海尔的成功的地方.docx

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海尔的成功的地方

海尔企业库存-对话“冬泳”中的张瑞敏摘要：

中国服装品牌有关专家就中国服装业应对危机提出建议金银中南海珠宝-消费出现结构性调整听话下属指令-正确对待听话与不听话的下属中国消费品消费者迪士尼觊觎中国网购潜力塑料制品欧市广东广东塑料制品出口继续大幅下降之分析纺织业浙江企业形式分析：

浙江纺织行业该如何转型升级中国皇帝管理者-管理者管人先管己价值企业财务管理让财务管理提升企业价值上司异性同事-办公室幽默基金云天利益操盘必读钢铁产能钢材中钢协预警：

下半年钢铁产能多余将加重中国企业进出口-我国进出口将现10年来第一次持续3个月下太太心理作用太太的美容与企业的信仰液晶电视面板-液晶电视：

产业链苏醒单位化工展位-2009年3月5日杭州IT、机械、电子、电气公司兄弟丰田-中国家族企业之殇山寨皮炎记者-山寨药“666皮炎平”公开卖欧元总额欧盟今年1月罗马尼亚中国贸易额第一次出现下降中国采购团欧洲-商务部：

采购团赴欧清单敲定海尔,企业,库存,自主经营,危机,市场,产品,目标,此刻,需求,2009年1月10日，青岛，海尔工业园。

海尔集团2009年度战略进展目标解读会正在举行。

CEO张瑞敏的发言无疑最具指标性。

他在发言的最后说：

“管子有句话叫‘执一不失，能君万物’。

‘一’代表目标，只要目标不偏离，你就可以够驾驭一切。

咱们的目标.

　　2009年1月10日，青岛，海尔工业园。

海尔集团2009年度战略进展目标解读会正在举行。

　　CEO张瑞敏的发言无疑最具指标性。

他在发言的最后说：

%26ldquo;管子有句话叫%26lsquo;执一不失，能君万物%26rsquo;。

%26lsquo;一%26rsquo;代表目标，只要目标不偏离，你就可以够驾驭一切。

咱们的目标是成为全世界领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供给商，只要咱们执着一念，那个目标就必然能实现，金融危机必然能克服！

%26rdquo;

　　看来，无论%26ldquo;冬季%26rdquo;有多冷，转型有多难，对未来，海尔目标已定，并执着一念。

　　%26ldquo;自主经营体%26rdquo;，是张瑞敏近来反复强调的另一个关键词。

成立让企业整体充满活力，让每一个员工在创造市场价值的同时表现个人价值的自主经营体机制，这是海尔从未中断的流程再造所追求的目标。

　　目标不等于浪漫的愿景，它很现实，乃至冷酷。

目标为王，在海尔更是一以贯之的铁律。

就因为没有实现预定目标，2008年年末，海尔集团六位副总裁被同时免职，引发各界震动。

可是，漩涡的中心倒很安静。

%26ldquo;这在海尔是很正常的，干部能上能下，咱们是按照事前说定的市场目标说话。

%26rdquo;张瑞敏淡然回应。

　　或许正如张瑞敏所说的%26ldquo;正常%26rdquo;，年关批量换将，并非意味着海尔年度经营上的%26ldquo;异样%26rdquo;挫折。

其实恰恰相反。

　　过去一年，海尔集团的销售业绩和利润增加一扫最近几年的%26ldquo;高原缺氧%26rdquo;，于上半年快速回升。

即便入秋遭遇金融危机，即便入冬遭遇国美突变，但到年关，虽然海尔%26ldquo;收入的增加受到必然的影响，可是利润反而比较大，整个集团利润能够增加%%26rdquo;。

同时已开展到%26ldquo;半程%26rdquo;的%26ldquo;1000天流程再造%26rdquo;，也让海尔未雨绸缪地拥有了更稳健的现金流，而且成功避开了%26ldquo;黄光裕事件%26rdquo;带来的应收账款风险。

　　环境动荡、凛冽寒风中，张瑞敏沉思凝重，却气定神闲。

　　在那个不知何时才能结束的冬季里，20年来一直堪为中国企业管理第一标杆的海尔，如何看待冬季？

如何应对冬季？

在无法预测未来%26ldquo;偶然%26rdquo;的情形下，如何提前先手做出%26ldquo;必然%26rdquo;预警？

进而又如何久远应对%26ldquo;冬季以后的下一个冬季%26rdquo;？

　　张瑞敏的回答仍然充满哲学辩证意味：

%26ldquo;咱们始终把明天看成冬季。

%26rdquo;

