华北电力大学研究生复试战略管理个人整理笔记.docx
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华北电力大学研究生复试战略管理个人整理笔记
战略管理读书笔记
手稿初版
zhangyahong
2016-8-18
目录
第一章：
企业战略思想的发展过程5
1.战略管理大概可以分为：
5
2.战略管理最基本的两个问题：
5
3.历史沿革：
5
4.传统管理理论：
5
5.竞争战略管理：
5
6.动态竞争战略理论：
5
7.企业战略管理的基本介绍：
5
8.我国企业战略管理需要注意的地方：
5
第二章宏观环境的PEST分析：
5
1.PEST：
5
2.经济环境分为5
3.社会环境分为5
4.科技环境分为5
第三章行业竞争环境分析：
5
1、行业竞争结构分析：
技术分析工具波特五力模型：
5
2、行业关键成功因素：
5
3、行业价值链分析；5
4、行业生命周期分析：
5
5、企业战略群分析：
5
6、战略群图提供的信息：
5
7、战略集团间的竞争决定因素：
5
第四章企业内部条件分析5
1.企业资源分析：
5
2.企业核心竞争力分析：
5
3.企业竞争优势分析：
5
4.业务协同优势：
5
5.价值链活动管理优势：
5
6.价值活动分为基本活动：
5
7.价值链分析对应的管理层次：
5
8.内部关键活动因素的评估的步骤分为5步：
5
第五章战略分析的基本工具5
1、企业竞争战略分为：
5
2、关系：
5
3、竞争战略之间的实质最大和最重要的差异可分为两点：
5
4、基本竞争战略分为5种：
5
5、市场定位和特征：
5
6、领先者战略和追随者战略：
5
7、进攻战略和防御战略进攻战略：
5
8、竞争优势的不同阶段：
5
第七章企业成长战略5
1、企业成长战略包括5
2、并购5
3、并购类型：
5
4.并购动因：
5
5、并购后的整合：
5
6、并购注意的问题：
5
7、一体化战略5
8、一体化主要类型：
5
9、垂直一体化（纵向一体化）战略包括5
10、垂直一体化实现方式5
11、横向一体化5
12、垂直一体化优势：
5
13、垂直一体化劣势：
5
14、横向一体化优势：
5
15、横向一体化劣势：
5
16、外包战略5
17、外包的社会经济原因：
5
18、外包优势：
5
19、外包风险：
5
20.外包制定过程：
5
21.外包制定过程中研究的主要问题：
5
22.外包需要注意的问题：
5
23.进入战略5
24.结构性进入障碍主要：
5
25.战略性进入障碍主要目的：
5
26.战略性进入障碍通过的手段：
5
27、促使退出的战略：
5
第八章企业多元化发展战略5
1、多元化概念：
5
2、多元化类型：
5
3、相关多元化战略：
5
4、相关多元化战略特征：
5
5、不相关多元化战略5
6.关于多元化战略的研究矛盾观点：
5
7.多元化进入的方式：
5
8、多元化的诱因：
5
9.多元化战略的收益5
10.多元化战略的风险：
5
11、多元化战略的制定：
5
第九章国际化战略5
1、识别国际化的机会（好处）5
2、了解国际化的动因（目的）5
3、国际化风险：
5
4、寻求国际化竞争优势的方式：
5
5、国际化战略方式：
5
6、与国外合作者战略联盟优点5
7、与国外合作者战略联盟优点5
8、如何选择国际市场竞争战略5
第十章职能战略5
1.概念：
5
2.特征：
5
3.种类：
5
4.作用：
5
5.市场营销战略：
5
6、市场细分：
5
7、市场选择战略：
模式：
5
8、市场营销竞争战略：
5
9、市场营销组合战略：
5
10、财务战略内容5
11、财务战略种类5
12、财务战略制定5
13、筹资战略：
5
14、投资战略：
5
15、利润分配战略：
5
16、财务结构：
5
17、生产战略：
5
18、研发战略：
5
