青岛海尔.docx

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青岛海尔

1、案例相关知识回顾：

分析公司的本身价值应从以下几方面入手：

（一）、公司竞争力分析

公司要在行业中保持盈利，就要有持久的竞争优势。

竞争优势可归纳为两种：

低成本与差异性。

竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动范围相结合，就可以得到三种基本的竞争战略。

1、成本领先：

企业的目标就是成为其行业中的低成本生产厂商。

2、差异化：

企业力求满足被行业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并在此方面独树一帜，从而获得超过行业平均水平的收益。

3、集聚战略：

标集聚战略，着眼于行业内一个狭小的空间。

选择行业内一个或一组细分市场，并使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。

（二）、公司业务分析

1、产品与市场

2、生产

3、分销

4、管理

5、研究与开发

（三）公司经营方式分析

1、公司管理组织

2、公司合并：

使公司的资本规模变大，达到发挥规模效益的水平，有利于增强公司的竞争力，提高公司地位。

这属于长期利好因素，会促使股票价格呈现长期上涨趋势；公司资产重组的重要措施，通过合并可以盘活存量资产，提高公司资产的利用效率，也会促使股价上扬；可能使公司的股票总额增大，由于股票供给增大而导致股价下跌。

3、集团控股

（四）、公司财务分析

1、公司主要的财务报表

（1）资产负债表

该表是一家企业的资产、负债、股东权益的全面体现，任何一家正规的企业都必须制作该表，上市公司当然也不能例外，其重要性由此可见一斑。

该表由三大块组成，即资产、负债和股东权益，基于财务平衡原理，资产＝负债＋股东权益

（2）损益表

该表较为简单，易于理解，主要阐明了公司从收入到利润的生成过程。

在该表中，主要是看费用是否过高，非主营收益比例是否过大，以期大略估计利润能否继续保持增长势头。

（3）现金流量表

这张表较为重要，也极为复杂，即使是专业的财务人员，完全搞懂亦非易事。

该表一般由五大项组成，其中前三大项是解读的重点，即经营、投资、筹资三大活动所产生的现金流量。

一般情况下，关注现金流量净额，即现金流入减去现金流出的差额部分。

如果有负数，需格外关注，并找出相应原因。

2、财务报表分析

（1）财务状况变动趋势分析

运用一定方法，根据公司一定时期的连续财务报表，比较各期有关项目的变化情况，以反映财务状况的变化性质及基本趋势。

（2）偿债能力分析

主要通过资产负债率、流动比率、速动比率等指标进行分析。

（3）营运能力分析

主要通过表明应收帐款周转率、存货周转率，全面反映公司财务的流动性，正确分析其营运能力。

（4）获利能力分析

主要通过总资产报酬率、资本报酬率、销售利润率、成本费用利润率等指标进行分析。

（5）投资者获利能力分析

主要通过股东权益获利能力、普通股获利能力、优先股获利保证程度、企业债券获利保障程度等反映。

二、经典案例

海尔集团，是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。

在80年代海尔集团一直默默无名，在董事长张瑞敏和海尔员工的共同努力下，海尔发展规模逐渐从小到大，市场份额不断增加，“海尔”品牌的影响力和声誉也与日俱增。

1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过通用电气（GE）、西门子等世界名牌，名列榜首。

1998年11月30日，英国《金融时报》报道：

在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。

2001年4月5日，美国南卡罗来那州的坎姆顿市海尔工业园区，其中一条道路被命名为“海尔路”，以感谢海尔工业园为当地经济发展做出的贡献。

8月6日出版的《福布斯》杂志刊登张瑞敏首席执行官的封面文章，并刊登全球白色家电制造商排名，海尔雄踞第六位。

2003年8月20日，位于日本东京繁华商业区银座广场四丁目七宝楼楼顶亮起了海尔霓虹灯广告，这是中国企业在东京银座竖起的第一个广告牌、、、、、、2008年01月06日美国拉斯维加斯时间1月6日，全球最大的消费技术产业盛会——第四十一届国际消费类电子产品展览会（CES展）在美国拉斯韦加斯拉开帷幕。

