clf生产现场管理与改善培训.docx
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clf生产现场管理与改善培训
生产现场管理与改善培训课件
现场管理的核心：
安全、质量、成本、交货周期
现场管理的途径：
人/机/料/法/环
现场管理的方法：
目标管理
现场管理的永恒主题：
持续改进
1.制造系统介绍
●制造系统企业运营价值链
●物流管理
●设计开发
●计划能力
●车间管理与运营
优秀的领导人并不事事亲为！
2.历史——从批量生产到精益生产
●精确的加工工具——劳动力部件——目标：
规模经济——走向成功
●有限的产品种类——流水作业
●批量生产扩展，试图针对变化作出调整
精益生产作为一种替代方案开始出现
●市场的变化
企业《多种少量的定货方式、产品单价低、市场需求价廉物美的产品、品质要求提高与售后服务的加强、交期缩短、国际化竞争》
3.生产现场管理的位置
物料的输入——转换过程——
物料的输出
4.生产现场管理的目标
安全
质量
成本
交期
一.安全
安全生产的定义
A．安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。
B．人身安全制保障人的安全、健康、舒适的工作。
C．财产安全：
消除损坏设备、产品、一切财产的一切危害因素，保证生产正常进行
事故等级金字塔
安全之河
始终坚持以安全责任为重
为什么会发生事故
安全的标准化
安全培训和实践
用于安全的团队工具
1.事故等级金字塔：
死亡
重伤
轻伤结果
险生事故
不安全的行为行为
2.安全之河：
机械防护装置在位保持工作场所清洁
穿戴适当安全设备培训员工进行安全操作，作为主管控制这些行为，必须坚持改进
锁上并标记所有设备及时彻底的调查下可完成的任务
经常性的安全检查结果：
极少险生事故
无损失工作时间的伤亡
无死亡事故
3.高层管理人员对整体经营的的安全结果负有责任，对于期望中层经理/主管完成的任务，他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。
4.现场管理者的责任
A.建立安全操作程序
B.计划设备和环境的安全保护措施
C.指导人员进行安全生产
D.促进人员提高安全保护意识
E.在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施
F.找出事故原因，防止再次发生
G.对现场时刻进行检查、预防事故的发生
H.建立明显标识，衔接，沟通及作业指导书
始终坚持以安全责任为重
A.生产：
是结果，必须由它产生收入来维护公司运转
B.质量：
是公司产品/服务的明确特征，靠它来吸引并留驻客户，没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产
C.安全：
说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产，即员工，并使高质量的生产能够持续运行。
不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产
5.为什么会发生事故？
A.不安全的条件+不安全的行为=事故
B.小事故就是大事故的隐患
6.安全的三个基本概念
A.现场的组织和纪律
B.点检和维护
C.程序的标准化
7.安全的标准化
A.保持工作安全标准最新化
B.工具规格
C.工作程序
D.材料搬运和运输
E.操作位置和姿势
F.保护装置
安全与自主维护
安全条件：
暴露、纠正、防止不安全因素
安全行为：
学习安全的工作、检验和维护
8.安全策划
A.人：
协调和安排计划
B.运作：
计划安排，理解方法，准备材料/工具
C.流程：
明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题
9.安全培训和实践
A.危害意识的培训
B.主动积极的信号
10.用于安全的团队工具
A.活动板
B.经验交流
C.现场的危害意识活动
D.区域计
11.安全管理操作流程
A.第一阶段：
考虑事故发生的原因
B.第二阶段：
研究和制定对策
C.第三阶段：
实施对策
D.第四阶段：
检查结果
12.第一阶段；检查结果
A．观察现象
B．检查记录
C．主动询问
D．按规定标准执行
E．时刻注意周围的事
F．通知事故的危险
G．深入挖掘事故的主要原因
第二阶段：
研究和制定对策
A．找出原因与原因之间的关系
B．制定对策时，向有经验的人请教
C．从多方面考虑对策
D．对策必须符合公司的方针、规章、标准
E．制定第二套对策
F．查找自身的原因
第三阶段：
实施对策
A．独立是否能做
B．是否向上司汇报
C．是否需要他们的帮助
D．立即转化为行动
二、质量
什么是制造质量？
——指质量在生产过程中不要接受缺陷、不要制造缺陷、不要传递缺陷。
制造质量的口号——不要缺陷
团队合作解决问题
●不要逃避问题！
●这个瓶子不是我损坏的！
●什么漏夜我没有发现！
●问题出自上道工序，不应该由我承担责任！
●在没有任何领导的指派和支持下，我不会做任何事情和实验！
●问题在于供应的材料不好！
这不是我负责的，也许是机器负责这个事情！
1.缺陷
什么是缺陷？
缺陷是不合已定标准的产品
质量性能测定：
缺陷发生后的检测标准上限，检测标准下限
2.为什么缺陷不受欢迎？
缺陷需要纠正：
而纠正缺陷就是浪费
缺陷还可能导致——A.过高的保修成本
B．失去客户
