流程管理流程治理流程管理的最后一块拼图.docx

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流程管理流程治理流程管理的最后一块拼图

流程治理：

流程管理的最后一块拼图

什么是流程?

在李.克拉耶夫斯基和拉里.里茨曼合著的《运营管理——流程与价值链》第7版里有着明确的定义:

“流程是一种或一组活动,这些活动利用一个或多个输入要素,对其进行转换并使其增值,向顾客提供一种或多种产出”｡每一种业务都由一系列流程构成｡从上边的定义中我们可以看出,企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程,企业中的所有工作都是与流程以及流程构成的价值链有关的｡

对于企业来说,流程的重要性是不言而喻的,它是企业最重要的无形资产｡也正因为如此,涌现出了各种各样的IT流程解决方案｡典型的产品有工作流管理系统和业务流程管理系统｡需要注意的是,流程本身是无法产生价值的,它需要人来执行｡无论是工作流管理系统,还是业务流程管理系统,它们只是简化或替代部分人所要承担的工作,流程执行的核心是人｡

但不管是工作流管理系统还是业务流程管理系统,它们都强调对流程的执行,即定义的流程本身需要由IT系统来解释执行｡这存在很大的限制:

对企业流程来说,有些是无法由IT系统执行的,有些使用IT执行的耗费太大,有些暂时不用IT系统支撑,这些流程都无法被工作流管理系统和业务流程管理系统所管理｡此外,这些产品对流程管理系统化不够,这个系统化涉及到的内容包括如何挖掘流程即将不清晰的流通过数据采集分析定义为流程､如何根据流程建立起流程型的组织､如何让流程协调部门人员之间的工作､如何控制流程｡很显然,对企业的流程管理体系来说,缺少了很重要的一块拼图｡而业务流程治理（BPG）则是这最后一块拼图｡

一､实际应用中的工作流管理系统

大多数的工作流管理系统实现是一个嵌入式的IT组件｡它主要应用在需要多人协同工作的业务系统里｡典型的有电子政务与行政审批､电信电力之电子工单等｡尽管可以在自动节点里执行一些特定的逻辑,例如邮件､消息等,但是它的主要工作还是执行任务的分配,并把这些任务推送到特定的参与者手里｡

从技术角度来说,工作流管理系统实际解决的是领域模型状态等待的问题｡因为象Java这样的传统编程语言不支持可持久化的等待状态｡这个等待包括了人工处理任务的反馈以及第三方IT系统的反馈｡在没有应用工作流的业务系统里,业务对象往往需要内置一个状态位来标示当前业务对象被人工处理的状态｡工作流将业务对象从任务状态属性里解脱出来｡它实际是作为一个切面,解决的是业务系统的编程问题｡

对于企业最终用户而言,工作流是无法直接使用的,它需要嵌入到业务系统中,透过业务系统提供价值｡即工作流最大的价值实际是简化特定业务领域的编程工作,这个价值是提供给IT实施公司的,并非企业｡实际就当前的工作流实现来说,不管是商业版本还是开源版本,因为其所设计的流程最终是需要被引擎所解释执行的,所以流程中每个节点的定义都要有着明确的含义,它需要被计算机明确而准确地解释,这导致对最终用户来说,这些流程的定义是繁琐的､复杂的,包含了太多与业务无关的技术细节,难以理解,也很难修改｡

有两种方式解决这个问题｡第一种是纯人工转换,首先是由业务人员对业务流程按照纯业务的表达方式进行建模,然后通过纸面和交谈,业务人员将自己的建模后的流程图讲解给IT技术人员,然后由IT技术人员根据交流和理解再重新建模为工作流引擎可以理解和执行的流程｡第二种是自动转换,即业务人员可以直接使用建模工具对业务流程进行建模,然后通过编程技术结合业务特点在后台直接将业务流程转换为执行引擎可以执行的流程｡这种方式的特点是:

