管理学原理最全知识点复习资料提纲总结归纳.docx
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管理学原理最全知识点复习资料提纲总结归纳
管理学原理课件概要
第一章管理概述
第一节管理
一、管理的概念
管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制和创新的活动，以实现组织目标的过程。
Ø管理的定义包含六层含义：
1、管理为实现组织目标服务。
2、管理的基本过程是：
计划、组织、领导、控制、创新。
3、综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。
4、管理工作是在一定环境条件下开展的。
5、管理的载体是组织。
6、管理的主体是管理者。
二、管理的性质
（一）管理的自然属性和社会属性
1、自然属性：
管理涉及的一般意义上的人力、物力、财力等社会资源的运用，体现了管理的自然属性，特别表现在企业管理中，企业管理所具有的与生产力要素相联系的特性，主要追求资源配置的效率和效果，这种效率和效果通常用经济指标来衡量，反映了管理活动的自然属性及其要求，这种自然属性显然是由生产力的性质和特点决定的。
2、社会属性管理涉及的人与人之间的地位差异、相互关系及其运用，体现了管理的社会属性，这种社会属性是由管理活动与生产关系相联系的性质和特点决定的。
管理的社会属性要求管理保证个人的尊严、平等、发展等基本权利，顾及特定人群之间的相互关系。
（二）管理的科学性和艺术性
1、管理的科学性：
指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。
它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
2、管理的艺术性：
是指管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
三、管理的对象
（一）按资源的内容来分
按照组织资源的内容，我们可以把组织的重要资源分为人力资源、关系资源、信息
资源、金融资源、形象资源和物质资源六大类。
1、人力资源。
从组织角度来看，人力资源是那些属于组织成员、为组织工作的各种人员的总和。
进一步说，人力资源是指组织成员所蕴藏的知识、能力、技能以及他们的协作力和创造力。
2、关系资源。
关系资源是组织与其各类公众良好而广泛的联系，组织的关系资源也决定了组织的舆论状态和形象状态，它们构成了组织最重要的的无形资源。
3、信息资源。
从信息的流向来看，信息资源可以分为“外部内向”和“内部外向”信息资源两种。
“外部内向”信息资源是指组织所了解、掌握的，对组织有用的各种外部环境信息。
“内部外向”信息资源是指组织的历史、传统、社会贡献、核心竞争能力、信用等信息。
这些信息为外界所了解，就会转化为组织谋求发展的重要条件。
4、金融资源。
金融资源是指拥有的资本和资金。
金融资源最直接地显示了组织的实力，其最大的特点在于它能够方便地转化为其他资源，也就是说它可以被用来购买物质资源和人力资源等。
5、形象资源。
组织形象是社会公众对组织的总看法和总评价。
组织形象有其内涵和外显两大方面，良好组织形象应该是内外统一的。
6、物质资源。
物质资源包括组织拥有的土地、建筑物、设施、机器、原材料、产成品、办公用品，等等。
一般来讲，物质资源是可以直接用货币单位来计量的。
（二）按资源的表现形态分
按资源的表现形态分，组织资源可以分为有形资源和无形资源两大类。
1、有形资源。
有形资源通常是指那些具有一定实物、实体形态的资源。
如组织来以存在和发展的自然资源以及建筑物、机器设备、实物产品、资金等。
2、无形资源。
无形资源是指那些不具有实物、实体形态的资源。
组织赖以存在和发展的社会人文资源就是无形资源。
典型的如信息资源、关系资源、权利资源等。
四、管理活动与业务活动的区别
1、活动主体不同：
从事管理活动的是管理者，从事业务活动的是业务员。
2、活动的特点不同：
