人力资源资料.docx
《人力资源资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源资料.docx（30页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源资料
一，
（一），1.近些年来，华陆公司一直把灌输知识、提高技能作为培训主要内容，忽略了
对员工培训需求的正确分析，造成培训的针对性不强。
在开展培训工作的过程中，
只重视专业技能及相关知识的培训，进行最多的是员工技能培训、安全知识培训，
现代管理理念，员工的价值观以及人际交往等心理健康、心理适应等方面
却涉及很少，而缺乏这些培训，就会使公司的员工队伍缺乏活力，归属感不强，
凝聚力不够，同时不善于应付工作的压力，缺乏竞争意识和创新精神。
在培训方法方面，A公司的培训工作缺乏创新意识，形式手段单一。
培训往往都是采取教学式的培训方式，老师在台上讲，学员在台下听，几乎没有互动和交流，老师讲得累，学员听得烦，培训效果就可想而知了，再加上培训内容又缺乏更新，老生常谈的培训自然效果不佳。
此外，新开展的“种子计划”虽然在形式上比较新颖，但参加计划的员工本身缺乏相应的演讲、组织等技巧，同时由于自身素质所限，所选题材不少缺乏新意和实际效用，使得这个计划的最终执行效果如何还有待观察。
（400）
只注重对基层员工的培训，而忽略对管理人员的培训，这似乎是国内企业的
通病。
一般来说，一个企业中，身居高位者的能力应该比在基层工作的人更强，
因而他们有更好的潜质，他们接受培训后进步更大，效果更好。
另外，高层管理
人员的经验对企业起着重要作用的同时也会阻碍企业的发展，环境是不断变化
的，因此有经验的人更需要通过培训来拓展新思路，学习新方法。
因此，目前加
强对管理人员的培训，使他们成为熟悉业务的行家里手，真正的成为人和业务带
头人是至关重要的。
然而很可惜的，目前公司的培训工作都只针对基层员工的培
训，对管理层的培训几乎为零。
（700）
A公司培训师资来源主要是内部师资，这些培训人员主要是现场的主管和人
力资源部的培训专员。
如前所述，新员工入司会由培训专员组织一次关于公司制
度方面的培训，之后分配到各个售楼点后会由现场的主管进行技能方面的培训。
教材方面均由培训人员自己准备。
这样做好处和坏处是显而易见的，好处是培训
人员对自己的培训内容较熟悉，由于大多从经验中来操作性较强，学员容易上手，
且由于人员不是很多，交流较容易;但同时由于是经验为主，使得内容缺乏系统
性，大面积的推广有困难，培训效果受人员素质的影响较严重，同时由于员工的
素质普遍不高，使得讲授的内容也往往只停留在感性认识的层面，无法提升到系
统的理论层面:
再加上他们缺乏培训技巧和培训经验，所有的这一切都会直接影
响培训质量和培训效果。
至于外部选聘，由于经费的限制，目前工作没有外聘教
师的计划。
A公司内部没有专门的讲师制度，公司内部的培训工作几乎全部由现场主管
完成。
主要存在如下问题:
很多讲师只是业务能力较强，并不具备成为讲师的资
格:
由于员工常随项目走，使得讲师并不固定，且相互之间缺乏交流;由于对培
23
浅谈A公司的人力资源培训与发展
训需求分析不重视，缺乏固定的课程体系和教材，随意性较大;缺乏对内部讲师
的考核制度。
（1000）
培训评价是指用一定的方法和程序对培训过程及其实际效果进行系统考察。
在整个培训动态过程中和培训结束后及时对培训进行评价，可以帮助组织正确确
定培训目标，及时反馈培训效果信息，诊断培训中存在的问题进而改进下一步的
培训工作。
从另一个方面讲，评估作为一种控制手段，贯穿于培训过程的始终，可以使培训活动时刻按照组织的发展方向展开，保证员工培训这个子系统在组织