19、战略分类：
5
20、进攻型战略：
5
21、防御型战略：
追随战略。
5
22、技术引进型战略：
5
23、依赖型战略：
5
24、人力资源战略：
5
25、战略性人力资源管理5
第十一章总体战略5
1、稳定型战略概念：
5
2、稳定型战略特征：
5
3、稳定型战略优点：
5
4、稳定型战略缺点：
5
5、稳定型战略类型：
5
6、稳定型战略适用条件：
5
7、增长型战略5
8、增长型战略特征:
5
9、增长型战略优点：
5
10、增长型战略缺点：
5
11、增长型战略原因：
5
12、增长型战略适用条件：
5
13、紧缩型战略5
14、紧缩型战略特征：
5
15、适应型紧缩战略5
16、失败型紧缩战略5
17、调整型战略5
18、战略类型：
5
19、适应型紧缩战略使用条件：
5
20、调整型紧缩战略使用条件5
21、紧缩型战略的优点：
5
22、紧缩型战略的缺点：
5
23、混合型战略的特征：
5
24、混合型战略类型：
5
第十二章行业不同发展阶段的企业战略选择5
1、新兴行业的竞争战略概念5
2、新兴行业的竞争战略特征：
5
3、新兴行业的进入分析：
5
4、新兴行业的进入分析重要；5
5、成长行业的竞争策略5
6、成长行业的竞争特征：
5
7、成长行业的竞争战略选择：
5
8、成熟行业的竞争战略5
9、成熟行业的竞争战略特征：
5
10、成熟行业的竞争战略选择：
5
12、行业衰退阶段的特点;5
13、退出障碍：
5
14、战略退出障碍5
15、战略选择：
5
第十三章战略实施5
1、企业战略与组织结构5
2、组织结构的基本类型：
5
3、战略与组织结构的匹配：
5
4、组织结构对战略的影响：
5
5、战略与组织结构匹配的措施：
5
6、战略与资源的关系：
5
7、企业战略资源分配：
5
8、人力资源的分配5
9、资金资源的分配5
10、战略与资源的动态组合：
5
11、战略实施中的领导5
12、战略领导者的作用：
5
13、领导者应该具备的战略素质：
5
14、领导者的战略实施艺术：
5
15、愿景领导：
5
16、实践企业愿景一般有如下阶段：
5
第十四章战略控制5
1、战略控制的概念：
5
2、战略控制的作用：
5
3、战略控制的条件：
5
4、战略控制的影响因素：
5
5、战略控制考虑的因素：
5
6、战略控制的方法：
5
7、战略控制过程有以下五个方面构成：
5
8、战略控制信息：
5
第一章：
企业战略思想的发展过程
1.战略管理大概可以分为：
战略分析；战略规划；战略设计；战略制定和实施。
2.战略管理最基本的两个问题：
根据企业历史及其现状回答企业是什么；分析企业的外部环境的优势劣势威胁不利等回答企业应该是什么（做那些事和不做那些事）战略就是思考未来，决策未来；
3.历史沿革：
50年代初步研究战略，美国彼得德鲁克将战术决策与战略觉此进行了区分；60年代企业发展讲究效率，战略管理发展成为战略计划；70年代社会动荡，战略管理形成，但是只用财务指标追求利润，而缺乏发掘战略的机会；80年代管理学派发展高潮，各学派产生，同时强调软实力；90年代企业发展壮大，组织结构复杂化，战略管理被提到高度，并且开始思考如何应对未来。
4.传统管理理论：
设计学派（SWOT模型，有意识非正式深思熟虑有个性的过程）
计划学派（战略制定是一个正规受控的过程，并且运用一定的技术）
定位学派（“五力模型,重点是确认企业的行业定位）
企业家学派（强调的是个性领导能力和战略远见的作用）
认识学派（战略是一个认识的过程，战略实质上是一种直觉和概念）
学习学派（学习重要性，领导不再是深思熟虑而是管理战略学习）
权利学派（战略制定与权利有关，并且与组织内和组织间利益有关）
文化学派（战略制定受信念的影响）
环境学派（提出组织外部环境重要性，被动做出改变战略管理要与环境变化相适应）