管理活动具有普遍性，业务活动具有特殊性；管理活动具有全局性，业务活动具有局部性。
3、活动的直接目的不同：
管理活动的直接目的是协调业务活动，业务活动的直接目的是完成本职业务工作。
第二节管理者
管理者是正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力做出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目标做出贡献的责任的各类主管人员。
一、管理者的基本职能
1、计划职能：
对组织预期目标和行动方案做出选择和具体安排。
2、组织职能：
建立组织机构，进行专业化分工，设置岗位，使组织有效运行。
3、领导职能：
促使组织成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。
4、控制职能：
对组织活动进行监督和检查以发现其中存在的问题，并及时采取措施加以纠正。
5、创新职能：
形成一种创造性思想，并把它转化为有用的产品、服务或作业方法以取得经济效益的过程。
管理职能之间的关系：
既相互依存，又各自发挥其独立的作用。
管理的前四个职能的关系：
从理论上来说存在某种逻辑上的先后顺序关系。
二、管理者的角色
二十世纪60年代末期，亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究，得出结论：
管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。
三大类角色：
人际关系（Interpersonalroles）
信息传递（Informationroles）决策制定（Decisionroles）
（一）人际关系方面
1、挂名首脑：
所在组织或部门的象征。
2、领导者：
组织或部门的行政长官
3、联络者：
同本组织或部门以外的个人或团体进行联系。
（二）信息传递方面
1、信息接受者：
关注组织内外环境的变化，获得对组织有用的信息。
2、信息传播者：
把信息传递给组织内部成员。
3、发言人：
把本组织的信息传递给外界。
（三）决策方面
1、企业家：
进行战略决策，制定发展方案，推动组织的变革。
2、驾驭混乱者：
对突发事件作出及时、妥善的处理。
3、资源分配者：
对各种资源根据组织目标的需要进行配置。
4、谈判者：
同其它组织或个人进行谈判。
三、管理者的类型
（一）按层次分
1、高层管理者
位居组织顶端，是组织的最高行政长官，他们掌管着管理机构，负责制定总体计划、战略目标和大政方针，并且激发、指导、控制其下属人员（包括其他层次的管理人员）。
如董事长、总裁、首席执行官、副总裁、总经理、厂长、校长、院长、总统、总理、市长等。
2、中层管理者
介于高层管理人员和基层管理人员之间的中级管理人员。
职责是贯彻执行高层管理者确定的任务，他们对基层管理人员的工作进行安排、指导和控制。
如部门经理、分部负责人、地区经理、车间主任等。
3、基层管理者
听从中层管理者的指导，负责把组织的各项计划和措施准确地传达给员工，并保证计划顺利完成。
基层管理者在管理层和一般员工间扮演着联系纽带的角色。
如领班、工段长、班组长、业务主管、教研室主任、办公室主任、护士长等。
Ø不同层次的管理者在各种管理职能上花费的时间有所不同：
高层管理者从事计划、组织的时间比较多，基层管理者从事领导、监督的时间比较多。
Ø不同层次的管理者计划的远近有所不同：
高层管理者更注重长远规划，基层管理者通常只考虑解决近期的问题。
Ø基层管理人员主要技术能力，中层管理人员更依赖人际关系能力，高层管理人员需要最
多的是理念能力。
（二）按领域分
1、生产业务管理人员2、市场营销管理人员
3、人力资源管理人员4、财务管理人员5、行政管理人员
四、管理者的能力要求
1、技术能力：
运用一定的技术和知识来完成某项任务的能力。
2、人际关系能力：
与他人融洽相处，以共同完成任务的能力。
3、理念能力：
纵观全局、洞察环境复杂性，并作出正确决策的能力。
不同层次的管理者所需要的管理能力不同：
