宁市场大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，是一个进入壁垒并不高的行业。
因此市场上存在着大量的潜在进入者。
且不管他们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。
以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。
3、替代品。
如同上述分析，时下的饮食文化正在改变，朝着健康均衡的方向发展，从而对于一直被誉为“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成为了一种威胁。
如更为传统的五谷杂粮早餐，新鲜鱼肉有机蔬菜渐渐成为新宠。
而这些恰恰是西式快餐中缺少的。
要怎么与替代品抗衡在肯德基的战略方案中打上了重点标记。
而肯德基似乎选择了与替代品结合——有粥的早餐、配沙拉的套餐等，这不是为一个很好的应为方法。
4、供应商。
肯德基的供应商主要是食材供应商，因为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、面包、牛肉等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。
但是肯德基还是在供应商上下功夫了！
因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付好供应商便成为一个重要环节。
于是肯德基所实施的供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源便显得必要而明智了。
5、消费者。
在《企业战略管理》中所指的消费者带来的威胁主要是讨价还价的能力，而对于肯德基来说，需要做的事面对着这个庞大的消费市场，虽然不会出现在肯德基大厅讨价还价的情形，但它更要考虑的是怎样才能让更多消费者主动进来购买食物。
因此肯德基一直利用有计划的推销活动以及跟进时尚潮流的食品来吸引消费者。
3、肯德基的内部禀赋分析
确定内部战略要素
分析一个企业的内部禀赋，可从资源、能力及其核心能力三方面入手。
资源是一个企业的机器设备、货币、人力等的积累和储备；能力则更多的与服务过程相关，并以一种流量的形式体现在活动之中；核心能力则是组织中积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识。
企业制定战略，实施战略管理的必要前提工作，有助于企业在已知的条件下制定合适的战略，做到优化资源配置，知己及彼，利用自身优势提高自我价值、取得竞争优势、占领新的市场。
确定内部战略要素有许多方法，例如功能分析法、价值链分析法、资源分析法以及缺口分析法。
首先是基本活动，基本活动是在物质形态上制造产品、销售和发送到客户手中以及在售后服务中所包含的种种活动。
按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分组成。
分别是生产前后勤活动、生产作业、生产后后勤活动、营销和促销活动与服务活动。
生产前后勤活动，除了可以想象的生产前保持餐厅环境整洁等，肯德基还要控制原料质量的标准化同时始终坚持与良好的供应商合作。
肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，大约85％的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。
本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营管理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴。
而文章开头所提到的肯德基对供应商的重视以及策略就是因为通过分析自身能力之后得出的一个针对产前后勤活动的有效战略管理。
这可说是一个双赢的战略。
（1）促使国外供应商本地化。
为了和供应商建立一个长期的共同发展的关系，肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，比如，美国蓝威公司（Lambweston）在中国的农业生产上投入巨资，以开发土豆和玉米增高产量的方法。
在过去的两年中，肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。
在今后的5年中，肯德基希望尽快达到100％的产品原料都来自中国国内。
（2）对供应商进行评估的星级系统（STARSYSTEM），包括质量、技术、财务、可靠性、沟通五方面，五个方面涉及到的评估内容都非常细节化，而且可操作性非常强。
肯德基的供应商经常说这样一句话：
“经过肯德基星级系统（STARSYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证。
”这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面帮助供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应商认为是受益匪浅。
（3）对供应商的培训与支持。
肯德基公司针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培训，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。
技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商，积极举办交流会，安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会，从中扶持小型供应商的发展。
在生产作业方面一方面肯德基作为世界性制造业，产品采取标准化生产，原料采购标准化、食品制作标准化、食品质量标准化。
因此肯德基每年对员工的培训管理也不可或缺的有基础技能培训，每一个新进员工，无论是经理还是前台，都必须先进性半个月左右的食品制作培训。
另一方面，肯德基一直秉持着紧跟潮流的作风，即时新品，据调查，目前肯德基在大众心中已经逐渐行程一个健康时尚的形象。
经营销售部分可谓是与老对手麦当劳一较高下的最激烈部分。
同为西式快餐业上的巨头，产品差异化程度不高，营销活动上的较量也是紧追不舍。
首先肯德基做出营销方案前做出了市场定位，以家庭成员为主要目标消费者。
一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值；推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。
然后把消费者分层——重度消费者与轻度消费者。
肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。