“中国消费电子产业领先品牌TOP10”在CES展会上揭晓，海尔被评为中国消费电子产业第一品牌。

海尔连续两年荣登十大品牌之首，体现了海尔品牌的国际影响力、、、、、、和通用电气，微软公司在美国市场的地位相似，海尔公司堪称为中国上市公司中的蓝筹股。

那么海尔公司的投资价值体现在哪里？

下面我们将从海尔集团的公司竞争力、公司业务、公司经营方式、公司财务来探讨对绩优公司的价值分析。

3、案例分析：

（1）、竞争力分析：

海尔的五招：

1、竞争力均衡发展海尔的竞争力不是仅仅源于某一方面的单项优势，而是均衡发展与竞争力有关的各方面。

在国内，虽然海尔有不少超群的领域，可在国际市场中，海尔并没有非常突出的优势，但同时也没有明显的劣势。

海尔在竞争力各因素上保持了相对均衡的发展，在很大程度上避免了某方面劣势对企业发展的阻滞，消除了劣势背后的风险隐患。

2、复固与提升并举在“斜坡球体”理论指导下，海尔给导致球体移动的两种力量以高度重视。

海尔一方面用严密的制度、精细化的基础管理阻止球体自然下滑，另一方面以全方位的创新体系拉动球体上升，从而使企业竞争力在管理中得以复固的同时，获得来自创新的提升。

3、企业文化先行海尔的成功被张瑞敏归为两个方面：

内有文化、外有市场。

企业文化让海尔的员工从思想上接受海尔的市场观、质量观、服务观、用人观等理念和价值观。

不仅从根本上统一了指导人们行为的思想、观念，而且唤起了员工的进取心，极大地激发了工作的主动性。

4、培育了自己的品牌海尔靠过硬的质量树起了自己的品牌，在全体员工的精心培育与呵护下，已经成为国内外消费者信赖的好品牌，企业在顾客及员工心目中也有了好形象，这些宝贵的无形资源给企业带来丰厚而持久的收益。

5、竞争未来海尔的决策者不只关注眼前竞争，同时更注重长远竞争，并且能够正确预见外部环境的未来变化。

这样，海尔就可以争得宝贵的时间，提前备战，并进行适时的战略转移、市场与组织的调整，从而使海尔始终领先，牢牢把握着竞争的主动权。

（二）公司业务分析：

1.产品

（1）、白电产品：

作为全球第一大白色家电集团，海尔的目标是为全球消费者享受美好的住居生活而提供完美的解决方案。

为了实现对全球消费者的承诺，海尔白电集团依托自己拥有的冰箱、空调、洗衣机、热水器、厨电产品等白色家电产品，不断为全球消费者创造最新的生活体验与美好的生活方式。

（2）、数字及个人产品集团：

海尔数字及个人产品集团是海尔集团实施全球化品牌战略的支柱产业之一。

海尔数字及个人产品集团线横跨家电、电脑和手机等领域，是国内目前唯一能全部覆盖电视大屏、电脑中屏和手机小屏的厂商。

通过以家庭为单位的云网端解决方案帮助用户实现以智能云电视为中心的电脑、手机、家用电器间的互联、操控、交互，为用户带来新颖别致的个性化影音娱乐智能家居生活解决方案等，实现了消费者对高品质生活的梦想。

（3）、整体厨房：

青岛海尔厨房设施有限公司于1996年10月份开始研制，1997年9月份投产，主要从事橱柜的研制、生产与销售工作并整合海尔家电为市场提供高品质的整体厨房，投资1.83亿元建成世界一流，亚洲领先的数字化生产基地，在国内率先提出“橱柜家电一体、服务一站满意”的销售理念，被誉为“中国厨卫行业的领头雁”。