五、管理者的素质
（一）思想品质素质
1、道德情操：
遵纪守法、谦虚谨慎、言行一致、宽以待人。
2、心理特质：
热情开朗、冷静理智、意志坚强、追求卓越。
（二）知识素质
1、专业知识：
要求各级管理者要管什么懂什么，成为自己所在行业的内行。
但对于最高管理者这方面可以有例外。
2、管理知识：
一个现代管理者，要懂得现代管理学、现代领导学的一般原理和方法，要掌握人力资源管理、营销管理、生产过程管理、财务管理等方面的知识和技能。
3、相关知识：
相关知识涉及的面很广，具体内容包扩社会学、经济学、法学、心理学、文学、历史学等诸多方面。
（三）能力素质
1、统驭能力
管理者的统驭能力是指在管理活动中驾驭全局的能力。
统驭能力包括决策能力、组织和协调能力以及指挥和控制能力。
其中，决策能力是核心，组织和协调能力是基础，指挥和控制能力是关键。
2、创新能力
创新是一种高层次的思维活动能力。
它要求管理者对新事物敏感，思路开阔，富有想象力,不因循守旧、墨守成规；善于发现新问题、总结新经验，善于提出新设想、新方案；善于探索，勇于创新。
3、应变能力
即适应主客观条件变化的能力。
管理者面对复杂多变的情况，必须审时度势，顺应不断变化的形势。
4、社交能力
社会交往能力是指妥善处理组织内外关系的能力。
包括与周围环境建立广泛联系的能力，以及正确处理组织内部上下左右关系的能力。
管理者应该善于交往，善于待人接物，善于兼听不同意见。
第三节管理学
一、管理学的定义和研究对象
1、管理学的定义
管理学是研究管理活动及其内在规律性的科学。
2、研究对象
（1）生产力方面：
研究如何使人、财、物各种要素充分发挥作用，取得最佳效益。
（2）生产关系方面：
研究如何正确处理组织中人与人的关系，调动组织成员的积极性和创造性。
二、管理学的学科体系
1、管理学是吸收了多门学科知识的边缘学科。
2、管理学有许多分支学科。
3、管理理论包括三个层次的内容：
基本理论、管理技术、专门管理。
三、学习管理学的重要性
1、管理学在现代社会中有重要地位和作用；
2、学习管理学是提高管理水平的重要途径；
3、社会的发展需要大量的管理人才。
第二章管理环境
第一节组织环境的分析
组织环境是指存在于一个组织内部和外部并对组织绩效有现实和潜在的影响各种力量和条件因素的总和，包括外部环境和内部环境。
一、外部环境的分析
（一）外部一般环境因素（宏观环境因素、间接因素）
1、经济因素
（1）国民经济发展状况
国民经济的增长速度、物价变动情况、产业结构等，这些宏观经济因素会影响企业的经营状况和市场竞争激烈的程度。
（2）消费者收入的变化
个人可任意支配收入是影响市场消费需求最重要的因素。
（3）消费者支出的变化
随着消费者收入的变化，消费者支出模式会发生相应的变化。
随着家庭收入增加，用于购买食品的支出占家庭收入的比重（即恩格尔系数）就会下降。
（4）消费者储蓄和信贷情况的变化
在一定时期货币收入不变的情况下，如果储蓄增加，购买力和消费支出就减少；反之，如果储蓄减少，购买力和消费支出就增加。
2、政治环境
政治环境指对企业活动产生影响的政党、社会集团、社会势力等在国家生产活动和国际关系方面的政策和活动。
3、法律环境
法律环境指与企业经营活动有关的法律、法规、公约、条例等。
包括保护消费者的立法、保护生产者的立法和保护社会公众利益的立法。
法律环境的变化趋势：
（1）管制企业的立法日益增多
（2）国际市场运行规则影响越来越大
4、人口环境
（1）人口膨胀现象严重；
（2）人口流动量加大；（3）人口趋于老龄化；（4）家庭结构发生变化。
5、自然环境
（1）某些自然资源短缺或即将短缺
（2）环境污染日益严重（3）许多国家对自然资源管理的干预日益加强
6、科技环境
（1）新技术是一种“创造性的毁灭力量”；
（2）新技术有利于企业改善经营管理；
（3）新技术降低了能源消耗，节约了成本；（4）技术革新的法规日益增多。
7、社会文化环境
（1）教育水平
（2）价值观念（3）宗教信仰（4）风俗习惯
（二）外部具体环境因素（任务环境因素、微观环境因素、直接环境因素）