3.质量是每个人的职责
设计、工程、生产、质量部门，及相关的部门加上供应商
我们最好的资源是：
员工
我们的目标：
人人都是质检员
人人都是问题解决者
4.谁对质量负责？
我！
质量标准的要点：
A．反映顾客的心声
B．简单清晰，有利操作者
C．在使用上可明确测量
D．在操作者的标准化工作或张贴出来
5.质量反馈和前馈
供应商——你——客户，缺陷从供应商流到客户，那你是罪人
6.解决之道：
避免缺陷流到客户
供应商和你的控制方案
工艺/产品随时控制方案
问题的解决状态
7.质量体系（ISO、GMP）
A．质量手册
B．工厂程序
C．工作指导
D．记录及其他文件
8.质量体系样式
生产部门：
生产，生产过程的质量控制（自我控制和约束，质量部门的深入参与），质量部门反馈到生产制造部门，进行改善或者修正，工艺标准和生产质量标准在此过程中负责首次质量检查
9.质量部门：
标准检测控制，QC和QA的协作与控制，顾客得到的服务和期望，质量部门还要确定工艺及产品，提供技术支持，帮助解决问题
三、成本
●现代成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目的，并持续不断改善
1.企业的战略定位与成本管理
A．成本领先：
是企业以最低的成本提供产品或服务，从而战胜对手的一种战略
B．差异性：
让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价
C．目标聚集：
是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块
2.成本分类：
成本构成
售价=总成本+利润总成本=直接成本+间接成本直接成本=直接材料（制造成本）+直接人工（产品成本）间接成本=制造费用+管理费用（管理成本）+销售费用（行销成本）+财务费用（资金成本）
3.成本分类：
A．直接材料：
用于生产并直接构成完工品的材料
B．间接材料：
用于生产而未包含于完工品中的材料
C．直接人工；生产产品提供服务的人工
D．间接人工：
为生产服务提供支持的人工
E．间接材料、间接人工及其他间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称主要成本，直接人工与制造费用合在一起称转化成本
4.现场成本管理
基本成本管理——预算制度
材料费用管理：
MRP系统的应用
全球化及时采购
准时化供货
人工费用管理：
标准工时制度的建立和维护
加班费管理制度
多能工培养
制造费用管理：
设备预防保养制度
稼动率管理
TPM
5.全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进
目标成本
6.标准成本在工程技术人员为核心的条件下，进行预算执行，同时在此过程中进行成本管理数据和成本核算数据流向的控制，下一步是预算执行和成本实际，在此可以进行成本改善，经财务人员经过即定的程序进行成本核算，反过来再对实际成本进行核对，进行成本差异分析，持续的进行成本改善。
7.什么是标准成本控制
标准成本控制
工业产品批量生产特点：
按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成
根据预先的标准化生产工艺流程，即依据设定的标准作业核算的成本
在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料、人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本
标准成本计算步骤
A．基础工作：
成本构成要素标准化
B．标准直接材料费=标准使用量（技术部门）*标准单价（标准单价）
C．标准直接劳务费=标准作业时间（制造部门）*单位时间标准（财务部门）*人工费
D．标准设备加工费=标准使用设备时间（技术部门）*单位时间折旧率（财务部门）
E．标准制造间接费用=标准总额（全体部门经费预算）*标准分派率（成本管理部门）
F．标准成本=B+C+D+E
G．注：
标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”和“价差“，从而明确各个部门或生产单位的责任。
同时也便于修订标准成本。
四、交期
●现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常
1.生产计划的运作模式
A．订单处理
B．产能负荷分析
C．物料需求计划
D．主排程作业
E．生产进度控制
F．生产绩效评估
2.制程分析程序
产品—包括装配图、零件表，零件表——包括自制件、外购件，自制件包括专用件和共用件，外购件包括规格件、进口件、订制件，自制件需要进行损耗率分析和制造方法分析，制造方法分析包括制造条件、使用设备、所需人力、标准时间、使用材料
3.MRP的运行方式
物料清单：
是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配件所需的所有物料的数量
订单数量*BOM——库存——已购未回=采购量
4.生产进度控制
要有完善的进度跟催，首先是建立完善的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生产单位分析，主要分析内容包括效率和进度达成状况
A．以日程计划之进度当作目标
B．实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率