大系统中和谐地运转。
可是从A公司员工培训的情况看，培训评价做得很不好，
不仅几乎没有培训评价的环节，即使有也没有将结果进行运用，更多的是流于形
式。
如前所述的，虽然有将现场主管对新员工培训的效果进行评估，但从实际的
操作中来看，更多的只是在走形式，人力部没有对实际情况进行了解，上级在考
虑晋升下属的时候也没有对此进行参考。
组织培训的部门没有及时采取措施对培
训的效果进行验证。
不掌握第一手资料，很少做培训效果调查，就不能真实的对
培训效果进行验证，以致在培训工作的改进方面无理可依，无据可查，无所作为。
就算有时会对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，但是没有深入到培训学
员的工作行为、态度的改变，工作绩效的改进，能力的提高和为企业带来的效益
上来，培训评估的工作也只是停留在最初级的层次上来。
由于公司对培训工作的不重视，以及培训管理制度的缺乏，使得公司对于培
训结果没有进行评估，这一方面使得公司内部对培训作用缺乏了解，另一面无法
针对培训中出现的问题进行反馈，在下一次的培训中进行改进，最重要的是不能
通过培训评估结果的运用引起员工对培训工作的重视，以更加积极的态度参与到
培训中来。
（1600）
A公司目前没有形成科学的培训考核和评估体系，所以也就谈不上有什么科
学的约束与激励机制了。
目前的培训工作更多的靠员工个人的自觉，但是一旦员
工对培训及自我提高失去了动力，学习积极性不高，再加上工作和业绩的压力，
那么不仅培训效果无法保证，甚至连培训工组能否开展都是一个很大的问题。
综上所述，不难看出A公司缺乏对培训的正确认识，公司还没有建立起真正意
义上培训体系，没有规范的人力资源开发与培训管理流程和手段，培训工作缺乏
针对性、实效性等。
整个公司都笼罩在浓重的培训无用论的氛围中，也就谈不上
保证培训效果。
这些都制约着A公司培训工作的开展，进而影响员工的素质发
展和公司的发展。
当然这其中有很大的一部分原因是房地产代理企业的特点决定
了公司培训的不规律性，工作时间的不确定性使得企业无法很好的按照预先制定
的培训计划安排培训工作，使得培训往往缺乏前瞻性，甚至与需求脱节。
但我们
更该明白的是公司对于培训工作的不了解和不重视才是真正导致这些问题的根
本原因（2300）
虽然A公司有时也会制定些培训计划，但从人力资源培训的角度来看，该
公司并没有形成真正意义上的培训计划。
因为公司在制作培训计划的时候唯一的
依据就是原先的经验，在安排培训的时候听到的话往往是以前就是这样安排的之
类的话。
这种在脱离培训需求分析基础上制定的培训计划，既不科学，更不用说
具有什么指导意义了。
除此之外，公司在指定培训计划的时候往往没有具体的时
间安排，也缺乏培训过程的阶段目标和过程控制。
总的来说，A公司所安排的培
训更多的是短期的、应急式的培训，而忽略符合企业、个人长期发展规划的系统
培训，更为糟糕的是即使是这样突击式的培训往往也会受到工作计划的干扰，而
最终流产。
最常见到的场景就是最近有一个销售活动，首先让路的必然就是培训（2600）
对A公司来说，培训工作无法实施或是无法顺利实施，最大的问题在于公
司上下对培训工作的不理解，不明白培训是为公司的战略服务。
因此，要想让培
训工作更好地开展，首先要做的是根据企业远景和使命，让员工了解企业现在在
干什么?
未来准备干什么?
发展的重点在哪里?
为了保证战略的实施，确定企业
需要进入哪些市场?
进行哪些变革?
未来面临的薄弱环节和需要加强的领域有
哪些?
等等。
然后，通过目标分解下达，确定每个部门和各个岗位承担的重点工
作和主要目标是什么。
这其中包括:
近期和远期的重点目标都是什么?
哪些是关
键性的工作?