重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。
经过调查，肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说，肯德基已经和他的环境、习惯产生联系了，逐渐成了他生活的一部分。
对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。
这些重度消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。
甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。
对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们失望（质量、服务态度）。
对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。
这只有通过不断地开店来实现了。
最后当然是促进销售最常用的手段：
促销，现代企业中促销一定是连绵不断的。
肯德基不断地会有一个比较优惠的产品在销售之中。
其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方面市场等。
肯德基的促销由总部的全年计划统一安排。
根据时间而安排不同的产品促销。
整个全中国的分店都照着做，时间上可能有些差开，但企划案是一个。
比如一段时间肯德基要促销“宠物小精灵”（儿童餐），另一段时间促销辣鸡翅。
而肯德基对此所做的战略管理也是一大亮点，它的促销活动管理是一项周密细致的工作。
比如由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好了，到时候给每个分店发一个企划手册。
企划手册规则非常详细，例如哪张海报应贴在门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了。
电视广告等也统一安排好，在相应时间就在这个市场播出。
服务活动也是不可忽视的，面对市场竞争瓶颈时，一定不能损害消费者利益。
例如肯德基在和同行业者的竞争过程中，价格战出现了，要不要回应？
回应就会牺牲大量的利润，但也会吸引大量的顾客，但这时，你的服务跟得上吗？
你的产品跟得上吗？
这些都是发展中出现的瓶颈。
顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制作标准，因为人太多了，大家都挤着要那五块钱的汉堡，结果你供不上，你还要不要回应？
你不做，别人做，生意他拿走，你没有顾客。
这就像你可以给客人板凳，也可以给他们沙发，在这个取决的过程中，你要什么？
你要给客人什么？
每天都有这样的挑战。
出现这种抉择，这种瓶颈时，肯德基有一个很重要的原则导向：
顾客的利益和需求。
就是尽量不要去伤害到顾客的权益。
遇到瓶颈，肯德基当然要去改变，但更要一切以顾客利益为中心，几千个员工一起去做对的事情。
然后是支持活动，从上面图表可是，支持内容可以是行政管理活动、财务管理活动、人力资源管理活动、技术管理活动采购活动。
而肯德基的各项支持活动在各个方面均有体现。
如行政管理活动，从人抓起，利用“餐厅经理第一”的企业文化培训管理人员，每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。
中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌——“金龙奖”，极富中国特色和激励性。
又如采购活动上加强与供应商的密切联系，这是对于占肯德基指出最大比重的采购成本上的考虑。
而在支持活动上，肯德基做得最突出的莫过于他的人力资源管理活动了。
其中全员训练是它的人力资源管理的法宝，并且出色之处还广为各大快餐店效仿。
肯德基新员工一进公司，就被量身制订了专门的培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。
餐厅是肯德基的基本业务单元，针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统也被有些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。
1996年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心。
每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等。
在肯德基的培训体系中主要有以下几个梯层：
见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。
而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。
肯德基的每一个分店在开业前用了近半个月的时间进行员工培训,而开业后仅20天左右,就开始为另一家新店的开业做人员的培训工作。
肯德基的两大培训体系,都是从企业内部出发促进其人力资本资源的形成、维持扩大和人力资本增值。
从人力管理的角度来看，除了内部培训之外，对外交流和外向型流动其实也是健全和完善人力资本管理体系的另一种重要形式。
肯德基管理层深知，员工培训时期的提速，必然会带来质量方面的挑战。
尤其是像肯德基这样的视品牌为生命的跨国公司，在服务质量上绝对不可以有任何的马虎，否则“一损皆损”，后果不堪设想。
作为一种开放式的就业，肯德基对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求，经过肯德基严格培训的本地熟练工人和管理者可能会因为种种原因走出公司、流向社会，甚至流向当地竞争企业。
但肯德基的员工流失现象并不普遍，而肯德基及时的造血和输血体系使得它并不存在后顾之忧。
有意思的是，肯德基第700家分店的庆祝形式没有高档奢华的酒会，而是精选了一批优秀员工，让他们回到各自的母校，与在校大学生一起分享个人成功的喜悦和经验。
这个全球最大的餐饮集团从来没有放弃过对中国新生力量——优秀大学人才的追求和觊觎。
肯德基优良的支持活动与基础活动相配合，形成了今日被优秀人才追求觊觎、同行望尘莫及的势态。
评价内部战略要素
对一个企业的内部战略要素进行确定以后，不少得的是对其进行评价，知道各要素的发展阶段、重要程度、优劣势，才能真正的完成内部要素的分析，这时候得出的才对企业战略管理得出有效信息。
4、肯德基的业务组合分析
对一个企业进行业务组合分析，能帮助企业了解自身在市场上的位置，做出市场定位。
而通常的方法有三种：
发展—份额矩阵、业务地位—产业吸引力矩阵、产品—生命周期矩阵。
经过分析，肯德基所处的快餐业在中国的发展是比较清晰容易判断的。
