PMP第五版学习架构.docx
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PMP第五版学习架构
PMP学习
1项目管理的基础
1.1项目与运营
1.1.1项目
临时性
有明确的开始和明确的结束时间
与持续时间长短无关
项目的结束必须经过既定审批，不能不了了之
独特性
是项目可交付成果的重要特点
渐进明细
一定要在适当的项目范围下进行
一定要在项目的边界之内进行，避免渐进明细演变成范围蔓延
1.1.2运营
持续性
追求相似性
标准化的生产线
1.1.3维护和持续运营不包括在项目的生命周期内
1.1.4项目与运营在产品生命周期的不同时点交叉
项目收尾阶段
在新产品开发、产品升级或提高产量时
在改善运营或产品开发过程时
在产品退出运行（产品生命周期终点）之前
1.2项目与组织战略、项目组合、项目集
1.2.1组织战略
组织的目的在于创造维持和提升自身价值
通过项目和运营来实现商业价值
项目是实现组织跳跃式发展的唯一途径
组织战略是决定项目投资的主要因素
1.2.2项目组合
排列项目及资源分配的优先顺序
1.2.3项目集
注重项目之间的内在联系
1.2.4项目
项目必隶属与项目组合，但不一定隶属于项目集
1.2.5项目是实现组织战略计划的一种手段
1.2.6项目集或项目组合是作为一种实现组织目的与目标的手段
1.3管理
1.3.1项目管理
项目目标的主要维度
目标
项目经理必须把项目干系人对项目利益追求表达成可度量的具体项目要求
制约
范围、时间、成本、质量
顺序
笼统的四者之间无优先顺序
在具体项目才存在优先顺序
由管理层而不是项目经理决定
项目经理只是贯彻执行
只要正确完成单个项目
不考虑项目之间的联系
定义，4个要点
识别干系人需求
管理期望
权衡关系
平衡各种约束条件
范围、时间、成本、质量、风险、资源
滚动规划
1.3.2项目集管理
完成一系列相关的项目
寻找单个项目管理所不能获取的利益
不考虑优先顺序
重点管理项目之间的相互联系
具体管理措施
解决系统中影响多个项目的资源制约和冲突
调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或战略方向
处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理
春节晚会
协调解决资源冲突
舞台、主持人等
1.3.3项目组合管理
选择正确的项目并排列优先顺序
项目组合管理一般由高层兼任
出发点
组织战略和资源限制
在既定的资源限制下，选择哪些项目才能实现既定的发展战略
1.3.4组织级项目管理
通过协调组织驱动因素，提高组织实现战略能力
1.4项目管理办公室
1.4.1管理项目管理的常设职能部门
1.4.2负责制定和贯彻标准化的项目管理流程
政策方法指南等
1.4.3为项目选派项目经理，对项目实施结果负责
项目经理
项目经理是受项目执行组织委派
项目执行组织通过管理层授权项目经理领导项目团队去实现项目目标
1.4.4从职能式向项目式变化，PMO地位越高
强矩阵和项目式组织PMO经理可直接向CEO汇报
平衡式和弱矩阵式则不能
职能式则更不能
职能式最弱
2项目管理5大过程
2.1启动
2.2计划
2.3执行
2.4监控
2.5收尾
3项目十大管理知识领域
3.1整体管理
3.1.1制定项目章程
启动
3.1.2制定项目管理计划
计划
3.1.3指导和管理项目工作
执行
3.1.4监控项目工作
监控
3.1.5实施整体变更控制
监控
3.1.6结束项目或阶段
收尾
3.2范围管理
3.2.1规范范围管理
3.2.2收集需求
3.2.3定义范围
3.2.4创建WBS
3.2.5确认范围
3.2.6控制范围
3.3时间管理
3.3.1规范进度管理
3.3.2定义活动
3.3.3排列活动顺序
3.3.4估算活动持续时间
3.3.5制定进度计划
3.3.6控制进度
3.4成本管理
3.4.1规范成本管理
3.4.2估算成本
3.4.3制定预算
3.4.4控制成本
3.5质量管理
3.5.1规范质量管理
3.5.2实施质量保证
3.5.3控制质量
3.6人力资源管理
3.6.1规范人力资源管理
3.6.2组建项目团队
3.6.3建设项目团队
3.6.4管理项目团队
3.7沟通管理
3.7.1规范沟通管理
3.7.2管理沟通
3.7.3控制沟通
3.8风险管理
3.8.1规划风险管理
3.8.2识别风险
3.8.3实施定性风险分析
3.8.4实施定量风险分析
3.8.5规划风险应对
3.8.6控制风险
3.9采购管理
3.9.1规划采购管理