（4）、节能产品：

海尔多年来一直将社会效益放在企业发展首位，在全球能源紧缺及环境问题日益加剧的背景下，海尔始终贯彻绿色环保理念，以全球视野，为客户提供集产品、施工、服务、融资与一体差异化的公共照明节能等解决方案。

面对新的全球化竞争形势，海尔将继续积极抓住机遇，高质量产品、高品质服务及差异化解决方案，力求成为全球第一竞争力的公共照明节能解决方案提供商

（5）、住宅：

海尔地产秉承“创造资源，美誉全球”的海尔精神、通过“创新产品、创造价值、创建系统”的战略途径，努力实现“夯实基础、集成创新，倍速崛起”的发展战略。

2009年起海尔地产连续实现倍速发展，迅速跻身全国百强行列。

2011年海尔地产位列“中国房地产百强企业第三十六位”、成长性TOP10第二名、连续四年荣获中国房地产百强企业，荣获“2010年度中国地产鲁商领军企业”第一名，位居中国房地产品牌价值华北区域第二名。

（6）、生活家电：

经营范围涵盖环境类、厨房类、个人护理类三大领域，包括吸尘器、电磁炉、电饭煲、电压力锅、微波炉、豆浆机、饮水机、挂烫机等14大品类200余款产品，全面满足了用户的多样化需求，为用户提供了多种形式的品质生活解决方案，飞速发展中的海尔。

2、生产

海尔集团于1999年开始实施国际化战略以来，在全集团范围内对原有的业务流程进行重新设计和再造，以“市场链”为纽带对再造后的流程进行了整台，大大提升了海尔的国际竞争力:

（1）、以SST市场链为纽带：

体现出管理的强度；价值分配市场化，以市场工资将其价值取向与用户需求相一致

（2）、以“定单”为凭据：

创造有价值的定单；定单就是命令单，一切以定单为中心

（3）、以企业文化和OEC管理为平台

（4）、以同步信息流为核心

（5）、以创新为手段：

创新创造出速度

（6）、以追求顾客满意度最大化为目标：

构筑核心竞争力；不断创造需求，创造市场

3、业务管理

海尔从1999年开始大力发展自己的物流能力，成立了专门的物流推进本部，在短短几年时间取得了显著的成绩，也打响了海尔物流这一金字招牌，创出了名声，在我国的物流领域树立起了海尔物流这面旗帜，对企业的发展起到了积极的作用。

海尔整体物流系统企业整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配，包括市场预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、顾客服务及物流信息在内的活动予以综合管理，以适当的成本（RightCost）、在适当的时间（RightTime）、适当的地点（RightPlace）向适当的顾客（RightCustomer）提供适当数量（RightQuantity）与适当品质（RightQuality）的适当产品（RightProduct），达到提高顾客服务，降低成本，增进企业利润之目的。

（1）海尔整体物流系统规划根据生产企业整体物流之结构，海尔物流系统规划为：

①物流运作系统a、原料供应物流（PhysicalSupply）b、成品转移物流（InternalInventoryTransfer）c、销售物流（PhysicalDistribution）

②物流协调系统产品市场预测（Product-MarketForecasting）物料需求计划（MaterialsRequirementPlanning）订单处理（OrderProcessing）营运规划（OperationalPlanning）

（2）海尔企业物流配送管理模式海尔物流配送的主要策略在海尔的网站上，海尔物流的成绩斐然，其中包括：

统一采购，实现每年降低材料成本5%；统一仓储，呆滞物资降低90%，库存资金减少63%；实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。

海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络、全球配送网络、投资过亿元的物流执行系统，再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力，都是海尔物流社会化后的竞争力所在。

海尔物流以SAP系统为基础构建起来的物流运输管理、仓库管理、财务管理等整个物流供应链的核心物流管理信息系统，保证了物流运作的高效率和低成本的物流KPI指标的实现，从而在流程优化中不断提高整体的物流运作水平。