　　是的，一样%26ldquo;出乎预料%26rdquo;，有的企业是束手无策，但有的企业却仍然底气十足。

思索那个庞大不同的答案，对于注定未来处于大起大落环境漩涡中的中国企业，尤其具有特别的意义。

因为，它事关%26ldquo;生存，仍是毁灭%26rdquo;。

　　在牛年伊始，让咱们一路在试探中耕耘，在应变中执着。

　　海尔，始终把明天看成冬季

　　当这一次危机的寒风仍然凛冽时，你的企业是不是已开始为下一场隆冬做预备？

　　时刻预备着！

　　《中外管理》：

目前，中国家电业正在经历一场行业隆冬，您以为那个冬季有多长？

　　张瑞敏：

没有想过那个冬季有多长，也没有想过怎么%26ldquo;熬%26rdquo;过那个冬季。

因为咱们始终把明天看成冬季。

　　2008年的经济危机，从经济指标上来讲咱们收入的增加会受到必然的影响，没有达到预期的目标，可是利润反而比较大，2008年整个集团利润能够增加%，这远远超过收入的增加。

　　因为在金融危机波及比较厉害时，咱们的头脑还比较清醒，没有片面地为了应对金融危机，为了扩大市场份额，拼命降价、增加营收、增加库存，而是坚守着：

若是是不赚钱的定单，或可能会损害企业利益的定单，就不干。

如此，销售收入会受到必然影响，可是反过来产品的竞争力却会增强，利润的增加比原来的还要高。

　　比如：

国外（市场）这块，咱们2008年的目标估计是增加30%，最终咱们增加了8%；但海外生产、海外销售这块，今年仍是增加了20%多。

能够说，前几年咱们在全世界的布局带来了必然的益处。

而假设咱们企业还定位在利用中国廉价劳动力出口这种状态的话，那这次金融危机就难以克服。

　　《中外管理》：

普遍以为金融危机不会专门快结束，那个冬季对海尔来讲，最大的困难和考验是什么？

　　张瑞敏：

表面上看，是金融危机使企业的海外定单价值减少，另外是城市的消费业也受到必然的影响。

可是海尔在很早以前，已经经历过如此一些类似的危机，包括1997年的亚洲金融危机。

所以咱们始终在做好预备，天天都要做好应对危机的预备。

　　每次经济危机来了以后，给企业造成的影响主如果两个：

第一就是库存加大，第二就是应收账款加大。

所以咱们在10年以前即1998年，就提出要现款现货。

若是能做到现款现货，就没有应收账款的问题。

固然，提出现款现货以后也带来一个问题，客户可能不要你的货。

因此这是一个系统上的问题，不要货就说明市场不行，所以要带动企业从研发、生产、营销，全系统的都要围绕市场来生产，也就是都要不断地创造用户需求。

所以，我感觉应对危机最好的办法，就是天天都要提前做好预备，若是危机来了以后，你再做，那一切都晚了。

　　%26ldquo;创新%26rdquo;已经发生质变

　　《中外管理》：

那么，海尔已经为过冬做好了哪些预备？

　　张瑞敏：

面对全世界金融危机，企业不仅要%26ldquo;过冬%26rdquo;，还要学会%26ldquo;冬泳%26rdquo;，而不是%26ldquo;冬眠%26rdquo;。

风险和机缘对每一个企业都是平等的，这都是外因；可否规避风险、抓住机缘，取决于内因，要看企业自身的竞争力。

　　此刻是信息化时期，现金是企业的空气，无现金的利润不过是镜中花，能看不能拿。

而且用户要的不是产品而是需求的知足，海尔开始从制造业的优势向服务业的优势转变，追求%26ldquo;现金为王、网络为王%26rdquo;，这都是应对当前金融危机的关键。

　　海尔应对金融危机的具体思路，主如果三个方面：

一是产品创新，要为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，要实施零库存下的即需即供；三是机制创新，要成立人单合一的自主经营体。