最终用户的业务人员可以对流程进行多次修改和优化,每修改一次就重新执行一次转换,这种方式对特定的很具体的业务领域来说,是可能的,但是没有通用性｡

二､实际应用中的业务流程管理系统

BPM是一个很大的概念,它有着完整的流程生命周期管理理论｡但是特定到IT产品里的业务流程管理系统而言,实现却并不令人满意（请注意BPM和业务流程管理系统之间的区别,前者是理论,后者则是当前的IT实现）｡事实上,存在两种业务流程管理系统的实现,一种是原有的工作流厂商在以前的工作流产品中加入EAI（企业应用集成）的功能改名为业务流程管理系统;另一种是遵循BPEL规范的业务流程管理系统流程引擎｡

查看BPEL的历史即可知道,它是用以编制Web服务的语言｡当企业中存在多个业务系统,而这些业务系统需要进一步整合时,就需要Web服务暴露出相互的调用接口｡所以,从根本上说,BPEL是一种EAI技术｡

与工作流的嵌入式不同,业务流程管理系统通常是独立部署的｡可以说,业务流程管理系统是IT发展到一定阶段的必然产物｡和工作流一样,业务流程管理系统也是一种IT技术解决方案｡相比工作流的流程定义,它的模型更加难以被最终用户理解,因为它涉及到更多的技术细节,例如数据转换､调用､逻辑判断等｡正因为如此,为了最终用户能够理解流程,出现了BPMN,但是通过一个统一的标准来涵盖所有的业务场景是很困难的一件事情,更何况这个标准是IT公司提出的,而不是行业用户｡由此而来的是BPMN到BPEL的自动转换工具,但目前实现上还存在很多困难｡

三､项目实施中所遇到的问题

在企业流程相关项目的实施中,我们发现传统的工作流和业务流程管理系统软件往往存在着以下的难题:

1､无法对所有的企业流程进行管理

工作流和业务流程管理系统管理的流程被IT系统解释执行,可以把这些流程称为IT流程｡很显然,IT流程只是企业流程的一个子集｡

一些流程并不需要计算机来执行｡典型的例如一个生产加工流程,第一步需要生产某种零件,第二步需要生产另外一种零件,最后一步进行装配｡因为这个流程是需要人来执行的,不会使用计算机执行,所以工作流和业务流程管理系统无法对该流程进行记录｡

一些流程则是工作流和业务流程管理系统无法进行描述的｡这些流程通常是抽象的,一定程度上是模糊的,建立这些流程的目的在于通过图形的形式向其他人解释一个业务的过程,图形只是一种方式,采用它只是它更易于人员之间的理解和沟通｡即使能够进行语义转换,但由于没有相应IT系统的支撑或者支撑的成本太高,这些流程暂时也无法被工作流和业务流程管理系统所管理｡

2､柔性不够

当前流程管理的一个重要方面就是如何让流程迅速改进｡流程需要是柔性的,能够根据外部商业环境的变化而迅速调整,这样才能给企业带来最大的价值｡可是对于工作流和业务流程管理系统管理的流程来说,它们涉及到太多的技术细节,业务部门里的最终用户无法调整,往往只能交由IT部门来进行修改｡

3､流程管理系统化不够

最重要的一点就是不管是工作流还是业务流程管理系统,它们都对流程管理系统化不够｡管理的五个方面分别是计划､组织､指挥､协调和控制｡现有的流程管理系统无法回答这样的问题:

如何挖掘定义流程?

这些流程之间到底是什么样的逻辑关系,这些关系如何映射到企业组织中去?

如何把流程贯穿于企业上下?

如何控制流程?

四､实施业务流程治理

对于大多数的企业流程项目,我们发现基本都是对现有流程的简单复制描述,实际就是由用户提出他们的流程,由IT系统进行实现｡这实际是一种非常低效的流程实施方式｡在实际实践中,一个完整的流程实施过程应该是一个不断推进的过程,包含着企业整个流程体系的生命周期,我们把它称为业务流程治理（BPG）｡

业务流程的治理目标本质是构建企业整个流程体系的生命周期规范,这其中包括了建立流程治理委员会､制定指导流程体系建设的策略准则､制定流程IT实现的评估准则､流程体系建设的方法步骤｡这是一个持续的互动过程,它的基础是协调,最后的结果是产生决策｡具体到业务流程治理的IT实现来说,它需要将企业所有的流程都管理起来,这些流程是面向企业用户的,每个企业人员都可以理解,而不仅仅只是针对IT部门,同时,围绕流程的数据撮合和BI为用户的决策提供依据和数据支撑｡下面是业务流程治理的整个生命周期图:

一个完整的业务流程实施过程通常包括以下步骤:

第一步,对流程进行发掘与战略规划

流程发掘（Discovery）:

要实施流程治理､构建企业的流程体系,首先要理解企业中现行流程的作业方式与状况,尤其是流程内的信息流（Messageflow）､事件流（Eventflow）､或控制流（Controlflow）｡哪些流程可以自动化?