结构学派（战略管理的关键是维持稳定，选择合适的结构程度复杂的平衡运动）
5.竞争战略管理：
随着企业的发展，战略管理重点转移到企业竞争能力方面。
产生了三种竞争战略管理：
行业结构学派（进行行业结构分析，五力模型分析，将战略制定和实施有机结合）
核心能力学派（现代市场竞争是基于核心能力的竞争：
必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面参与竞争。
是对手无法模拟或者匹敌）
战略资源学派（强调每个行业企业的资源能力不同，如何培育独特的战略资源及优化配置战略资源的能力尤其重要）
6.动态竞争战略理论：
动态能力论：
如何快速变化的环境中建立竞争优势；
竞争动力学方法：
如何在动态竞争环境下，制定和实施战略管理（研究的是竞争之间的竞争作用，竞争作用产生的原因，竞争作用发生的可能性等）
7.企业战略管理的基本介绍：
（1）概念：
战略是指充分分析企业所处的外部环境的机会和威胁，以及内部环境的优势和劣势基础上，确定公司未来一段是时间的发展方向及其计划安排。
（2）企业战略要素：
经营范围、竞争优势、企业的资源配置、协同作用
（3）企业战略特征：
长远性、前瞻性、全局性、指导性、客观性、时段性、动态性、风险性；
（4）战略设计层次：
公司层总体战略（针对公司各业务）业务层战略（正对某一业务），职能层战略（是对业务层战略的管理支持），基本经营单位层战略（基本经营单位如工厂、分销中心的具体经营活动）。
（5）战略管理的基本过程：
提出战略愿景——确定公司使命——确定战略定位-进行环境分析——构建目标体系——-明确战略实施途径——-战略实施监控
8.我国企业战略管理需要注意的地方：
防止战略管理的形式化、机械化、趋同化、西方化；防止战略设计的一人化、短视化；防止战略目标的模糊化。
第二章宏观环境的PEST分析：
1.PEST：
政治法律环境分为政治环境、法律环境；主要影响企业经营活动，尤其是长期投资行为；
2.经济环境分为
社会经济结构、经济发展水平，经济体制，经济政策；最基本最重要的部分，尤其影响供需。
3.社会环境分为
人口因素和文化因素；影响劳动力资源和销售市场和厂址选择；
4.科技环境分为
社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制，国家科技政策和科技立法。
第三章行业竞争环境分析：
1、行业竞争结构分析：
技术分析工具波特五力模型：
供应商讨价还价能力；购买者讨价还价能力、替代品替代能力；行业内竞争者竞争能力；潜在竞争者进入能力。
2、行业关键成功因素：
与技术相关、与制造相关、与分销相关、与市场营销有关、与组织能力相关、与技能相关，与其他能力相关。
3、行业价值链分析；
与供应商联合的属于后向价值链；与买卖方联合的属于前向价值链；
4、行业生命周期分析：
行业初创期、行业成长期、行业成熟期、行业衰退期；
5、企业战略群分析：
重点掌握战略群图的编制及其分析使用：
首先需要辨认行业中企业的竞争特点：
价格/质量区间；地域范围；产品线宽度；垂直一体化程度；分销渠道利用；提供的服务成都等划分。
同一战略群是相同的。
半径的大小与战略群的市场份额成正比。
6、战略群图提供的信息：
行业驱动因素及其竞争压力；战略群体的利润潜力；各个战略群体之间的距离；
7、战略集团间的竞争决定因素：
战略集团间的市场相互牵连程度；战略集团的数量及其相对规模；战略集团的产品差别化；战略集团方向的差异。
第四章企业内部条件分析
1.企业资源分析：
大体分为有形资源和无形资源——无形资源包括：
商誉、专利、商标、专有技术、人力资源、版权、品牌；资源的培育：
资源提升和资源配置
2.企业核心竞争力分析：
核心竞争力是能力，是具有如下特征的能力：
有价值、稀有、难以模仿、不可替代。
3.企业竞争优势分析：
优势分为三类：