　　《中外管理》：

这三个方面的创新，具体内涵是什么？

　　张瑞敏：

在产品创新方面，要为用户提供解决问题的方案。

　　咱们的用户主如果%26ldquo;老乡%26rdquo;和%26ldquo;老外%26rdquo;，国外市场用户能够简称叫%26ldquo;老外%26rdquo;，国内市场用户就是%26ldquo;老乡%26rdquo;。

对内要深切，一直深切到乡、镇、村，深切到最基层，在城市就要深切到社区。

国内城市的家电普及率已比较高了，可是农村的普及率还比较低，正处于一个上升期。

所以在农村，咱们就必然要到县、到镇、到村！

　　在商业模式创新方面，咱们2008年探索了%26ldquo;零库存下的即需即供%26rdquo;商业模式，提出零库存。

　　之所以提出那个理念，有两个方面的原因：

从外部来讲，在信息化时期，企业的位置已经改变了，过去是企业说了算，此刻是用户说了算。

企业唯一要抓住的就是两个字：

速度，谁能以最快的速度提供给用户最快的服务，谁就可以赢。

从内部来讲，咱们也需要能够使整个流程改变过来，和用户的需求相一致，所以海尔开始从制造业向服务业转变。

　　中国的企业过去被应收账款和库存困扰了很连年。

海尔一直以为：

营销不只是卖产品，而是提供知足客户需求的方案，实现与客户的共赢。

自1998年以来，海尔一直在中国市场实行%26ldquo;现款现货%26rdquo;。

　　现在，海尔在进一步探索%26ldquo;零库存下的即需即供%26rdquo;的商业模式。

通过连年的尽力，海尔的库存资金占用天数一直维持在20天左右，大大低于行业平均天数。

2008年7月以来，海尔提出避免%26ldquo;两多两少%26rdquo;，即：

避免库存多、应收多、利润少、现金少。

目前，海尔的库存下降到了5天，是中国工业企业平均库存天数的1/10。

去年金融危机中，很多企业由于资金链断了而倒闭，海尔虽然也面临着全世界市场的压力，但因为有健康的现金流作保障，此刻仍维持着持续进展。

　　在机制创新方面，要成立人单合一的自主经营体。

　　咱们这儿接待参观超级多，参观时问得最多的问题就是：

%26ldquo;咱们企业里在生产线上的工人超级好量化，可是科室人员怎么办？

%26rdquo;因为在他那个地方，科室人员大体就是一个良心活，无法人单合一。

其实他说的那个定单只是一个狭义的。

从广义上来讲，%26ldquo;单%26rdquo;就是你的市场目标。

每一个人都要和自己的市场目标结合。

固然这是超级难的，但此刻咱们管理层也在逐渐地结合。

每一个人必需有自己的市场目标，员工的工资收入和所创造的价值必需挂钩。

你应该是创造100万的价值，若是你创造出来了，就会有工资和奖金；若是你创造不出来，那就不可能有奖金。

这种人单合一，能够令人和自己的市场目标、和市场目标的价值，和自己的收入完全结合到一路。

　　《中外管理》：

您提出的三创新，其实之前就提过。

在新的形势下，有什么不同？

　　张瑞敏：

有专门大的不同。

过去说创新，从外部来讲，主如果抓机缘。

从内部来讲，过去说创新主要取决于领导人。

比如说，杨绵绵总裁或各个部门的领导，他们对市场特别敏感，抓住一个机缘，销量就上去了。

总之，那时的创新取决于市场的机缘和内部少数人对市场的敏感。

　　可是此刻的创新，就要进展成一个体系了。

就像《基业长青》里说的，企业久远的进展，不要做%26ldquo;报时人%26rdquo;，而是要做%26ldquo;造钟人%26rdquo;。

此刻很多中国企业做大了以后有问题，主要原因就是无法从报时转变成造钟。

　　此刻海尔就是不能靠我和杨总如此的%26ldquo;报时人%26rdquo;，而要变成%26ldquo;时钟%26rdquo;，每一个人都是%26ldquo;时钟%26rdquo;的齿轮，而且是主动不是被动的。