目标分解要尽可能量化和具体化，让每个人都清晰明了。
（2900）
在确定了公司战略及每个岗位所承担的目标后，就需要建立每个岗位的素质
模型，建立一个标尺。
这样就能够从根本上衡量现有人员基本水平的差距。
而通
过分析造成这些差距的根本原因，培训的真正需求也就一目了然了。
（3000）
根据企业的战略需求和培训差距，设计出企业的培训体系和培训解决方案，
并在实施过程中对培训结果进行考核和反馈，在实施中不断的调整，刁‘能让培训
工作真正符合企业战略的需要，为企业的战略和目标服务。
培训内容要有针对性，
因材施教。
由于A公司今年开始增大了商务写字楼的代理比例，与前面几乎清
一色的住宅代理不同，因此在设计培训方案时，要充分考虑到此业务与之前的差
异性，要针对商务写字楼的特点对公司各层次人员开展职能性、阶层性和激励性
的培训，激发员工参与培训的热情，从而更好地完成公司预定的绩效目标（3300）
训是为了需要的员工进行的，因此为了了解哪些员工需要培勺}l，就需要进
行培训需求分析，确认工作行为或绩效差异的存在，差异是指实际的工作行为或
绩效与企业所期望的工作行为或绩效的差异。
对于培训需要分析，主要从以下三
方面分析:
1组织层面分析
在确认企业层面的培训需要时，要检视企业的使命、目标、策略和文化。
培
训和发展计划的目标必须与企业的使命、目标和策略一致。
A公司的经营目标就
是要通过自身的专业能力为购房者提供满意的服务，促成购房合同的签订，进而
完成代销任务。
以公司的销售人员为例，作为与消费者直接接触的员工，公司能
否给对方留下专业的印象，完全取决于他们的表现。
他们的工作性质是以购房者
感到亲切的方式，向其讲述楼盘的开发情况;以现有的样板房或是模型来展现代
理楼盘的特性。
工作性质的界定也就决定了销售人员不仅要形成优秀的礼仪表现要改变以前单一的讲授形式，学习要经过意识化，体验化，概念化，练习，
迁移直到内化的过程。
公司应根据各部门不同职能作用人员的特性，采取不同的
形式，多采用案例、研讨会、角色扮演等互动式培训方法调动大家的积极性和参
与意识，加深课程理解，提高培训效率。
（3400）
识经济时代使学习变成一种终身的学习，引导员工明白学习不仅是为了公
司，更是为了自己。
改善员工参与培训的态度，从而提升培训的效果。
使员工在
培训中发展自身能力，提升自身修养，进而实现公司整体价值的提升。
（3500）
和一流的口才‘，还要加强对相关知识的培训，如要对房屋构造、心理学、管理学
等学科知识有一定的掌握，使他们对所代理的楼盘有一个较为广泛的了解。
所以，
从组织层面来看，公司对他们培训的需求就是需要全力开展科技理论、岗位技能、
创新精神、敬业精神、服务意识等方面的知识、技能的培养。
2工作层面分析
研究具体的工作者本人的工作行为与期望的行为标准，找出期间的差距，从
而知道此人需要接受什么样的培训。
工作分析需要了解的是:
这一工作岗位所要
求的绩效标准是什么，即希望人们怎么做这项工作;被研究的员工的实际表现与
标准是否有差距，若有，这种差距会造成什么样的后果与损失;这位员工是否知
道对他的期望和要求，是否知道怎样去做刁‘是正确的;问题的产生究竟是因为不
理解还是没掌握所需的技能等等。
还是以销售人员为例，可根据下表（表4一l）所列的绩效考核项目分值表的
分析来获取绩效差距信息，并进行深入思考、反复斟酌，对产生绩效差距的真实
原因做出判断，最后再制定培训方案。
值得注意的是，只有当绩效差距的产生是
由于员工知识和技能缺失造成的，而不是由于薪酬、动机或态度原因时，培训才
可能是有效的。
此外，记录分析也是获得培训需求信息的重要途径之一，这类信息可通过访
问和调查问卷等形式来搜集。
这些记录包括:
客户投诉率、聘用标准、缺勤率、
个人档案等等。
通过对现有记录分析，找到员工的现状与所期望之间的差距，并
由此制定培训计划。
总之，工作分析是培训需求分析中最为繁杂的一部分，但是，只有对工作进
行精确的分析并以此为依据，才能制定出真正符合企业发展目标的培训计划。
在
这个阶段，主要从岗位或是职位角度来考察培训需求，即根据岗位对能力要求提
