项目管理部承包协议.docx

项目管理部承包协议.docx

《项目管理部承包协议.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理部承包协议.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目管理部承包协议

2011年度项目管理部承包协议

甲方：

海波重型工程科技股份有限公司

乙方：

项目管理部（部门所有成员及分管副总）

一.承包目的

为激发项目管理部团队的积极性、主动性和创造性，力争实现公司制定的项目管理各项年度预期目标，加强对工地项目部的专项管理和服务，明确公司与项目管理部的责、权、利，根据公司规章制度，特立此责任书。

二.承包范围

项目管理部的主体承包模式为“管理型承包”，以市场开发部下发的《单项工程现场安装成本切块》作为施工过程中成本控制和完工小结的考核依据。

项目管理部承包的范围包括：

桥位安装、工地总拼、整体外包。

项目管理部主要负责所有施工项目的前期考察，开工前策划、生产资源组织及调配、各类计划编制与进度管控、施工过程中安全、质量管理以及售后服务，期间涉及中间计量手续的办理、完工结算协议办理及按合同节点收款工作（厂内制造部分的计量由工程部负责）。

三.承包费用组成及考核方式

承包费用1:

项目管理部工资的计算与发放（除商务经理）。

工资标准

项目管理部的工资标准参照《薪酬福利管理办法》中工程管理部各岗位的工资标准。

基层月度及中层半年度考核工资的参照以下绩效方案。

考核周期

基层：

项目管理部基层管理人员的考核周期为月度，考核的区间为每月1日至31日。

中层：

项目管理部中层管理人员的考核周期为半年度。

分管副总：

参照公司《高管考核管理办法》。

工资的标准及计算

项目管理部的工资总额＝固定工资＋绩效工资

固定工资：

参照公司《薪酬福利管理办法》中各岗位固定发放的工资。

绩效工资＝当月项目部完成标准吨总量×吨单价15元×岗位系数

（吨单价的详细测算见附件。

）

注：

①2011年项目管理部的组织结构按总人数9人进行测算，在实际人员不能满员时承包单价不予调整，项目管理部根据工程量及时调整管理人员的管理幅度，若在考核运行期间因公司管理或发展要求需增设管理人员，此测算费用应按公司领导批准增设岗位薪酬予以及时上调承包单价；

②分管副总的月度基本工资标准按公司《高管考核管理办法》执行。

考核流程

项目管理部每个月的25日，准时收集各工地项目部经由甲方确认的计量单，按公司标准吨管理文件规定，统计项目管理部月度标准吨完成合计产量报分管副总及常务副总批准。

于每月5日前提交至综合管理部

项目管理部于每月7日前向综合管理部提交上月度各岗位的考核表。

考核表需由被考核人、考核人、部门负责人及分管副总签字确认。

综合管理部绩效专员于每月9日前计算各岗位的月度绩效工资。

报部门负责人、分管副总及常务副总批准后提交至薪酬专员处汇算薪酬。

项目管理部分管副总及中层的绩效工资随公司中、高层的考核文件半年度汇算一次。

承包费用2（工程计量与结算收款提成）

工作职责：

项目管理部设置一名商务经理，专职负责工程中期计量与收款工作。

工资的标准及计算：

商务经理工资总额＝固定工资＋绩效工资。

在收款过程中发生的差旅、

招待等费用经公司领导审核后实报实销。

固定工资参照公司《薪酬福利管理办法》中7等2级的固定工资或3000元整。

绩效工资＝收款总额×1‰

考核周期：

商务经理的考核周期为半年度。

即半年度做一次考核结算。

考核流程：

项目管理部财务核算员建立收款记录台帐。

于每半年度末，向综合管理部提交由分管副总审核通过的考核表及相关附件。

涉及回款金额及支出费用必须经财务管理部审核通过。

综合管理部绩效专员在收到考核表3个工作日内计算商务经理的半年度绩效工资。

报部门负责人、分管副总及常务副总批准后提交至薪酬专员处汇算薪酬。

商务经理因其它原因无法完成的收款项目，若委托项目管理部其它人员（项目经理、项目主管）收回的工程计量款也按其收款金额的1‰提成，提成费用以对应收款人进行核发（项目管理部二级财务核算员依据每次收款具体经办人记录收款台账。

便于后期考核分配提供依据）。

承包费用3（单项工程安装部分成本切块费用）

项目管理部在每一个单项工程完工后一个月内，依据甲方的末次计量单/结算协议，整理总包合同、分包合同及各类收款支付台账，统计设备、物资、焊材、油漆、工装、废料等领用和归还手续清单，由部门财务核算员参照单项工程成本切块进行统计分析，提交《单项工程完工成本小结》。