而创新，若是过去是靠对创新的感悟，对机缘的把握，那么此刻则要打造创新的体系。

靠体系来保证，这是（创新内涵）超级大的不同。

　　《中外管理》：

也就是制度化、系统化，变成适应。

　　张瑞敏：

对，其实包括国家也一样，咱们说改革开放摸着石头过河，靠的是领导人的高瞻远瞩。

可是水深以后总会有摸不到石头的时候，所以单靠某一个人是不行的，必需把体系打造出来。

　　人单合一

　　《中外管理》：

那么成立人单合一的自主经营体，这和过去的人单合一战略又有什么不同？

　　张瑞敏：

有一个最大的不同，以前研发人员就是开发新产品，乃至规定下你今年必需开发几款，春天要开发哪几款，秋季要开发哪几款。

而此刻研发人员和企业的任务，再也不是开发几款新产品，而是能开发几款知足用户需求的产品。

如此就倒过来了，以需求为主题，按照那个主题来开发产品。

　　比如说，以前在开发农村市场时，就专门组成农村的宣传队伍，开发几款产品拿着到农村看农人要不要。

此刻是去了解农人的需求后，再来开发产品。

比如：

农村电压不稳常常停电的问题，洗衣机用水量不足的问题，或有水可是很混浊的问题，还有避免老鼠咬电线的问题等等，按照这些再来开发。

比如说：

海尔在调研中发觉，农村以前主如果土坯房，大老鼠能出入，此刻是水泥砖瓦，小老鼠才能进屋。

海尔在参与%26ldquo;家电下乡%26rdquo;时，专么设计了能防身长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱防鼠后盖板、洗衣机防鼠底座。

还有电脑，咱们下去了解，发觉农村对电脑第一有排斥感，为何呢？

不单是价钱的问题，而且他感觉电脑那个东西太复杂，一不小心可能死机，他就以为电脑坏了。

于是咱们专门开发出像傻瓜相机一样的电脑，就是%26ldquo;一键通%26rdquo;，电脑买回来接一个线、一个按键，很简单，专门好操作。

　　同时，咱们有些产品在海外的自主经营体，会把研发部门、营销部门的人员、客户，还有制造人员组织在一路，一路按照本地的需求来开发，速度就超级快。

固然企业也提前定目标，必需占市场多大的份额，做到了以后你们这些人就可以取得多大的收入。

开发市场的费用，算作经营体的本钱，扣掉了本钱，扣掉开发费用，最后的利润，经营体能够和企业来分享功效。

这些问题一开始就超级明确，大家都拧成一股绳。

不然，开发人员会说我开发的产品专门好，卖得不好是销售人员的事；销售人员会说人家要一个什么功能，他没有给我加上我不好销售。

大家都找理由。

　　比如：

海尔专门为印度一个客户成立了一个跨国界经营团队，他们的责任就是发觉该客户的需求，并通过知足客户需求为客户创造价值的同时，实现自身价值增值。

通过这种方式，2008年，（本地）海尔电话的销售收入增加了89%！

　　过去传统的层级管理，造成一个超级大的问题，无论什么指令转达时，时刻都比较长，部门彼此之间扯皮。

这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。

很多地方你看不过来，若是你为了避免出现问题，管得超级细，就把他们管死了；但如果是放活，又会产生超级多的漏洞，这是全世界大企业都超级难解决的问题。

咱们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个一路的目标，一路去完成它。

若是能把自主经营体做出来的话，对大家都有利处。

　　海尔探索每位员工自主经营的做法，已被瑞士洛桑商学院收为案例。

海尔也在同美国一些著名商学院深切探讨，以期形成一个新的创新模式。

　　挑战零库存

　　《中外管理》：

零库存对全世界企业来讲都是很难的一件事，海尔是怎么做的？

专门是在当前经济危机中，货已经很不好卖了。

　　张瑞敏：

碰着金融危机，你是不是还能把原来的想法坚决不移地做下去，是不是还能坚决信心，这是一个挑战。

　　咱们早就提出了零库存，2008年咱们推动的力度专门大。

紧接着金融危机来了，有人可能会想：

此刻就是把产品摆在这儿，都不必然卖出去，咱们还零库存，能行吗？

用户的需求天天变，咱们零库存能够吗？

咱们内部就有很多反对的意见。

这时，若是你不坚持，说%26ldquo;终归也卖不出去就先铺货吧%26rdquo;，如此可能表面上看销售收入上去了，可是可能你就死定了；以前要求零库存，此刻货不好卖，算了，库存有一点就有一点吧，那可能就万劫不复了。