1、供应商（资源供应者）
作为竞争对手的供应商，企业应尽可能减弱他们讨价还价的能力；作为合作伙伴的供应商，企业应力图维持与供应商长期互利的关系。
2、顾客（服务对象）
包括个人消费者和集团消费者，是最重要的环境力量。
不同的顾客形成不同的市场，有个人消费者市场、生产者市场、中间商市场、政府市场和国际市场。
企业必须认真研究不同市场的特点，满足顾客的需求。
3、营销中介
指中间商、营销服务机构和金融机构。
企业的经营活动需要上述机构的协助才能顺利进行。
4、竞争者
指有可能对企业的经营活动构成威胁的各种主体。
有基于资源的竞争和基于顾客的竞争。
基于顾客的竞争对手可以分为：
（1）愿望竞争者：
指提供不同产品以满足不同需求的竞争者（影响消费者购买愿望选择的其它产品或服务的生产者或提供者）。
（2）平行竞争者：
提供能满足同一需求的不同产品的竞争者（与企业提供的产品或服务在功能上有替代关系的其它产品或服务的生产者或提供者）。
（3）形式竞争者：
提供同类产品或服务，但在规格、型号、款式等方面有差异的竞争者。
（4）品牌竞争者：
指产品或服务相同，规格、型号等也相同，但品牌不同的竞争者。
5、政府管理部门
政府部门拥有官方权力，在一定程度上影响着企业的经营活动。
6、公众
是指对企业实现经营目标构成实际或潜在影响的任何群体，如媒介（媒体）公众、群众团体、社区（地方、当地）公众。
（三）外部环境的特点
1、整体性2、复杂性3、不确定性
二、内部因素的分析
（一）经营条件
1、资金情况2、人员因素3、技术能力4、物质条件5、企业信誉6、行业特点
（二）组织文化
1、组织文化的涵义
组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。
包括物质层面、制度层面和精神层面。
"产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩"
2、美国、日本、中国企业文化之比较
（1）美国企业文化的特点：
追求卓越；强调个人价值的自我实现，崇尚竞争冒险的个人主义；强调规章制度和契约的约束作用。
（2）日本企业文化的特点：
员工是承担着经营责任的“企业人”，企业经营的目的在于追求所有从业人员的利益；实行终生雇佣制和年功序列制。
（3）中国企业文化的特点：
政治色彩浓；“人治”、“情制”、“法制”相结合；个性不鲜明。
第二节环境分析的方法
一、关键事件分析法
管理者密切关注宏观环境中冲击度强且时间幅度影响长的关键事件。
二、迈克尔·波特的“五种力量模型”——行业竞争环境分析
（一）行业内现有的竞争者
1、产品成熟期竞争激烈2、生产规模大竞争力强3、实行产品差别化可减少竞争对手
（二）讨价还价的购买者
1、购买量大讨价还价能力强2、产品差异性大讨价还价能力弱
3、信息了解程度高讨价还价能力强4、产品供过于求讨价还价能力强
（三）讨价还价的供应商
1、供应商产品对企业影响大讨价还价能力强2、供应商产品差异性大讨价还价能力强
3、供货量大讨价还价能力弱4、供应商供过于求讨价还价能力弱
（四）潜在的加入者
每个行业随时都可能有新的进入者加入竞争，当潜在加入者进入该行业时，就会形成新的竞争力量。
潜在加入者威胁的大小，取决于行业的进入壁垒和该行业现有企业的反击能力。
进入壁垒越高，现有企业的反击能力越强，其威胁就越小。
行业进入壁垒的高低主要取决于以下几个因素：
1、法律政治因素2、技术因素3、规模经济因素4、经验曲线效应
（五）替代品的生产者
如果替代品在满足顾客的效用方面比本行业的产品更具有优势，顾客就会购买替代品，从而对本行业的产品构成威胁。
三、环境的不确定性程度分析
（一）变化程度
1、动态环境：
组织环境要素大幅度改变；
2、稳态环境：
组织环境变化很小。
（二）复杂性程度
1、简单环境：
组织环境中的要素数量少，而且要素相似；
2、复杂环境：
组织环境中的要素数量多，而且要素不相似。
Ø依据环境中各构成要素的数量（即环境复杂性）和变动程度（即环境动态性）的不同，
可以将组织环境划分为四种状况：
1、简单和稳定的环境；2、复杂和稳定的环境；