哪些是人工流程?

有哪些人参与?

流程是在组织内部或外部被执行?

有哪些流程是不可执行的?

这个梳理的过程就是流程发掘的过程｡对流程项目来说,这一步尤为关键｡

战略规划（StrategicPlanning）:

通过流程发掘,我们找出了企业中的所有流程,但是我们需要进一步地找出最有价值的流程并对这些流程进行战略级别的规划｡波特的“价值链”理论很好地阐述了企业如何通过一系列的增值活动及支持活动输出产品/服务并产生收入的｡可以说企业中最大的流程链就是价值链,掌控了价值链,就意味着抓住了企业运营的关键｡但其中最大的挑战是:

企业中哪些业务功能构成价值链?

有几个价值链?

如何区划价值链中的业务活动（从战略层次到执行层次）?

流程再造之父迈克尔.哈默,首创了“以流程为中心的企业”,在其《TheAgenda》一书中对流程型组织给出了明确定义:

第一,它们设计和管理端到端流程而非任务｡第二,它们测量流程层的结果而不是部门的效率｡第三,它们从顾客目标而非局部的功能目标的角度考虑｡这些区别使这类组织对创造价值的流程更关注､更一致､更敏感｡而罗伯特A.加德纳在其《流程组织》一书中也对流程型组织做了基本相同的定义:

按照端到端的方式而不是作业方式来组织管理商业流程;在流程级别上进行衡量和管理,而不是衡量部门效率;站在顾客目标的立场上来考虑问题,而不是基于组织的部门目标,这就是流程组织｡

实际上,BPG的重中之重就是首先要把企业中的流程发掘出来,然后对这些流程进行战略规划,接着围绕着这个战略规划来分解流程,最后的目标就是帮助企业成为流程型组织,实现企业的敏捷性,取得持续的卓越绩效｡

第二步,对流程进行分类及逐级分解

流程分类（catalog）:

而关于企业流程的分类中国际国内都有了一些标准,下面这张图,就是美国生产与质量中心（AmericaProduct&QualityCenter,APQC）流程分类框架2004版的分类图:

12个值得关注的端到端的流程:

国内关于流程的分类框架图,比较典型的就是王玉荣老师的《流程管理》第三版中的分类图

从管理学的角度来讲,企业的全部活动可以分为以下6种:

技术活动､商业活动､财务活动､安全活动､会计活动和管理活动｡我们在实施BPG时会在流程层次树上打上标签分类,这是业务分类标签｡企业在进行IT投入时,就可以考虑:

投入到哪个活动里会带来最大的价值,哪个活动对IT的需求最为迫切｡当实施IT系统时,企业可以很容易地由BPG了解该IT系统需要解决的核心业务问题｡

按照IT实施的优先级,我们对流程进行进一步分类:

一种是IT系统无法支撑的流程;一种是IT支撑的成本太高,收益小,暂时不需要IT支撑的流程;一种是IT可以支撑,但是具有更加便宜实现方式的流程;一种是收益高,需要IT支撑的流程｡需要注意的是,流程的分类是根据情况变化的,是流动的｡也许某个流程现在应用IT系统的价值并不高,但是过了一段时间,IT的需求却非常迫切｡

流程分解（Top-downAnalyze）:

流程是有层次性的,这种层次体现在由上至下､由整体到部分､由宏观到微观､由抽象到具体的逻辑关系,是一个层层嵌套的体系｡一般来说,企业在画流程图时,首先会从较高级别开始进行定义,然后创建包括更多具体内容的流程定义层次,再细分到具体操作级别｡