所以必然要坚持原则。

　　去年海尔的销售收入没有达到预期，可是利润做到了，就是因为咬住牙了。

若是一张单子能够销售出去，可是不赚钱，咱们宁可不要这张单子，这就逼着自己必需拿到赚钱的单子。

　　当碰到经济危机的时候，一些企业会有点寒不择衣，无论如何先销再说吧，无论如何生产出来再说吧，如此的话，库存就必然专门大。

此刻看来，若是去年年中时咱们有库存，到了年末就等于贬值专门大！

因为原材料降价严峻。

　　《中外管理》：

坚持零库存和即需即供，但销量却下来了，不是也会出问题吗？

　　张瑞敏：

零库存，咱们已经做了好几年了。

可是真正变成一个体系正常运转，还有很多的工作要做。

若是因为我能够做到零库存了，可是市场掉下来了，那也不行。

既要零库存，还要高增加，还要高收益，这就很难了。

但如果是零库存也是零收益，那就没成心义。

　　冬季对企业意味着什么？

就是两条：

丰衣和足食。

所谓%26ldquo;食物%26rdquo;就是定单，所谓%26ldquo;衣服%26rdquo;就是现金流。

你没有吃的没有穿的，饥寒交迫，肯定冻死。

我有很多的定单就是有很多的食物，可是定单有了以后，没有利润，也就没有现金流，等于没有%26ldquo;衣服%26rdquo;了，仍是要冻死。

　　固然，遭遇冬季并非意味着所有企业都要被冻死。

比如说冰箱，原来全世界需求可能是一亿台，此刻一下子变成8000万台了，这不等于说你必然要死掉。

若是我能在8000万台当中拿到更多，我的销量或许不降反增。

　　可是，很多人会这么想：

终归此刻全世界都不行，我不行就是应该的。

其实，这就像冬季你出去狩猎，野兽是比原来少得多，但不等于说谁都打不到。

谁能打到猎物谁过冬就没有问题了。

　　《中外管理》：

是的，一样的环境，不同的心态，不同的预备，就会有不同的结果。

　　流程再造%26ldquo;半程%26rdquo;自检

　　《中外管理》：

从2007年6月开始，海尔发起的%26ldquo;1000天流程系统创新%26rdquo;已经进程过半，最主要的收获是什么？

　　张瑞敏：

%26ldquo;1000天流程系统创新%26rdquo;的%26ldquo;1000天%26rdquo;只是一个说法，并非一个时限。

其实，海尔创业24年来，从来就没有停止过再造，从没停止过否定自我。

即即是在从2007年启动的%26ldquo;1000天再造%26rdquo;进程中，海尔的思路也已经发生了专门大转变。

比如说：

2007年4月启动再造的时候，谁也没预料到2008年的金融危机。

当金融危机来临时，企业的经营策略肯定要作相应的调整。

　　%26ldquo;1000天再造%26rdquo;已经进行了一年多，这期间，在流程、信息化方面取得了一些具体的功效，市场业绩也有相应提升。

比如：

咱们从几年以前就要求零库存，走得是超级艰难，可是到此刻为止，大体上库存都已经没了。

库存，主如果三类库存：

第一类就是原材料库存。

第二类是在生产库存，那个咱们此刻尚未全数做到零库存，但有的生产线已经做到清零了。

过去中国传统的企业是清点，而咱们生产线是清零：

上班就给这些部件，到下班就是这些产品，不要清点，生产线的部件就是零。

那个有的生产线已做到了，有的尚未完全做到。

第三个就是成品库存。

此刻成品库存大体上是清零了。

过去咱们还规定：

产品周转多少天，会计都要算产品周转不要超过规定天数，此刻大体上就没有了。

此刻做的比较好的就是成品，第二是半成品，再一个是原材料，因为原材料有些涉及到大宗的原材料采购，难度比较大。

　　《中外管理》：

除%26ldquo;事%26rdquo;，还有%26ldquo;人%26rdquo;。

流程再造必然有人员的调整。

若是涉及到高层，阻力会不会专门大？

比如：

有消息说海尔最近内部发文免了六个副总裁？

　　张瑞敏：

这在海尔是正常的，咱们是事前说定的以市场业绩说话，你有能力、有业绩就上去，不行就下。

因为咱们从开始创业的时候就是如此，长期以来企业一直遵循着这种以业绩为导向的用人机制，所以，大家都已经适应了。

　　应对下一次危机的%26ldquo;坚冰%26rdquo;