3、简单和动态的环境；4、复杂和动态的环境。
管理者应尽力将环境的不确定性减至最低程度
第三节全球化管理
一、经济全球化
1、生产规模越来越大，产销扩张到全球；
2、生产技术的复杂程度大大增加；
3、产品升级换代周期缩短，技术创新的步伐加快；
4、生产率的提高主要依赖知识和创造力；
5、劳动力市场国际化。
二、企业国际化
企业国际化一般经历以下三个阶段：
1、国内企业（DomesticBusiness）；
2、国际化企业（InternationalBusiness）；
3、跨国公司（Transnationalcorporation，TNC）。
是指同时在两个以上的国家从事重要经营，并在从事经营的所在国分散制定决策的公司。
Ø企业进入国际市场的方式：
1、间接出口：
是指企业将生产出来的产品卖给国内的中间商或委托国内的代理机构经营出口业务。
间接出口的形式：
通过进出口公司、外企驻本国采购处等。
2、直接出口：
是指企业将产品直接卖给国外的中间商或最终用户，即企业独立完成出口管理任务。
直接出口的形式：
利用国外的经销商或代理商、直接卖给用户、设立国外销售公司等。
3、国外生产（经营）：
在目标市场国家就地生产、就地或异地销售。
国外生产的形式：
组装业务、合同制造、特许经营、国外合营企业、国外独资生产等。
第四节企业的社会责任
一、企业对社会责任的态度演变
第一阶段：
在1930年代之前:
其所强调的信条是，企业经理人的唯一目标是替企业赚取最大利润。
第二阶段：
从1930年代至1960年代早期：
要在顾客、员工、供货商、债权人及社区之间的争议中维持一个公正的平衡点。
第三阶段：
在1960年代以后，企业经理人多主张企业组织应该参与解决社会问题，回馈社会。
二、企业社会责任的范围
（一）对利益相关者的责任
1、保证员工的利益；2、提高顾客满意度；3、与对手公平竞争；
4、保护投资者的利益；5、承担对社区的责任。
（二）对环境的责任
1、保护、治理环境；2、节省资源；3、提供绿色产品。
（三）提供社会福利
如慈善捐款、资助文化教育事业等。
管理学者Carroll把企业的社会责任比喻成一个金字塔，由底部到顶端分别是：
经济责任、法律责任、伦理责任、慈善责任，这四种责任构成了企业的整体责任。
第三章管理学的发展
管理学发展至今，经历了古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论三个发展时期。
第一节古典管理理论
古典管理理论的代表是泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的管理组织理论。
一、泰罗的科学管理理论
（一）科学管理理论的基本假设
1、造成劳资矛盾的主要原因是社会资源没有得到充分利用。
2、经济人假设。
3、单个人是可以取得最大效率的，但集体的行为反而导致效率下降。
（二）泰罗的主要管理思想
1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率；
2、用科学的管理代替传统的管理；
3、管理当局和工人之间亲密无间地合作。
（三）科学管理原理的核心
1、标准化管理（工作定额）；
2、科学地选择和培训工人；
3、有差别的计件工资制；
4、作业人员与管理者的分工（计划职能和执行职能分开）；
5、职能工长制；
6、管理控制中的例外原则。
科学管理理论产生之前的企业管理是一种随意性、不规范、经验式的管理。
泰罗采用观察、记录、调查、试验等近代分析科学的方法，对管理实践和管理问题进行研究，从而使企业脱离了单凭经验进行管理的方法，并形成了一套科学的方法和严格的管理制度。
科学管理理论对以后的管理理论的发展产生了深远的影响。
Ø泰罗被后人尊为“科学管理之父”。
二、法约尔的一般管理理论
法约尔把重点放在经理人员的研究上，由上而下进行研究。
（一）六个方面的经营活动
1、技术活动；2、商业活动；3、财务活动；
4、安全活动；5、会计活动；6、管理活动。
所有的经营活动中，管理处于核心地位。