业务协同优势；价值链活动管理优势；内部关键活动因素的评估。
4.业务协同优势：
部门或企业联合比各部分单干创造更大的价值成为协同优势。
主要的协同方式有6种：
共享技术秘诀，共享有形资源；联合创建业务；集中谈判力量；纵向一体化，协调战略。
5.价值链活动管理优势：
价值活动分析模型；价值链分析对应的管理层次。
6.价值活动分为基本活动：
内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务；支持性活动：
企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购；
7.价值链分析对应的管理层次：
决策层（决定方向）、管理层（提供支撑）和经营层（提高运营效率）
8.内部关键活动因素的评估的步骤分为5步：
（1）确定内部关键因素（财务状况、管理水平、技术优势、市场网络、规模与成本优势、独特的资源）；
（2）关键因素分类（按照优势劣势分类）（3）权重的确定（4）资源和能力评分（5）加权分数。
第五章战略分析的基本工具
1、企业竞争战略分为：
基本竞争战略；领先者和追随者战略、进攻和防御战略。
2、关系：
一个企业首先面临的是选择基本竞争战略，其次面临复杂的竞争环境在基本竞争战略的基础上选择不同战略手段，最后最职能部门进行战略选择。
不存在完全相同的战略。
3、竞争战略之间的实质最大和最重要的差异可分为两点：
（1）企业市场目标范围较宽还是较窄；
（2）企业是通过低成本还是产品差异化来获得竞争优势。
4、基本竞争战略分为5种：
低成本战略、差异化战略、最佳价值战略、集中低成本战略、集中差异化战略。
5、市场定位和特征：
目标市场分为广大市场为目标还是专门市场；追求的竞争优势是成本优势还是差异化优势。
6、领先者战略和追随者战略：
领先者战略称为先行者战略，既有优势又有劣势。
7、进攻战略和防御战略进攻战略：
旨在获取生产成本优势、差别化优势或资源优势的行动。
防御性战略不能获得竞争优势，但是可以保护竞争优势。
8、竞争优势的不同阶段：
构建期——收益期——衰竭期：
进攻战略的
基本
目标市场
优势
途径
实施的条件
不足之处
低成本战略
具有大量对价格敏感的购买者的市场相对竞争对手的低成本
低边际成本获得比竞争对手低的价格
使用低边际成本获得每一份销售单元的高边际利润
如何获得低成本优势
第一，把握低成本的驱动因素：
规模经济、经验与学习、对供应商讨价还价的能力、地域差异、简化产品设计、提高生产技术水平、产品的顾客定位、技术紧随、生产能力的使用程度。
第二，通过价值链重组控制技术：
与企业内部其他活动或行业价值链活动合作；供应链管理技术；企业内部各经营单位分享价值活动；垂直一体化与外包；控制价值链环节成本；
1与竞争对手价格战非常激烈
2本质上一样的产品
3大部分购买者以相同的方式使用这些产品；
4顾客转换成本低；
5购买者数量很大
6行业新进入者
过于追求价格的见地，最终只能获得比较低的利润水平
不能保证获得成本优势的方法不被竞争者模仿
缺乏特色容易忽略客户特色需求和新产品
差异化战略
广泛市场
产品设定较高的价格；增加单位销量；赢得客户的忠诚度
1改进产品价值链（在整个价值链活动中体现差异化）
2降低顾客的差异化成本（通常会增加成本，但是节省材料定制产品、拉长检修间隔等可以降低）
3提高顾客的满意度。
（通过提供可靠性、耐用性或便利性来实现）
4创造顾客价值。
1顾客需求多样化
2技术的变革加速
3差异化具有价值
4差异化难以被对手模仿
目标集中战略（集中低成本和集中差异化
1存在多个细分市场；2目标市场有盈利空间和成长潜力；3行业的领导者忽视这个目标市场
最佳价值战略
针对有价值意识的购买者，它可能是整个市场中相当大的一部分
优势：
介于低成本战略和差异化战略之间，对广泛市场和特定的小市场都有依赖，能在低成本和差异化之间取得平衡。