我们将主流程分解为相对独立的子运营流程,子流程再根据业务部门职责进行层层分解｡这种层级结构确保了管理跨职能的流程时端到端的一致性､可视性,做到了责任分明,避免无序罗列｡BPG的流程分级示意图如下:

第三步,对流程进行设计及建模

建模（Modeling）:

业务分析师（BPM的终端用户）必须处理现实世界发生的事情,它不仅是非结构化的,而且是高度并行的｡BPM的终端用户通常都不是计算机工程师,也不是计算机科学家:

他们使用为他们准备的流程图符号（这是最自然的）设计业务流程,这些符号现在就是BPMN的内容｡因此BPG必须要提供基于BPMN的设计器,BA通过这个可视化的设计器进行业务流程的建模｡但是BPMN建模的结果,是一个纯业务流程,此流程是不能够执行的,因此还需要去遵循一些可执行规范:

XPDL2.1､BPEL2.0､WS-CDL等｡而一些大的厂商也就做了这方面的转换,例如Intalio就提供了BPMN-BPEL的转换,但是这种转换是受限的｡BPG提倡的做法,就是针对于具体的业务领域做特定的转换｡

与资源绑定（bindingwithresource）:

在建模期提供与资源的关联（知识管理中keyword､合规管理中的规约号､绩效管理中的BSC､组织用户中参与实体､业务系统中的业务操作及关联数据）工具｡

流程资产存储:

通过流程资产（ProcessAssets）的概念,让流程定义隐含企业的最佳实践（BestPractices）或流程样版（ProcessPattern）,并且储存于流程仓储（ProcessRepository）以供随时再利用（Reuse）｡使企业的流程资产成为企业重要的财富｡

1､流程测试

BPG中的可执行流程与不可执行流程都需要进行测试,以确保流程的正确及可靠性｡

仿真（Simulation）:

对于可执行流程,通过提供仿真程序,模拟生产运行环境,对建模完毕后的流程进行仿真运行,包括提供各种资源的仿真上下文｡

测试（Testing）:

对于高端不可执行的流程,也需要相关人员进行Review级别的测试,以确保流程是正确的｡例如对于战略运营流程,必须由战略规划部门对流程进行全面的检查测试,以确保企业的运行能够在正确的轨道上运行｡在软件级别上则结合内控合规（例如Sarbanes-OxleyAct､COSO等）对流程进行测试｡

发布（Publication）:

在BPG中,将流程的生命周期分为:

草稿､测试､发布､过期､废除等状态,对于完全测试通过的流程才能将其值为发布｡

2､流程执行

BPG的流程按照执行来分:

有可执行流程与不可执行流程,可执行流程由工作流管理系统或业务流程管理系统来执行｡

自动化（Automation）:

对于以系统交互为主的应用场景,流程的参与者通常多是应用系统,因此不需要人的参与（HumanIntervention）而自动执行,也就是一般所称流程自动化（BPA,BusinessProcessAutomation）｡

此外,调度工具（Scheduler）可以根据应用来设定自动启动流程的时间与周期频率｡有些工作流管理系统或业务流程管理系统的产品会提供规则引擎（RuleEngine）来负责商业规则判别与推理｡此阶段另一个重要的特点就是在不用技术人员的参与下,依然可以让流程用户自行编辑与修改商业逻辑｡例如,代理人的指派规则通常相当复杂,背后就需要有Rule-Based的机制来支持｡

与人互动（HumanInteraction）:

在流程的执行中很重要的就是与人的互动｡并非所有流程都可以自动化,所以工作流管理系统和业务流程管理系统让人能管理自动流程与人工流程之间的接口｡负责与人互动的接口称为工作项处理器（WorkItemHandler）｡BPEL4PEOPLE､HumanTask两个规范则描述了业务流程管理系统中与人交互的规则｡

与资源协同（CollaborationwithResource）:

企业的运营以流程为基础,需要与各种资源进行协同,包括与知识管理､合规管理､绩效管理､业务资源等｡流程定义模型需要根据情况囊括相关附件､规范､知识库等不同的业务资源｡一个简单的例子,安装空调的流程,员工在实际操作时经常会有经验的积累,比如先固定什么,后安装什么,这个经验可以以流程为中心进行组织,当下一次一个新员工执行这个安装流程时,与这个安装相关的注意事项和经验会随着他的派工单一起推送到他的面前｡而他在安装过程中出现的新问题,针对新问题的经验总结同样可以发布到知识库中,形式流程与知识的双向互动｡