3.9.2实施采购
3.9.3控制采购
3.9.4结束采购
3.10项目干系人管理
3.10.1识别干系人
3.10.2规划干系人管理
3.10.3管理干系人参与
3.10.4控制干系人参与
4组织影响与项目生命周期
4.1公司治理
4.1.1公司业务管理提供宏观指导以及干系人支持，CEO必须在公司治理框架下开展管理工作
4.1.2在公司治理的指导和支持下，公司运用组织结构与组织文化来协调员工行为
4.2项目治理
4.2.1由项目指导委员会执行
项目指导委员会作为项目的最高决策机构，由各干系人组成
是联系组织治理与项目管理的桥梁
4.2.2是高级别的项目决策机制
层次高于项目管理
4.2.3用来规定应该由什么人在什么时候遵循什么程序来做出与项目相关的重大决定
4.3组织结构与组织文化
4.3.1是对项目及其管理有直接影响的事业环境因素
4.3.2组织结构
通常是项目经理与职能经理志坚的权力分配问题
职能式
直线式
同部门，同专业
人员兼职，项目做完回归到各自部门
职能经理实权，项目经理没有
对人员可不通过项目经理直接安排
项目经理更像是项目协调员
矩阵式
弱矩阵
平衡式
资源使用率高
沟通管理负责，需要大量规章制度
强矩阵
项目式
资源式
不仅管控着项目，还管控着内部资源
资源控制权高
但无法与其他项目之间共享资源，重复浪费
人员全职，快速决策，但是项目结束后无家可归
混合式
复合型
项目联络员与协调员
联络员
没有实权，只是负责沟通联络
协调员
有一定决定权
4.3.3事业环境因素
能影响项目
但项目团队无法控制的任何内外部环境因素
内容
理解
组织治理
高于项目治理
组织结构和组织文化
地理位置分布
集中办公还是分开办公
影响沟通及人员管理
基础设施
包括组织的硬件、软件设施
人力资源库
组织成员名单、岗位、技能、培训记录等
人事管理制度
如外包还是只能内部挑选等规定
工作授权系统
整个组织层面的工作授权，再开始工作
已有的沟通渠道
哪个岗位的人必须与哪个岗位沟通
组织的风险态度和风险承受力
项目管理信息系统
项目工作条件
对质量有影响
项目产品运行条件
地方政策法规
市场行业等标准要求
内部的
组织治理、文化
结构和流程
基础设施
现有的人力资源状况
人事管理制度
公司的授权系统
组织现有的沟通渠道
外部的
政府或行业标准
市场条件
政治氛围
干系人风险承受力
商业数据库
项目管理信息系统
导致事业环境因素更新2个过程
建设项目团队
管理项目团队
导致人力资源、技能水平、人事管理等更新
包括组织治理、组织结构及组织文化，对项目有实质影响
4.3.4组织过程资产
两大类别
流程与程序
启动计划
指南和标准
特定的组织标准
政策
人力资源政策
健康与安全政策
职业道德政策
项目管理政策
产品和项目生命周期
质量政策与程序
模版
执行与监控
变更控制程序
财务控制程序
问题与缺陷管理程序
组织对沟通的要求
确定工作优先顺序、批准工作与授权工作授权的程序
风险控制程序
标准化的指南
收尾
项目收尾指南或要求
共享知识库
配置管理知识库
财务数据库
历史信息与经验教训知识库
问题及缺陷数据库
过程测量数据库
供应商数据库
以往项目的项目档案
整个项目生命周期中，要经常更新组织过程资产
在项目阶段和整个结束时，必须更新组织过程资产
4.3.5项目生命周期
分阶段，每个阶段都有交付物成果，阶段验收标准
每阶段都可看作单独的项目或子项目
项目越早，风险越大，为项目增值的机会越大，进行项目变更代价越小
不同类型项目有不同的项目周期阶段划分
类型
适应型
需求模糊，变更大，干系人频繁参与，参加每个迭代期的原型设计与交付
预测型
需求明朗，变更小，干系人只参与开始和结束阶段（设计和验收）
各阶段关系
先后顺序
以阶段性交付物成果交接为标志
风险小，但工期长
交叠关系
两个前后阶段交叉进行
压缩工期
快速跟进法
风险大，特别是返工风险
4.3.6项目管理生命周期和产品生命周期
项目管理生命周期
基于管理工作
包括5个过程管理
启动
计划
执行
监控
收尾
不同类型项目的管理生命周期是一样的
项目生命周期与项目管理生命周期阶段划分明显不同
项目生命周期基于技术工作划分
项目管理生命周期阶段基于管理划分
项目生命周期与项目管理生命周期有相同的起点和重点
产品生命周期
项目生命周期只是产品生命周期的一部分
包括一系列产品阶段，如产品研发、导入、上升、成熟、衰退、推出
生命周期成本
项目建设成本
项目建设后的营运成本
产品退出市场的处理成本
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