（二）五项管理的职能
1、计划2、组织3、指挥4、协调5、控制
（三）十四项管理的原则
1、劳动分工2、权利与责任3、纪律4、统一指挥
5、统一领导6、个人利益服从整体利益7、人员的报酬
8、集中9、等级制度10、秩序11、公平
12、人员的稳定13、创新精神14、团结精神
此外，法约尔通过大量的案例来说明在企业运作过程中，不同层次的管理人员应该具备不同的知识结构和素质要求。
法约尔对管理职能的概括和分析为管理学提供了一般性的理论框架，对管理理论的发展有重大的影响，成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论的重要依据之一。
Ø法约尔被后人尊为“经营管理之父”。
三、韦伯的官僚制组织理论
韦伯的“官僚”不是指干部不负责任、工作效率低下等现象，而是指能够“既合法又合理”地行使职权的组织结构。
韦伯组织理论的核心：
（一）官僚制的基础
韦伯认为权力有三种类型：
1、超凡的权力：
是以领袖人物的品格或超人的智慧为基础的，带有明显的感情色彩。
2、传统的权力：
是世袭得来而不是按才能选拔的。
3、法定的权力，即理性、法律的权力，这是一种对法律确定的职位或地位的权力的服从。
法定权力要求服从命令，是人们都知道发命令的人是按法律原则和条款办事的。
✓合理——合法的权力，是理想组织体系的基础，是官僚制的基础。
组织管理的权力是法定的职位权力，而不是个人的威望，也不是世袭的权力。
（二）官僚制的特征
1、劳动分工：
专业化强，分工明确；
2、职权等级：
职位等级制度（金字塔式的命令链）
3、正式选拔：
按技术能力提升和选拔员工：
4、正式的规则制度：
规章制度明确，按规章制度办事；
5、非人格化：
理性意志代替个人情感；
6、职业定向：
管理者是职业化的官员。
（三）官僚制的优越性
1、合理性和效率性；
2、管理具有行使权力的法律依据和手段。
以上特点使官僚制组织摆脱了传统组织的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统组织优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。
官僚制组织是理性设计的组织，这种组织设计适合了大型企业组织的需要。
大型组织规模大、分工细、层次多，需要高度统一、准确、连续、稳定的制度保证。
相比之下，早期传统组织过分依赖个人关系，采用任意的、主观的、多变的管理方式，显然不适合大型企业组织管理的要求。
韦伯被后人尊为“古典组织理论之父”。
四、古典管理理论的特点
1、提高劳动生产率是其中心内容；
2、用科学代替经验；
3、“经济人”是其对人性的基本假设。
五、古典管理理论的局限
古典管理理论的代表是泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的管理组织理论。
泰罗被后人尊为“科学管理之父”。
法约尔被誉为“经营管理理论之父”。
韦伯被誉为“组织理论之父”。
古典管理学派是第二次世界大战之前主要的管理思想，它的最大缺陷在于把组织看成是一个封闭的系统，把组织中的人看成是只有经济需要的理性经济人。
因此，它过多地强调了科学性、精密性、纪律性，只注重对物和工作的管理而忽视了对人的管理，只强调工作效率而忽视了对工作者的各种社会心理需要的满足。
第二节行为科学理论
早期行为科学是美国人梅奥在20世纪20年代末30年代初通过“霍桑试验”试验创立的人际关系学。
一、霍桑试验
行为科学的发展历史中一个里程碑式的研究，是1924开始的“霍桑实验”。
“霍桑试验”的研究主要有以下几个方面：
照明试验；福利研究；访谈研究；关于小群体的研究。
1、照明试验
这项试验主要证明工作环境与生产效率之间有没有直接的关系。
照明试验的结果：
照明度与生产率之间并无直接关系。
这一结果表明：
良好的心理状态与人际关系比工作环境更为重要，更有利于提高工作效率。
2、福利试验
这项试
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