结合每一个客户的需求又个性化定制适合客户的信息系统与SAP对接，如HLES就是结合客户需求由海尔物流自己研发的条码管理执行系统，它通过在每一个物流环节设立扫描点来监控产品的运转状态，如先进先出的控制、库龄的控制、产龄的控制，条码记帐、条码库存、查询窜货等，通过扫描点的设立来控制投入产出，避免超耗，减少损失，定期查看库龄避免呆滞的产生等。

通过系统化的控制实现了整个供应链的优化配置，同时将每一个物流运作环节的成本控制在最优。

5、研究与开发

①海尔中央研究院

海尔中央研究院致力于自主研发创新，承载着为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持的使命。

中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：

制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。

其主要职责是跟踪、分析和研究与集团发展密切相关的超前5-10年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。

研究院下设U-HOME研究中心、嵌入式软件研发中心、创新设计中心、工艺设计中心、模型设计中心、知识产权中心、用户体验中心、中长期技术研究中心和实验检测中心。

海尔中央研究院成果：

2002年至2007年连续六年，获得国家级技术中心评价第一名、累计申报专利8795项，其中发明专利2261项、累计主持和参与国家标准152项，国际标准9项、目前唯一进入IEC一PACT国际标准组织未来高技术委员会的发展中国家企业、中国标准化良好行为企业、累计获得国家科技进步奖11项、承担国家863计划13项、承担国家科技支撑计划项目5项、承担自然科学基金1项，是首家承担自然基金项目的家电企业、成立博士后工作站6个、开发了中国第一颗自主产权的数字电视解码芯片、中国首批创新型企业试点单位、首批“泰山学者”设岗企业

②海尔中心实验室

海尔集团质量检测中心是1998年由海尔集团投资1.5亿元建成，拥有1.2万平方米的实验中心，直属于海尔集团公司，是海尔集团的质量控制、认证、检验中心，是目前国内家电行业最大的综合性检测基地。

实验室拥有各种测试设备1000余套，配备了国际最先进的产品测试系统和一流设备，其中具有世界先进水平的大型精密实验室和测试设备达40余套，如：

电磁兼容（EMC）实验室、人工气候室、声学实验室、环境实验室、全球气候室、气质联用仪、原子吸收光谱仪、振动试验台、高低温冲击设备等。

中心实验室是国家认可实验室，长期以来与VDE、UL、ETL、TUV莱茵、LCIE、JET、CSA、LGA、KTL、CQC等多家著名认证和检测机构长期保持密切合作，并且取得了TMP、WMT、CTDP、TDAP等不同等级的数据认可。

主要承担海尔集团产品国内、国外认证和集团产品的验证检测工作，同时又获得了欧盟EN45001的认可，使产品无需跨出国门即可在本中心实验室进行以上机构的认证项目现场测试。

另外，通过“青岛海永成认证服务有限公司”的平台，还进行产品的国内外认证代理工作，凭借完善的业务平台以及与认证机构良好的合作关系，可以让客户以最短的认证周期、最快的速度、赢得最大的市场份额。