C．差异原因分析与对策研究拟执行
●机器设备故障
●人力不足或出勤率太低
●物料供应不及
●品质不良率变高
●工作调派不当
5.生产现场管理的对象
人机料法环
现场人员管理
A．团队建设和员工参与
B．现场干部领导力提升
6.班组建设
A．自然工作小组
B．沟通
C．建议和表彰
D．建立操作
E．指标考核
7.团队建设/员工参与
我们是老虎队！
T——TOGETHERE——EVERYBODYA——ACHIEVEM——MORETEAM这样的才是团队，而不是GROUP。
8.班组考核体系
考核班组，而不是个人
建立指标体系
指标得分决定班组奖金
定期奖励最佳班组
基于需求的分析作出培训计划
建立在岗位培训与操作证制度
实行培训效果评估程序
杜绝隐患于未然
所有工作卡应包含安全指导
跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作率”
9.Threeways’communication
Horizontal平行
Toptobottom自上到下
Bottomtotop从下到上
10.作为自然小组的日常工作，
参与建议率90%。
建议应在30天答复，60天内实施。
承认和表彰有正式及非正式形式，
应与工厂的目标结合在一起。
11.一线管理者的角色和定位
组长：
质量及不合格品的注意；生产线停线的责任。
主管：
生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全。
经理：
目标方针，资源配置，系统优化
高层管理
中层管理
基层管理
作业人员
现场领导是指导员现场领导不是警察
现场领导是支持者现场领导不是监工
现场领导是推动者现场领导不是告密者
12.领导的基本概念——影响力
领导影响力：
外部影响力，个人影响力
外部影响力：
传统因素服从感；职位因素敬畏感；资历因素敬重感；
个人影响力：
品格因素敬爱感；才能因素敬佩感；知识因素信赖感；感情因素亲切感；
外部影响力+个人影响力=权威
13.领导的基本概念——管理方格图
情景领导——下属的成长之路
情景领导——选择领导风格
四种领导风格：
S1命令式：
详细指示，密切观察
S2督导式：
解释决定，澄清问题
S3参与式：
交换意见，共同决绝
S4授权式：
不加干涉，等候结果
情景领导风格的特点缺点优点
S1指挥式任务明确指挥集中专横跋扈缺乏民主纪律严明
行动至上纪律严明互动太少惟命是从
S2督导式
耐心教导按部就班唠叨不停婆婆妈妈模仿学习带头示范干涉太多信任不足
S3参与式
关怀部署自主思考浪费时间人多嘴杂
支持鼓励察纳雅语推诿责任缺乏教导
S4授权式
独立自主充分信任放牛吃草缺乏指示
发挥自如完全尊重难以控制逾越权限
14.员工消极情绪分析
消极情绪的表现：
●出现大量违法与不满情绪
出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象
●缺勤率增长，懒散
员工对工作缺乏兴趣，效率低
●请病假人数增多
●出现原因不明的疲惫现象
●人员流动增多，常发生争吵
●缺勤是衡量员工积极性一项指标
14.需求理论
●马斯洛需求层次理论：
生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求，自我实现需求
●赫茨泊双因素理论：
人们的需要可以产生两种结果，一种激励，二是保健
㈠激励因素：
成就感、认可工作本身、晋升、发展
1健因素：
公司政策监督，工作条件、报酬、人际关系、工作安全感
X、Y理论
美国工业心理学麦克提出二重对立的人性假设观点：
X理论
1般人天生厌恶工作，尽可能的逃避工作
⑴大多数人必须被迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。
2一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全。
Y理论
1天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。
2们能够自我指挥和自我控制。
3们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力
激励理论
人行为的基本活动过程：
内+外——刺激—需求—动机—行动—目标
五、现场—设备管理
1.设备基本资料的建立
2.设备故障维护
3.设备点检和保养
4.设备的预防性
设备出现故障后的流程
改善设备故障的处理流程
1、信任
2、组织精简、提升服务意识
3、提升维修人员能力
4、培养能维修的操作工
TPM的内涵
P-PRODUCTIVE生产率
故障为零、不良为零、灾害为零
M-MAINTENANCE保养
设备保养、企业经营系统的保养
七大损耗
1）故障损耗
故障可分为功能停止型和功能下降型故障两大类。
故障损耗是阻碍效率的最大原因。
2）准备、调整损耗
设备从生产前一个产品，然后终止，到生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是就是准备调整损耗。
其中主要的是“调整时间。
”
3）刀具调整损耗
因刀具寿命而更换刀具的时间、刀具折旧引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。
4）加速损耗
加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的时间。