项目管理部按公司审计程序将《单项工程完工成本小结》报公司相关职能部门审计，依据最终的审计结论，盈利部分由项目管理部按内部考核激励方式进行考核分配，亏损部分按审核结论对相关责任主体或责任人进行处罚。

单项工程成本盈利部分，原则上不能全额进行分配，公司预提可分配总额的20%作为质保服务期间的质量问题或项目其它应急事件的风险保障金，2011年度风险保障金的累计预提总额暂定为人民币叁拾万元。

在此考核方式的原则上，在施工过程中出现的安全、质量等责任事故可按《项目管理部绩效考核办法》及《事故调查处理报告》进行责任追究和处理。

单项工程各类奖金考核方式

单项工程合同金额外，通过项目管理部或工地项目部努力在施工质量、安全、进度、美誉度等工作上获得甲方、业主的好评，且公司取得了甲方、业主等管理单位的经济奖励（且甲方予以支付的奖励），公司通过设计或施工方案优化、工地项部未参与实质性施工所获取的奖励除外。

此类奖金的分配原则是：

经市场开发部和公司领导确认此项奖金费用，扣除相应的各类税款及办理奖励过程发生的经费后，按获取奖励成果的主体部门/团队/个人，根据业绩状况进行合理分配，统一由项目管理部提交单项产品奖励分配报告，经公司领导最终审批后予以核发。

单项工程合同外的增补工作量考核方式

合同外增补工作量经甲方审批列入结算协议中的增补费用（经市场开发部和公司领导确认增补工作量的增补费用，其增补费用），扣除公司实际投入成本后，按3/7分成计算，公司提取30%管理费，另剩余70%的费用中的15%作为项目管理部管理分成费用，85%作为工地项目部增补费用计入到工地项目部结算中支付。

四、责任与义务

为了更好的履行项目管理承包协议，结合承包协议中考核管理要求，公司各职能部门按原有职责范围履行相应责任，协助项目管理部完成现场施工配合工作，项目管理部承包协议履行以下职责：

负责单项工程内部《项目施工组织设计》编制及组织评审工作；

负责组织和落实《项目施工组织设计》中各类资源计划，以开工的先后顺序，有效的将各项目之间的资源进行合理调配和充分利用，确保项目施工的正常进行；

协助公司职能部门对项目部基建设施的完工进行验收；

负责公司所有单项工程（现场制造与安装）项目的计量收款、完工结算工作。

以月为单位编制《项目收款计划》，并督促项目经理部及时回收相应的工程款；施工过程存在设计变更和工作量变更的应及时与甲方办理相关书面签认证明，并传递至财务部、经营开发部备档；

负责向财务部门提交本部门月度资金支付计划，按财务部核定的月度资金使用计划办理相关费用的支付手续；

按工地项目部《生产周报》、项目管理部《月度小结》的管理要求，负责收集、整理、统计、保存，项目部各类生产过程记录，并传递至公司相关对应管理职能部门进行数据分析与核查；

全面负责各工地项目部施工过程中的生产进度管理、质量管理、安全管理，并按月度统计生产计划完成率、质量合格率、安全事故频率及成本控制情况，出现较大偏差和风险时负责及时纠偏和处理，并将处理过程形成书面报告公司领导；

负责按公司《派工单管理办法》，监管项目部严格实施派工单管理制度并结合月度完工工作量审核各项目部月度考勤表、派工单汇总表、员工工资汇总表，报人力资源部按时发放员工工资；

负责对完工项目的《完工总结》进行审议和考核评价，并按《项目经理管理承包责任书》的相关目标规定进行考核兑现；

负责按培训计划对项目管理人员、施工人员进行项目管理程序、过程管理技巧、业务技能、综合素质等方面的培训，并记录培训过程和组织公司相关职能部门对培训成果进行检查和评价；

通过良好的施工质量和满足顾客要求的服务理念，建立良好的客户关系，力争创造二次开发的机遇；

五、附录

编号：

QR/HBZK-HR-05-120

月度产量统计表

项目名称

本月完成工序吨位（吨）

标准吨系数

完成标准吨

标准吨产值单价

本月完成产值（元）

备注

本月合计产值（元）

制表：

审核：

批准：

六、其他

项目管理部属于公司管理范围内的一个部门，在工作领域，其任何行为都必须遵守公司规章制度和程序文件的约束。

本协议未涉及的地方，按公司领导最终批复意见办理。

甲方：

海波重型工程科技股份有限公司乙方：

项目管理部（部门全体人员及副总）

代表：

代表：

日期：

日期：