优势是在对新的功能特性组合的同时，仍然能够保持低成本。
与对手竞争时，就能够以更低的价格出售比对手更能令顾客满意的产品或服务。
1顾客对于价格和价值都很敏感
同时受到来自受到低成本战略竞争对手和差异化战略竞争对手的排挤。
必须与以实质性的低成本提供迎合高层消费者的需求。
策略
优势
劣势
战略
领先者战略
还击时差；规模经济
声誉与转换成本
广告和销售渠道
用户群效应；经验曲线
先占据稀有资源
研发资金的积累
产品知识
弹性的制造能力
打入市场的能力
为确保竞争优势需要建立一些障碍。
恐吓性定价；秘密资讯或专业知识；规模经济；与供应商的合约关系；威胁；专利；产品束；转换成本；限制性授权
追随者战略
降低市场风险
获得学习经验
产品的改进
企业力量的分散
失去对客户的关注
（只关注竞争对手）
纯模仿
增加特性
简化产品（去掉次要或者不必要的环节）
侧面攻击
重新定义产品
加深产品印象
相容产品
战略
途径
进攻战略
1赶上或超过竞争对手
以更低的价格提供同等的产品或服务；快速进入下一代技术，是竞争对手的产品和工艺过时；增加吸引竞争对手的顾客的新特色；推出比较广告；在竞争对手的核心地区新建大型的生产工厂；扩大产品线；开发竞争对手没有的客户服务能力
2利用竞争对手的弱势
在竞争对手市场份额很弱或者竞争力量不强的地理区域集中自己的竞争力量；特别关注竞争对手所忽略的或者竞争对手不能很好服务的购买者群体；关注那些产品质量、特色或者产品性能滞后的竞争对手；关注客户服务水平低于平均水平的竞争对手；关注广告及品牌知名度很低的竞争对手；推出新的改进产品；
3同时从多条途径出击（降价、广告、新产品等）
4终结性活动（抓住没有被占领或者竞争不够激烈的市场领域
5游击行动（适合小企业）：
追寻那些对主要竞争对手很不重要的客户；追寻那些对竞争对手品牌忠诚度很弱的顾客；关注竞争对手扬鞭莫及且资源分布很稀薄的地区；运用价格策略；运用促销活动；运用法律手段。
6先买性行动：
企业可以通过以下先买性行动来加强企业的竞争力：
后向整合；确保抓住最好的地理定位；货期有名望的客户的生意；在消费者的头脑中建立一个特定的心里形象；在某个地区，保证对最好的分销商的供货，或者只给最好的分销商供货。
7选择攻击对象：
市场领导者；二流厂商；濒临出局边缘的那些奋力挣扎的企业；当地和地区的小型企业；
防御战略
基本防御战略有两种：
（1）阻止挑战者的行动
（2）像挑战者表明可能会遭到有力的报复行动；
防御战略的基础：
提高结构性障碍，封锁进攻路线；增加预期报复，令挑战者察觉报复威胁；减少进攻诱因，降低进攻的诱因而非提高进攻成本的行动。
防御战略的制定：
扼制（用威慑和反应）；还击（有效并及时的反击）；削价的还击（局部还击、交叉防御以及其他还击方式）；撤出投资（低障碍或随行业发展障碍会降低；创造障碍的机会很少，潜在的进入者和现有的竞争者有优势资源；竞争者有低的投资收益率目标；
目的是降低被攻击的可能性和风险，把攻击引向威胁更小的道路或者减轻被攻击的强度，减弱任何已有竞争性行动所产生的影响，把企业的行动瞄准竞争对手的挑战。
本质不是增加竞争优势，而是加强竞争地位。
第七章企业成长战略
1、企业成长战略包括
并购、一体化、外包、进入和退出战略。
2、并购
是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而对其进行控制和影响，以增强自身竞争优势实现经营目的的行为。
3、并购类型：
（1）行业角度：
横向并购（同一行业同一类型）、纵向并购（生产经营过程相关的行业）；混合并购（不同产业、不同市场且之间没有特别的生产技术联系：
产品扩张型、市场扩张型、纯粹并购）；
（2）是否通过中介：
直接并购、间接并购；
（3）并购动机：
善意并购、恶意并购；
（4）支付方式：