出应进行什么内容的培训。
因此，从工作层面来看，A公司对培训的需求就是:
在对新进人员的培训中，要突出加强企业制度和文化的培养，使其尽快适应新的
环境;在对销售人员的培训中，要突出培养其综合销售能力，促进其销售水平的
提高;在对管理人员的培训中，要加强其团队管理能力的培养。
3个人分析
培训的重点在于促成员工的个人行为发生所期望的转变。
没经验的员工绩效
不良可能是由于缺乏所需的知识或技能，有经验的员工没做好工作则可能是因为
养成了不良的工作习惯或原来的培训不当，还可能是由于工作态度方面存在问
题。
这些都可通过个人分析而发现。
个人分析是在员工个体水平上进行的。
对于这个层次的分析，A公司可根据技能、知识和态度这三种情况将人员划
分在四个不同的区域内，如图4一1所示，通过分析获取差异信息，对信息进行深
入分析后，制定有针对性的、合理的培训计划图4一1中的横轴表示为态度，纵轴表示为知识和技能。
态度指的是一个人的
工作意愿和动力以及学习的意愿和动力。
知识和技能指的是一个人所具备的工作
需要的知识和技能水平，反映了他胜任工作的能力。
在分析过程中，我们可结合
每位员工所处的具体岗位要求，依据他们的综合表现，逐一划分到这四类人群中
进行培训需求分析。
同样以销售人员为例:
位于第一区域“明星类”的员工，他
们不仅学习和工作态度好，而且具备了工作需要的知识和技能。
这类员工需要的
是“成长性培训”，或者说他们所需要的培训已不仅仅用于满足完成公司给予的
销售任务，公司应帮助他们制定长远的职业发展规划，并设计有助于他们进一步
发展的培训计划，使得他们将来在管理岗位上也能发挥出巨大的作用:
位于第二
区的“棘手类”员工，具备了完成销售任务的知识和技能，但他们缺乏正确的工
作态度，可能因为个人的好恶而在工作中出现问题。
此类员工需要的是“转变性
培训”，应对其进行认真地研究和分析，找出态度差的原因，然后才采取有针对
性的培训，转变其工作态度;位于第三区的“帮助类”员工，具有良好的工作态
度，但其知识和技能不能满足工作的需要。
这类员工需要“补救性培训”，通过
提供有针对性的培训，对他们进行知识和技能的补充和更新，相对来说第三类员
工的培训比第二类更容易发现培训需求;位于第四区的“问题类”员工，不仅不
具备工作需要的知识和技能，更重要的是缺乏工作意愿。
对于这类员工只有按照
组织的规章制度进行“处置”，或是辞退或是转岗，才不致对组织产生消极的影
响。
总之，只有通过对个人层次的分析，才能确定企业中哪些人需要培训、怎样
培训、培训什么内容，刁‘能有的放矢，不浪费企业的培训资源。
从这个层面上说，
企业培训的目的就是要提高员工个人能力从而提高企业能力，缩小以至消除企业
和员工的现有能力与所需能力之间的差距。
（5600）
制定培训方案其实就是培训目标的具体化与可操作化，即根据既定目标，具
体确定培训项目的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、
任课教师、教学方法、考核方式、辅助培训器材与设施等。
1培训时间的规划
A公司根据自身的发展战略规划、员工绩效考核结果以及员工个人提出的培
训需求来确定培训计划。
在制定培训计划时，针对各个层级的员工根据时间将培
训计划划分三个方面:
短期培训计划、中期培训计划和长期培训计划。
（l）短期培训计划以年度为单位，配合企业月进度来制定培训计划。
主要
是进行针对性较强的培训，即针对随时出现的问题进行及时补救。
如对刚出校门
或是其他公司转入的新进员工，在上岗前先用一周的时间进行强化培训，由人力
资源部及外聘专家学者对他们从公司规章制度、普通话校正、礼仪形体规范等方
面进行系统培训。
然后，在划分工作岗位职责的基础上可以选择贴身式学习方式，
由部门内的资深员工或主管亲自示范操作，使新员工尽快缩短从理论到实践的过
程。
到独立学习阶段，尽量提供机会让新员工充分运用所学的知识，对其完成任
务期间所遇到的各种问题提出具有创造性的方案，有利于促进新员工的成长。
此