知识管理:

让跨部门､跨岗位的人员都能够像最有经验的人一样“正确的做事”

合规管理:

让岗位工作指导成为工作的准则

绩效管理:

通过KPI及BSC实现流程的绩效考核

3､流程审计

被审计的流程:

核心业务或问题多发流程;

审计方法:

根据流程管理文件,找出流程关键控制点,列出检查要点,审核方法,抽样方法等;

审核目标:

1）流程是否符合目前的业务,是否存在缺陷;

2）流程是否得到有效执行｡

审核建议:

1）考虑将流程管理体系和绩效管理体系联结起来,在设置流程的时候明确流程原则/流程OWNER/流程KPI,将流程KPI的执行情况和OWNER的绩效联系起来可以更有效的去推动OWNER主动改进｡

2）流程管理不能作为一个独立的岗位存在,此人一定要既懂业务,又懂流程管理知识,避免只审计/稽核从皮毛上发现的问题,这样很难发现根本的问题,流程审计必须是一个团队进行,各有侧重｡

3）一定要在流程文件中明确记录的保存责任人/期限/模板等东西｡

审计讨论:

1）对于流程是否被确定,是否制定了规范流程的制度?

制度的完备性,可操作性,系统性与ISO不同点:

关注流程的可操作性与系统性,即我们所说的层级,与流程间的衔接;

2）流程执行是否符合规范?

有没有跳过流程?

每个环节处理是否符合制度标准的要求?

3）流程执行结果是否满足要求?

效率:

处理时间,成本,投入产出比｡质量:

目标达成合格率｡与ISO不同点:

除了关注质量,还关注效率｡如果有测评手段还应关注流程的弹性｡

4）流程设计质量,流程顺畅性:

职责分配,岗位,活动,流程接口,不增值活动/时间比率｡ISO所没有的｡

4､实时业务活动监控

Real-TimeBAM（Real-TimeBusinessActivityMonitoring）提供了一种强调某些正在发生的重要事件或场景的方法,它还能够向监控者传递该信息｡信息可以通过简单的警报进行传递,输入到已有的应用软件中;也可以通过“仪表板”进行更新｡这使得处于事件中心的监控者能够了解到更多的背景,并根据事件的重要性做出正确的响应｡

监控（Monitoring）:

实时监控业务流程及服务,包括关键绩效指标（KPIs）､服务水平协议（SLAs）;

分析事件（AnalyzingEvents）:

对BPG中发生的事件进行实时分析,包括关联事件及KPIs､鉴别这些相关事件的发展趋势､对于系统可能的瓶颈给出警告和解决方案｡

根据条件进行动作（ActonCurrentCondtions）:

基于事件的驱动进行警告､提供实时仪表板功能,对BPG中的各种关注事件进行实时监测､提供BPEL流程及WebServices的集成｡

5､动态流程优化

为什么要做流程优化

流程怎样能够为用户创造价值,在当今经济全球一体化的时代,外部的商业环境随时在改变,业务规则､竞争规则､游戏规则都在快速的改变,只有快速的调整运营流程适应这种快速的变化,才能够提升企业的竞争力,实现企业的敏捷性,取得持续的卓越绩效｡因此支持企业运营活动的流程必须能够提供动态的优化｡

动态优化的数据基础

在BPM1.0的概念中提到的是流程持续改进,而BPM2.0则强调的是动态流程优化｡改进也好,优化也罢,首先需要的是对流程绩效的一个统计分析,如果没有这些统计分析数据,那么改进和动态优化也就无从谈起｡而统计分析则是BI的强项,因此在BPG中,流程治理是需要BI做支撑的｡同样,如果没有数据的支撑分析,也无法挖掘出流程｡