现金并购；股票并购；综合证券并购
4.并购动因：
推定企业的快速发展（缩短扩张时间；降低市场进入壁垒；促进跨国发展）
实现协同效应（生产协同；经营协同；财务协同；人才、技术协同）
加强对市场的控制能力；
获得价值被低估的公司；
合理避税；
5、并购后的整合：
战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、企业文化整合；
6、并购注意的问题：
在企业战略指导下选择目标企业；并购前应对目标企业进行详细审查；合理估计自身的实力；并购后对目标企业进行迅速有效的整合；
7、一体化战略
是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。
8、一体化主要类型：
垂直一体化；横向一体化
9、垂直一体化（纵向一体化）战略包括
向供应商的后向一体化和想终端消费者的前向一体化；
10、垂直一体化实现方式
（1）通过企业内部长大而进入新的经营领域
（2）与其他经营领域的企业实现契约式联合（3）合并其他经营领域的企业。
11、横向一体化
也成为水平一体化是指处于相同行业，生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。
12、垂直一体化优势：
实现范围经济、降低经营成本（优化生产过程；有利于控制和协调；减少信息成本；减少交易成本；精简组织机构）；稳定供需关系，规避价格波动；提高差异能力，树立经营特色；
13、垂直一体化劣势：
弱化激励效应；加大管理难度；加剧财务紧张；降低经营灵活性；难以平衡生产能力
14、横向一体化优势：
规模经济、减少竞争对手、扩张生产能力；
15、横向一体化劣势：
和管理协调问题；政府法规限制；
16、外包战略
外包是指由内部生产的投入品（有形商品、知识产权、服务等）转变为从供应商处购买。
17、外包的社会经济原因：
新兴技术的兴起；相关行业的发展趋于成熟；社会专业化的发展。
18、外包优势：
构筑核心能力；简化企业组织；降低企业风险；
19、外包风险：
不利于生产控制；增加盈利风险；影响员工士气；导致机会丧失（企业学习机会和核心能力培养机会）；
20.外包制定过程：
战略分析、识别最适合外包业务、制定外包需求、选择外包商、转变经营模式，关系管理。
21.外包制定过程中研究的主要问题：
准备外包计划和研究外包的战略意义、分析业绩与成本、选择外包商和协商合同条款、资源转换、与外包商的关系和外包对企业的影响等关键问题处理。
22.外包需要注意的问题：
外包的评估（收益、成本、风险三个方面）；
不可外包的原则（核心能力业务不可外包；对业务顺利进展具有决定性影响的不可外包；有可能成为新的竞争能力和竞争优势学习机会的生产活动不可外包）
23.进入战略
是指现有企业赚取正常的利润、却使行业新进入者无利可图的因素。
进入障碍可以是结构性障碍也可以是战略性障碍。
24.结构性进入障碍主要：
关键资源的控制、规模经济和现有企业品牌优势，自身的成本障碍
25.战略性进入障碍主要目的：
现有企业取得垄断地位时可以提高价格；战略改变了潜在进入者对进入后竞争性质的预期；
26.战略性进入障碍通过的手段：
限制性定价（指向潜在进入者）；
掠夺性定价（指向已经进入者）；
产能扩张握有过剩产能可以影响潜在进入者对于进入后竞争的看法，阻止进入。
27、促使退出的战略：
行业价格战；对手的威胁；自身业务转移；
第八章企业多元化发展战略
1、多元化概念：
指企业为了寻求最大经济效益、通过吸收、合并其他行业的企业，开发有潜力的产品、充实系列产品结构，这种经营模式成为多元化。
2、多元化类型：
相关多元化战略；不相关多元化战略；混合多元化战略：
3、相关多元化战略：
进入与企业现有业务在价值链上相匹配的新业务
4、相关多元化战略特征：
共享性：
升级会员 