（3）公司经营战略分析

1、名牌战略发展阶段（1984—1991）：

要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。

那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。

海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。

当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

2、多元化战略发展阶段（1991—1998）：

海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。

海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。

当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。

海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。

这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。

这一管理法也成为海尔创新的基石。

3、国际化战略发展阶段（1998—2005）：

走出国门，出口创牌

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。

海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。

因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。

这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。

这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

4、全球化品牌战略发展阶段（2005—）：

整合全球资源创全球化品牌

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。

互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。

“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。

因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。

这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。

（四）、公司财务分析

1、每股指标

┌───────────┬─────┬─────┬─────┬─────┐

│每股指标│2011-09-30│2010-12-31│2009-12-31│2008-12-31│

├───────────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

│审计意见│--│标准无保留│标准无保留│标准无保留│

│││意见│意见│意见│

│每股收益（元）│0.8420│1.5200│1.0340│0.5740│

│每股收益（扣除）（元）│0.7670│1.3670│0.8230│0.5900│

│每股净资产（元）│2.9980│2.9380│5.8100│5.0600│

│每股资本公积金（元）│0.0849│1.8384│1.7546│2.2456│

│每股未分配利润（元）│1.3596│1.9395│2.0313│0.9480│

│每股经营现金净流量（元）│2.3366│4.1670│3.4563│0.9844│

│每股现金净流量（元）│1.4204│1.3567│2.8545│0.0290│

└───────────┴─────┴─────┴─────┴─────┘

分析：

从表中可以看出，青岛海尔的每股指标随着时间的推移呈上升的趋势，说明他的股票收益逐年增加，呈现了良好的收益水平，也说明公司的业绩逐年增长，带给股民良好的收益。

2、利润构成与盈利能力

┌───────────┬─────┬─────┬─────┬─────┐

│利润构成与盈利能力│2011-09-30│2010-12-31│2009-12-31│2008-12-31│

├───────────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

│主营业务收入（万）│--│5983533.27│4408439.81│2987459.76│

│主营成本（万）│--│4584243.54│3179399.99│2290512.58│

│营业收入（万）│5683197.62│6058824.81│4469200.35│3040803.93│

│营业成本（万）│4294382.87│4642000.91│3229811.51│2337598.61│

│营业费用（万）│749337.89│781546.12│714157.54│407459.42│

│管理费用（万）│291675.04│341666.44│296422.52│169118.65│

│财务费用（万）│13377.58│665.83│1616.34│10365.53│

│三项费用增长率（%）│14.56│11.03│72.45│23.88│

│营业利润（万）│336174.67│298654.46│225824.12│116673.06│

│补贴收入（万）│--│--│--│--│

│净利润（万）│225580.45│203459.47│138345.63│76817.81│

│投资收益（万）│31921.30│26366.60│17153.23│15105.84│

│营业外收支净额（万）│20139.98│72576.19│13341.05│-2960.39│

│利润总额（万）│356314.65│371230.65│239165.18│113712.67│

│所得税（万元）│61096.11│88802.23│51291.92│15842.82│

│销售毛利率（%）│24.44│23.38│27.73│23.13│

│主营业务利润率（%）│--│--│--│--│

│净资产收益率（%）│28.0760│28.9830│17.7811│11.3401│

└───────────┴─────┴─────┴─────┴─────┘

分析：

企业存在的一个基本目的就是谋取利益，虽然利润最大化不一定是每个企业财务管理的主要目标，但对任何一个企业来讲，亏损都不是一件好事情。

对海尔来说，这样一个庞大的集团企业，如果没有高额利润的支撑，想要获取继续发展的能力显然是不可能的。

从表中数据可以看出，海尔的各项利润指标逐年增长，表明海尔的盈利能力不断增强。

但盈利能力处于行业中游。

预测其发展前景，还须关注公司是否有新的利润增长点和管理科学化水平的提高。

根据证券之星网站公布的青岛海尔2009年财务指标得分表（见附表）看出，2009年公司的盈利能力在家电行业的排名中名列第9,得分为：

17.37。

而2009年家电行业的盈利能力平均得分：

16.06。

海尔公司的各项指标均高于行业平均值，总体来说，海尔的盈利能力处于行业领先水平。

3、偿债能力

┌───────────┬─────┬─────┬─────┬─────┐

│指标\报告期│2011-09-30│2011-06-30│2011-03-31│2010-12-31│

├───────────┼─────┴─────┴─────┴─────┤

│*偿债能力*││

├───────────┼─────┬─────┬─────┬─────┤

│流动比率（倍）│1.2030│1.1650│1.2700│1.2620│

│速动比率（倍）│1.0450│1.0040│1.0670│1.0720│

│产权比率（%）│357.5870│371.5530│283.0900│208.4390│

│应收账款周转率│20.0000│13.3333│7.2000│30.0000│

│利息保障倍数│--│--│--│558.5490│

│资产负债率（%）│79.8470│80.3840│76.0880│67.5790│

├───────────┼─────┴─────┴─────┴─────┤

│*资本构成*││

├──────────