而快餐行业的业务可谓是比较单一的快餐饮食业务，因此分析起来还比较快捷。
中国的快餐业起步较晚，自1987年4月美国肯德基快餐连锁店在中国落户，现代快餐的概念才引入到中国。
短短10年里，中国快餐业呈现出传统与现代、中式与西式、高档与低档快餐竞争与并存的市场格局。
目前，中国快餐业的发展尚处于初创阶段，还处于借鉴、模仿和积累阶段，没有形成体系和规模。
但快餐的消费市场与供应市场已基本形成，在沿海与内陆的一些大中型城市、旅游城市和经济较发达地区，快餐已成为出差、旅游、商务往来等流动人口和工薪阶层、学生以及人们在外活动就餐不可缺少的一种需求。
现在一提起快餐，人们自然就会想到肯德基、麦当劳等国际品牌，而实际上，2005年全国快餐连锁经营网点就已经有100多万个，年营业额可达1500亿元，分别占到全部餐饮业的22％和20％左右；快餐企业在年度餐饮百强企业中三分天下有其一。
西式快餐连锁企业的迅速扩张，中西融合的趋势增强。
以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在我国迅速扩张，发展速度明显加快。
到200年底，中国肯德基达到1200家连锁店，麦当劳超过600家，比2000年分别增加800家和300家左右，年均开店达到200家和80家，年营业规模分别超过110亿元和60亿元，单店年均营业额在800万元以上，成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。
由一系列的数据可见，目前中国的快餐市场处于发展迅速的成长阶段，同时肯德基的市场占有率更是远远高于中式快餐以及超过其竞争对手麦当劳，可见，从发展—份额矩阵的分析来看，肯德基所经营的快餐饮食业务是一个明星业务，将来市场上的发展蕴含着大量的潜力；而同时，相对比国内快餐业的发展，肯德基在全球业务的发展则可谓是已经处于日趋成熟的阶段，因此可以预料，肯德基企业正在从明星业务向现金牛业务发展。
5、肯德基的公司战略与选择
对肯德基企业的外部环境内部环境以及业务组合进行分析以后，便是战略的制定和选择，根据企业自身的发展以及行业发展阶段、产业结构，可以选择稳定战略、发展战略以及收缩战略。
当一个企业在新的战略期间适合继续执行过去的战略种类，不再战略上进行大幅度调整时，则可以选择稳定战略。
而一个企业正处于高速发展的成长阶段时，则应考虑使用发展战略，令自己进一步占有市场份额，提高竞争力。
但一个企业打算调整组织或者收回资产、清算出售等行动时，则应该采取有效的收缩性战略，使自己安全引退降到最低损失。
根据刚才的分析，正在由明星向着金牛发展的肯德基应该选择发展战略。
发展型战略又分为加强型、一体化、多元化及混合多样化。
肯德基应该采取什么发展战略呢？
肯德基中国前业务发展副总裁、肯德基母公司百胜餐饮集团的前身Tricon公司的中国执行委员会委员刘国栋指出：
肯德基在中国取得空前成功，秘诀在于几个主要元素：
市场环境、人才、市场策略及执行。
在他的新书《肯德基在中国：
成功的秘诀》中，刘国栋指出，肯德基的成功首先归功于特殊的市场环境。
“战略取决于环境，一个适用于成熟稳定的市场经济体的战略不一定适用于中国，因为中国拥有多元民族、复杂的地理环境、悠久的历史文化，而中国的商业环境自1978年改革开放以来就迅速地发展变化。
”举个例子：
1973年肯德基进入香港，次年急速发展到11家餐厅。
但因错估市场情况，未能开发一个合适的商业模式，结果到1975年时已相继关闭所有餐厅，并撤出香港。
10年后，带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫Birdland。
肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。
80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企业合资经营外，几乎没有其他的选择。
在这个时代背境下，肯德基选择与有政府背景的当地企业合作，充分利用其有形和无形的当地资源。
而当合资经营不再是硬性条规时，肯德基开始转向独资，以避免与合作伙伴出现意见分歧那种僵局。
“台湾帮”
肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层--大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。
刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是15年到20年的经验。
虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情；有的还有麦当劳工作经验。
此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。
本土化
本土化是肯德基快速拓展中国市场的最大杀手锏。
近年来，肯德基不断推出适合中国消费者口味的产品：
从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，仅2003年一年就推出了20多款"中国特色"的长短线产品。
一直以来，人们对快餐的指责不绝于耳，说洋快餐是垃圾食品，吃快餐能导致肥胖，等等。
为此，肯德基高层把他们长期调查研究的《健康食品政策白皮书》公布于世，提出"推动均衡饮食、倡导健康生活"的理念，并于2000年成立了食品健康咨询委员会，通过专家指导完善产品的选择，探索开发更适合中国人口味的产品，尤其在推动蔬菜、植物类食品开发方面更是不遗余力。
田园脆鸡堡就是肯德基针对儿童营养特点开发的产品，份量较小，在鸡肉中添加了胡萝卜、玉米和青豆，并根据儿童的喜好调整了口味。
2003年肯德基首次推出的烤鸡类产品——新奥尔良烤鸡翅，就突破了肯德基50年的传统烹饪方法，在减少脂肪含量方面迈出了重要的一步。
特许经营是肯德基本土化战略中最具长远性的一步。
苏敬轼将顾翔加盟的这家肯德基店称为“不从零开始经营”的餐厅。
因为加盟商可以买下一家包括经营场所、所有配套设备、设施和餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅。
与世界上其它著名品牌的连锁业一样，肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。
从2000年开始在中国实行特许经营以来，公司平均每家店面都收到100份申请。
申请人的主要问题不是凑到那么多现金，而是要说服百盛，可以信任他们能保持服务水准。
带动一条供应链
复旦大学经济学院张纪康教授认为，跨国公司进入东道国，除了其本身的经济利益，还直接或间接地推动了相关行业的发展。
在肯德基几近苛刻的供应商选择过程中，本土企业得到了培训，获得了快速成长的机遇。
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