外，各楼盘还可利用项目间隙之余举办业务知识讲座、高新技术讲座、礼仪讲座，
使员工边工作边学习，多方面吸取“营养”。
（2）中期培训计划以1一3年为期限，配合年度培训计划。
中期培训计划规
划出企业员工在什么时间应该具备哪些能力，掌握哪些知识，最后完成从量变到
质变的飞跃。
由于国家对房地产业的政策调控越来越多，还需要加强相关政策的
学习，跟上时代的发展。
同时房地产代理涉及许多不同的学科，房屋的成功销售
很大程度上取决于员工如何熟练掌握与之相关联的基础知识。
这就必须有计划地
加强对他们新理论、新知识的培训，以适应形势的发展。
（3）长期培训计划以3年以上为期限，按照企业发展战略规划、员工个人
的职业生涯规划，设计培训内容，达到培训目标。
长期培训计划主要侧重于管理
型人刁‘的培养，培养未来的中高层管理人员，使管理人才形成梯队化。
2科学地选择培训内容
根据A公司培训现状，对A公司培训方案的改进可以从知识培训和素质教
育入手，针对公司目前业务发展要求对员工综合素质和实践能力方面的要求，现
3l
公司较有代表性的三类人员即新进员工、销售人员、管理人员分别从培训内容
和培训方式选择等方面进行阐述，通过培训需求分析，选择培训内容如下:
对于新进员工，培训目的是为了使新员工尽快融入公司氛围，让新员工肯定
在新环境中有发挥才能的空间，摆脱无所适从的情形，帮助他们尽快进入角色，
顺利的适应企业环境和新的岗位，这也有利于培养员工对企业的忠诚度和激发工
作中的积极性。
针对他们的培训内容主要包括企业制度及文化培训和业务能力培
训两个方面。
企业制度及文化培训属于基础性培训。
一般由公司人力资源部门及
行政管理部门进行内训。
这部分的培训主要包括公司概况、工资福利、员工工作
内容、培训、规章制度、质量观和卫生与安全等。
通过培训使新员工了解公司的
管理体制、规章制度，对公司各职能部门有一般了解，使新员工的职业理念、工
作作风符合企业文化的基本方向。
业务能力培训主要内容包括:
部门范围及布局、
人员、行为标准、培训、规章制度、工作技能训练等。
具体如下:
（1）企业制度及文化培训
属于基础性培训。
一般由公司人力资源部门及行政管理部门进行内训。
这部
分的培训可以通过集中讲座或播放公司的宣传片等方法对新员工进行制度性培
训。
可以通过培训部门的精心安排，有意识的组织员工集中培训，向他们宣讲公
司的经营理念、规章制度，说明公司提倡什么，作为一名合格的员工应该具备什
么样的思想和作风等，通过培训，使新员工在这些基本问题上形成有利于公司的
心理定势，并对其今后的行为发挥指导和约束作用。
要使新员工的行为规范、态度、价值观和信念符合公司的要求，仅凭几天的
岗前教育是不够的，还必须在日常工作生活中随机进行培训，在日常管理中自然
展开，通常要注意以下几点:
一是重视心理强化。
当新员工通过制度性培训形成
了有利于公司的心理定势之后，可以进一步运用正负强化手段使其思想和行为与
公司推崇的企业文化保持一致。
二是利用从众心理。
在对新员工进行企业文化的
培训过程中，公司的管理层应该亲自向新员工介绍公司的情况，大力宣传企业精
神和经营理念，促成新员工与公司其他员工在思想和行动上保持一致，培养其协
作精神和敬业精神。
三是培养和激发认同、模仿心理。
让新员工尽快产生认同感，
这是使新员工尽快成为“企业人”的重要环节。
当认同达到一定深度，人们通常
就会有某种行为的表现，比如模仿。
这个时候公司中的优秀员工、主要负责人、
新员工的直接领导，都是新员工主要的模仿对象。
尤其是新员工的直接领导，其
言传身教及对待新员工的态度尤其重要，对培养新员工的工作作风、待人接物的
方式影响极大。
因此新员工的直接领导必须做好表率作用。
（2）业务能力培训。
新员工有两类，一是原来从事过相同或相似工作，二
是没有从业经验的，因而业务能力的培训也要根据不同类型的新员工进行。
有从
业经验的新员工主要是熟悉公司业务流程和业务范围着手，主要通过观摩和阅读
来进行。
无从业经验的新员工则通过讲授的方式，使其有一个理论认识。
这部分
的培训主要由部门的负责人负责，主要内容包括:
部门范围及布局、人员、行为
标准、培训、规章制度、工作技能训练等。
由于各部门的主管也是这个部门的业
务骨干，因此他们对新员工的业务技能的掌握及提高有重要的影响和带动作用，
初期新员工可以选择贴身式学习方式，由部门内的自身员工或主管亲自示范操
作，使新员工尽快缩短从理论到实践的过程。
到独立学习阶段，应尽量提供机会
让新员工充分运用所学的知识，对其完成任务期间所遇到的各种问题提出具有创
造性的方案，有利于促进新员工的成长。
销售人员（由于公司以房地产代理为主要业务，因此本文中在职人员的培训
工作主要针对销售人员）是一个公司的窗口，其服务水平及形象对塑造公司品牌
有很重要的影响。
对销售人员的能力和素质来说有了更高的要求，而这些主要体
现在商业意识、业务知识、谈判技巧、沟通技巧、应变能力、影响他人的能力、
建立关系的能力、团队管理能力、创新能力以及果断性等。
针对目前销售人员的
情况从以下三个方面进行规划和实施:
服务礼仪培训、团队精神培训以及业务能
力培训。
总之，通过此类培训使销售人员达成以下几方面的绩效目标:
一是具备
专业的仪表仪态，提高服务意识和服务技能;二是掌握销售系统理论，提高对各
种销售工具的应用能力;三是提高克服失败感的自我管理能力:
四是确立职业远
景;五是提高交际能力:
六是掌握与客户建立长久业务关系的能力等。
具体如下:
（1）服务礼仪培训。
销售人员的礼仪是售楼现场的一道风景，代表了一个公
司的形象，为了使礼仪规范化和标准化，这类培训可以考虑主要通过引入外训来
进行，聘请专业礼仪老师对学员进行培训，培训方式主要有讲授、角色扮演、案
例分析、互动游戏等。
服务行业的核心竞争力是通过日常服务体现出来的，一个
细微的动作都会表现出是否专业，如果一个销售人员没有经过礼仪培训，是很难
在激烈的竞争中脱颖而出的。
公司应通过礼仪培训指导员工行为规范，开展职业
道德培训，并在培训过程中融入沟通能力、领导技巧的培训，使员工通过培训热
爱本职工作，培养热忱亲切的服务态度和敬业细致的服务精神。
（2）团队精神培训。
房产销售是一个整体的流程，销售人员之间要讲究配合
和团队协作，还要与研展和客服部门进行很好的沟通协作，刁能取得好的销售业
绩。
通过这类培训，可以培养和提高销售人员的责任感、互助合作精神。
通过交
流为主的“协作式”教学模式，以小组活动为主题，强调合作互助、目标导向、
总体成绩。
主要表现方式为小组讨论和沙龙等方式。
这类培训一般可以在节假日
或工程项目衔接阶段的间歇时段，组织员工进行一些户外拓展活动，在活动中增
强团队合作精神，并且在活动中可以更深入的交流工作感受，探讨工作成绩。
使
员工成为互相学习和互相帮助的合作伙伴，从而提高公司整体经营业绩。
（3）业务能力培训。
销售人员的业务能力首先表现在有扎实的专业基础知识，
这包括对房屋构造的认识，对房地产相关政策的认识，对经济发展动态的认识，
对装修材料趋势的认识，对配套设施的认识，对消费对象、物业管理及区域性竞
争楼盘等全方位的认识。
这些综合知识都需要在销售过程中不断进行培训。
此类
培训可以通过讲授、研讨、辩论和观摩等培训方法进行。
由于房地产商品的销售
是一项系统的工程，培训也应根据运营的周期性和阶段性进行。
同时，在项目的
间歇期还应着重供需分析、前期准备工作和开发潜力等知识的培训，而等到真正
销售阶段则应侧重于调查购房者的具体需求和购买动机、树立品牌意识、创造企
业形象、价格组合策略和配套促销手段的培训，而到尾盘交房阶段，则应加强对
本楼盘物业管理优势等内容的培训。
通过培训增强销售人员的自信心，形成良好
的心态，在与客户洽谈时，能充分运用各种服务技巧来展示项目楼盘的特点及公
司的魅力，从而提高成交率。
此培训一般为内训，由相应资深员工来讲授各个环
节的基本知识和理论，传授其经验和教训，并通过互动的体验式销售模拟来使受
训人员得到演练的机会，在实战中及时进行总结性指导。
如表4一2所示:
最后，管理人员培训也是企业培训的重点，因为管理者决定着企业的发展走
向。
公司管理人员主要以台籍人员为主，在
升级会员 