由于加工条件的不稳定性，夹具、模具的不完善，试切削损耗、作业人员的技术水平等因素，其发生量不同。
5）检查停机损耗
所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。
6）速度损耗
所谓的速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。
7）废品、修正损耗
是因废品、修正引起的损耗。
废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。
以上七大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。
设备的潜在缺陷
物理的潜在缺陷
设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或设备的微小缺陷。
微小缺陷可能引发故障的原因
A、微小缺陷可能长成重大缺陷；
B、诱发其他的缺陷；
C、与其他缺陷共同作用产生更大的影响。
保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足
A、尽管看见了，却视而不见；
B、认为这类问题不存在，忽视不顾；
C、技能水平不够，看不到缺点。
实现零故障的对策
1）具备基本条件清扫、加油、坚固为防止劣化的三要素，也是设备运行的基本的条件。
2）严格遵守使用条件制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。
3）复元设备异常复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。
4）改进设计上的不足TPM的目标是能够根据产品的特性改进设备。
5）提高技能
技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。
自主保养的目标
通过制造部门承担保养技能，在日常工作中防止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改善设备综合合格率。
操作人员应该具备的4种能力
1）发现异常的能力能在设备发生故障之前对异常进行识别和定义的能力。
2）处理异常的能力恢复异常至原来的正确状态，确保设备功能正常发挥的能力。
3）制定基准的能力为判断设备是否正常制定一个确定标准的能力。
4）维持管理的能力能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力。
现场——物料管理：
1、与入库都要数清楚
在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点数清楚数量，无误后双方签名。
2、先来先用不能乱
按材料的制造日期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：
1）确保在保质期内使用；
2）确定不良对策线索时使用
3）品质改善时使用
3、材料去向要清楚：
不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成。
材料管理时要注意：
1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得；
2、作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪；
3、当日不良日清理；
4、及时记录和销去不同生产单位之间专用材料的数目；
5、制定相应的奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；
6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生。
辅料管理要清单
缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中而已占据着一定比例：
1、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计；
2、额定单位用量；
3、分门别类保管好；
4、定期统计台帐，寻找规律；
5、简化领取手续；
6、厉行节约为本的原则；
5不良品退回要确认：
现场不良品退回时一定要请品管人员确认ok，方可退回。
搬运方式要讲究“
搬运作业需要遵循以下基本原则：
1、机动性原则。
既保持随时可以搬动的状态；
2、自动化原则；
3、避免等待和空搬原则；
4、缩短移动途径的原则；
5、料摆放要整齐、清楚；
6、盘点时候要仔细；
7、不用的时候保存好；
8、废大笔“挥”不得；
9、返工、选别时要有品管签核的样品；
10、当天下班时材料要归位；
11、算准在线库存量；
12、特殊材料，特别管好；
13、特采不慎是“自杀”；
14、申领手续要齐全；
15、早早反馈不良情报。
现场管理---方法
1、工序管理
2、信息管理
3、布局管理
现场----工序管理
1、工序要常诊断：
就象人的身材健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。
2、流水线作业跟点走：
通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离画出线点为记号，作业员跟着线点拍下机，以保证产品品质及生产效率。