　　《中外管理》：

对剩余的500天，您有哪些思索？

　　张瑞敏：

对于%26ldquo;剩余的500天%26rdquo;，一样也不是一个时限的概念。

就像适才我说的，%26ldquo;要始终把明天看成冬季%26rdquo;。

在接下来的再造中，主如果为应对以后的危机而再造。

《易经》中的坤卦说：

%26ldquo;覆霜，坚冰至。

%26rdquo;霜不是冰，但落霜以后必将有坚冰的到来。

　　海尔实施信息化流程再造以来，在开始探索%26ldquo;零库存下的即需即供%26rdquo;商业模式，而且成立了%26ldquo;战略目标、成立体系、持续推动、复制优化%26rdquo;四个维度的日清体系。

《维基经济学》有一句话：

%26ldquo;信息的存在，就是为了能够被复制。

信息不能被复制的商业模式，只不过是一堆垃圾。

%26rdquo;因此，咱们在接下来的信息化再造中，要持续完善日清体系，让当前在探索的商业模式创新取得复制和优化，应对其实每一天都存在的危机。

　　张瑞敏解读%26ldquo;海尔转向服务%26rdquo;战略

　　现今，用户对更新消费的追求，已从%26ldquo;一件产品的购买%26rdquo;到%26ldquo;一套产品的购买%26rdquo;。

而海尔也应从%26ldquo;制造%26rdquo;向%26ldquo;服务%26rdquo;转型。

因为用户的需求从本质上讲不是要产品，而是要知足日趋增加的提高生活品质的需求。

　　随着生活节拍的加速，海尔通过产品和营销创新，在中国一二级市场推出了%26ldquo;成套家电%26rdquo;及%26ldquo;成套家电服务%26rdquo;。

随着生活节拍的加速，工作压力的加大，愈来愈多的白领阶级产生了新的消费需求：

希望买一个家电品牌能够知足所有需求，希望送货上门一次解决所有家电的配送安装，希望随时一个电话能够取得所有家电问题的解答。

这是一群人明确购买需求知足而不是产品功能的新新消费群体，于是海尔成套家电服务方案应运而生，不仅抓住了新的需求而且提高了高端产品的销售比例，销售毛利率也随之提高2%。

　　随着金融危机的暴发，自2008年10月份以来，家电市场低端产品的销速明显高于高端产品，中端产品在某些市场，如美国，已经开始出现滞销现象。

三星目前方才发布的2009年产品计划中，削除50寸以上大屏产品的开发，重点聚焦在50寸以下的型号上，主要理由是他们以为消费者会更愿意买廉价的产品。

而这也必然致使价钱战和企业利润率的进一步减薄。

　　这种严酷的市场形势，加倍要求企业必需加速转型。

目前，海尔在加速从%26ldquo;制造%26rdquo;向%26ldquo;服务%26rdquo;转型，同时提出了海尔的战略用意：

全世界领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供给商。

　　海尔在冬季创新出了什么？

　　海尔人将握紧拳头奔向一转型、二为王（网络、渠道）、三创新（产品、模式、机制）之路，为品牌而战。

　　海尔2008年度总结大会在欢快的《超越梦想》歌声中结束。

同时，海尔迎战2009年的胜利炮声也已打响。

很显然，海尔人将握紧拳头奔向一转型、二为王（网络、渠道）、三创新（产品、模式、机制）之路，为品牌而战。

　　转型：

迫不及待，机不可失

　　转型就是转变方向创造新思路，优化新体制。

中国改革开放30年，主如果在制造业上创造了%26ldquo;奇迹%26rdquo;，以自己的劳力、土地、原材料的价钱优势把%26ldquo;中国制造%26rdquo;推向全世界，让很多国家民众想离开%26ldquo;中国制造%26rdquo;都舍不得。

　　可是，经济危机来了，世界形势翻天覆地。

张瑞敏也承认：

这是谁也没想到的。

乃至这次危机形成的%26ldquo;操盘手%26rdquo;格林斯潘都说自己%26ldquo;没想到%26rdquo;。

　　可是咱们不能就此否定美国引领产业变革大趋势的合理性，而且我要说：

咱们的转型其实已经慢了一步，也就是从制造商向服务商的转化，咱们仍是迟了。

美国服务业产值占总产值70%，咱们至今只有40%。

2007年%26ldqu