为对流程的改进提供决策数据,需要对流程的执行提供数据支撑｡所以需要有对BI或相关系统的数据撮合功能｡注意,对于其他相关系统并不需要集成,只是撮合相关的数据,即将这些系统的数据反馈到流程中来｡对于BPG来说,会提供相关的数据接口和定制展现页面,最大的工作在于从相关系统中如何抽取流程相关数据,如果没有IT系统,业务数据保存在文档中,也可以人工分析数据｡

在此我们关注到Pentaho这个曾经获得Jolt大奖的BI平台,PentahoOpenBI套件的核心架构和基础都是以流程为中心的,其中枢控制器是一个工作流引擎｡流程可以很容易的被定制,也可以添加新的流程｡BI平台包含组件和报表,用以分析这些流程的性能｡

动态优化的实现

不管是工作流还是BPM,首先流程改进本身从来就不是一件轻松的事情｡原因在于它们所管理的流程都是需要被IT系统执行的,包含了太多的技术细节和数据逻辑｡BPG则不同,因为它所管理的流程以沟通为目的,不需要执行,所以非常容易被最终用户修改｡

在外部商业环境变化的环境下,实质的变化是所谓领导的职能发生了变化｡他们从原先流程的制定和授权者,将变为规则和原则的制定者,成为业务规则的掌控者｡任何一个流程的修改并不需要得到所谓领导的认可和授权,这是因为企业面对的业务将无法允许领导对这些变化进行了解,从而失去机会｡这个时候这些业务是否可以被认可,主要取决于这些业务是否符合领导者制定的规则和约束｡这样的业务模式,实际上是一种流程的自动化方式｡即,流程的修改是由规则驱动的｡BPG支持规则驱动的流程改进｡

6､流程所有权

业务流程之间的层次关系反映出企业部门之间的层次关系｡不同层级的部门和人员对业务流程有着不同的分级管理权限｡决策层､管理者可以清晰的查看到下属和下属部门的流程,使用者则可以查看到所有自己所参与其中的流程｡流程,这里是作为资源进行管理,这种管理糅合进企业的组织结构和职责划分｡

例如,一个典型的软件项目流程包括了销售､开发､售后､收款等步骤,其中每一个步骤的执行都对应着不同的业务部门,属于不同部门的职责范围｡而具体到软件开发,则又会存在开发团队确立､需求调研､代码编写､测试､部署等步骤,这些步骤又会对应于HR､测试部和开发部门里不同角色的成员｡在敏捷开发的流程里,这些步骤是一个迅速迭代的过程｡

一个清晰的流程管理权限必然对应着企业一个清晰的部门职责划分｡BPG能够将不同的流程按照企业组织构成推送到企业每个用户的个人工作台｡事实上,现在更为提倡的是根据流程建立起流程型的组织｡需要注意的是,组织机构的建立和职责规划同样是企业自己所要解决的问题,对已经存在的组织组成,BPG提供一个组织机构的适配工具,将企业的组织机构适配到系统中,同时,流程权限的分配也是企业实际运营过程中对实际业务权限的一个IT映射而已｡BPG只是协助将这些流程贯穿于整个企业上下｡

7､流程安全

流程是企业的重要资产,是企业的核心竞争力,因此这类信息非常敏感并且往往只能被特定用户访问｡鉴于此,BPG必须提供一系列的安全方案,包括对流程资产的拥有､编辑､访问等权限设置｡这些安全设置可以在最高层级到整个流程图中被应用,贯穿整个图表｡

总结,BPG只是一个辅助工具｡它的职责在于将企业的流程作为企业资产进行集中记录,协助把这些流程贯穿至企业上下,引入对流程控制的规则,对BI或相关系统提供数据撮合,提供决策数据｡问题的核心还是在于人｡关于治理,则是企业在执行流程的过程中,不断协调做出决策的过程｡这个过程映射在BPG里,如下图:

五､完整的IT流程管理体系

工作流､业务流程管理系统､BPG三者构成了完整的IT流程管理体系｡工作流和业务流程管理系统偏重于流程的IT执行,这限定了它们所管理的流程范围;BPG偏重于将所有流程记录起来,并贯穿于整个企业上下,沟通是流程建模的目的,用户依据其撮合的数据进行企业治理｡BPG的最终目的是实现企业的敏捷性｡