现场------信息管理
1、识别：
生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：
人员识别；
设备、工具识别、
材料识别、
作业方法识别、
作业环境、区域识别；
2、文件、资料归档要便于查找；
任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。
3、会议要简短，结果要记录追踪；
1）会议时间——速战速决；
2）会议地点——（距现场）宁近勿远
3）会议内容——有据可查
4）会议召开——简明扼要
5）会议结束——追踪确认
4、看板公开化：
将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，增强企业内部的凝聚力；
看板在现场里得到广泛应用，具体有以下优点：
1.统一认识，统一做法；
2.告诉众人生产运做情况，提醒保持居安思危的状态；
3.为管理人员无遗漏的管理提供帮助；
4.为新人早日熟悉情况提供帮助；
5.加深客户对实情的了解，增强企业形象；
现场——布局管理
一、合理的生产布局：
合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益。
布局改善的基本原则：
综合原则：
将所有生产要素有机的结合起来，组成严格整体。
空间、时间最短原则：
用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。
顺次流动原则：
按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。
立体空间的原则：
尽可能的利用建筑物内的一切立体空间。
安全原则：
作业人员工作时能确保自身的安全，而且本人对环境也感到满意。
适变性原则：
对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。
色彩的标准化管理
色彩是现场管理种常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。
这是因为色彩的运用受多种因素制约：
（1）技术因素
不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。
强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过度刺激眼睛。
危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。
（2）生理和心理因素
不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。
例如：
高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色调为基凋，可给人以清爽舒心之感；
低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。
处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。
从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此就要讲究工人休息室的色彩。
如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室用冷色。
这样有助于消除职业疲劳。
（3）社会因素
不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。
例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。
现场——工作环境管理
有效方式：
推动5S活动
5S活动的作用：
1、作业人员心情舒畅、士气高昂；
2、作业出错机会少，不良下降，品质上升；
3、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；
4、资源得以合理配置和使用，浪费减少；
5、整洁的作业环境易给客户留下深刻的印象，有利于提高公司整体形象；
6、通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障；
7、为其他管理过程的顺利开展打下基础。
生产现场管理的方法
目标管理
二、目标管理的概念
目标管理：
是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。
目标管理的核心是使组织与个人的目标结合起来，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；
目标管理强调自我设立重要工作目标，自我评估目标进度，且激励部署设定具挑战性的目标。
管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标吻合，并协调各部门目标与公司目标统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！
目标管理五要素
要素
内容
餐厅经理的
目标示例
狭义的目标
1、目标是什么？
实现目标的中心思想、项目名称
提高销售
升级会员 