标准化团队和KPI指标.docx

资源描述

标准化团队和KPI指标.docx

《标准化团队和KPI指标.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《标准化团队和KPI指标.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

标准化团队和KPI指标.docx

标准化团队和KPI指标

课程容规划

SESSIONPLAN

课程名称：

COURSE

标准化团队建设与KPI指标分析

课程主题：

SUBJECT

KPI与标准化团队建设的重要关系

学习目标：

OBJECTIVES

1、让学员了解总公司标准化团队建设9个考核指标

2、初步掌握18个KPI指标定义.计算与分析

课程容概览：

OVERVIEW

大纲

时间（分）

一、课程导入与简介：

1、自我介绍

2、导入课题

3、课程简介

二、18个KPI指标的定义

三、重点指标的分析

1、重点指标的计算；

2、分析问题产生原因；

3、提出解决问题的措施；

4、研讨结果的发表

115

四、回顾课程与总结

合计

180

备忘栏：

1、课前准备小奖品20个；

2、将重点指标的实例做成题卡。

材料

教具

活动

随堂讲义1

液晶投影

研讨

随堂讲义2

白板一块，白板笔若干

角色扮演

白报纸若干，水彩笔若干

主题

时间

讲师活动

教具

学员活动

一、课程导入与简介：

1、自我介绍

2、导入课题

20分

5分

10分

1、通过名字介绍让学员了解讲师个性

2、通过资历介绍建立讲师威信。

通过工作性质引申到“园丁”的课题

1、导入“园丁的故事”：

将营销队伍比喻成一棵果树，寿险业的成绩是果实。

提问：

果实从哪里来？

分析现实中个别只要保费，不懂、不做管理的反面情况。

结论：

枝繁叶茂、硕果累累是果树健康成长的结果。

业绩的良好状况是做好基础管理的结果。

2、组训的作用：

园丁的工作是管控果树的成长过程：

施肥、浇水、捉虫、锄草，最后结出硕果累累。

组训是寿险业的园丁，作用是协助管理营销队伍，确保队伍的发展健康，保持业绩良好。

3、提出总公司标准化团队建设考核指标

如何才是良好？

-让数字说话。

现在总公司标准化团队建设的要求，是专业化经营的必须，团队健康发展的必须，组训只有掌握了指标考核体系，并作为管理标准和工具，才能引导团队向良性的方向发展。

白板

投影片2

投影片3

投影片4

投影片5

投影片6

投影片7

投影片8

主题

时间

讲师活动

教具

学员活动

3、课程简介

5分

提问：

1、标准化团队考核指标

2、业务员达标标准

以上指标的定义，计算方法，就是我们今天课程的基本容；

组训应具备的能力是：

通过团队的指标数字做参考，分析队伍的现状，找出解决现存问题的方法。

今天将用180分钟时间让大家了解总公司标准化团队建设9个考核指标的同时初步掌握18个KPI指标定义、计算、重点指标分析与解决。

营销的总保费是如何得来的？

分析驱动业绩的指标因素

园丁能力，KPI指标分析

KPI指标的含义：

指标体系的轻松管理三理念

KPI指标体系的作用

投影片9

投影片10

投影片11

投影片12

投影片13

投影片14

投影片15—17

回答问题

二、18个KPI指标的定义

35分

有奖问答规则：

1、将18个基本指标的定义用自由抢答的方式得出；

2、每个问题时间：

一分钟；

3、回答正确的有小奖品。

4、只限三人回答。

讲师再展示正确答案。

1、首年度保费收入

2、首年度佣金

3、新保标准保费收入

4、期初人力

5、期末人力

6、实动人力

7、平均人力

投影片18

投影片19--25

抢答问题

主题

时间

讲师活动

教具

学员活动

8、FYP计划达成率

9、FYP年计划进度

10、FYP增长率

11、人均FYP

12、人均产能

13、件均保费

14、人均件数

15、有效人均件数

16、活动率

17、增员率

18、脱落率

投影片26--36

抢答问题

三、重点指标的分析

1、重点指标的计算。

2、分析问题产生原因；

3、提出解决问题的措施

115分

10分

20分

40分

组织研讨：

1、将小组学员按年龄编号1—？

（例如：

10,）；

2、请各小组组长各抽一题，作为要计算的指标值；

（注：

讲师课前已将重点指标实例，做成题卡。

）

3、计算，时间：

5分钟；

4、找出和标准化团队建设指标要求的差距，时间：

3分钟；

5、分析产生差距的原因，时间：

20分钟

6、找出解决问题的具体方案、可操作性强的措施，时间：

20分钟；

7、给每个小组分配一种总结发表的图形，要求学员利用发散性思维的方式，开拓思路系统整理容。

并将研讨的结果整理后填到图形中，时

投影片37

投影片38—44

投影片37

投影片45

投影片46—53

白报纸、水彩笔

按年龄的大小顺序进行编号；

组长抽题

根据题卡上的数据进行计算，并得出结果。

根据计算结果，找出差距。

编号为10号的学员组织组员研讨产生差距的原因，并做记录。

编号为3号的学员组织组员研讨解决问题的具体方案、可操作性的措施，并做记录。

编号为5号的学员安排一位组员将分配到的图形画在白报纸上，再组织其余组员总结提炼研讨结果，并填写到图形中做发表的准备。

主题

时间

讲师活动

教具

学员活动

4、研讨结果的发表

45分

间：

20分钟；

讲师巡视，给予指导。

8、各小组轮流发表，发表主讲人由讲师临时抽取扑克的数字来定。

9、共40分钟，每个小组发表时间控制在5分钟之，视小组数量来定，

10、讲师肯定每一小组的发表，提出优点，稍做点评，总结。

11、全部发表结束，请小组拿回自己的发表结果，并发给学员随堂资料2。

12、要求学员了解随堂资料2的容，要求各组再次完善发表的容。

时间：

5分钟

随堂资料2

各小组主讲人轮流发表。

阅读随堂资料2的容；

再次完善发表的容；。

四、回顾课程与总结

1、回顾课程

2、总结

10分

回顾所学，提问重点容，澄清学员对学习目标容的了解。

对一名组训来讲，掌握KPI指标体系是最基本的能力。

在计算、分析原因的基础上，最重要的是找出解决问题的方法，并去落实、实施。

通过努力，优化各项团队指标，形成太保专业化经营的模式，实现建设标准化团队的目标。

投影片54

投影片55

随堂资料1《标准化团队建设手册》

第一章指标体系

一、指标设定

综合考量了我司业务发展的部署及目前业务发展的现状，制定了以下指标：

标准化团队指标

标准业务室

标准业务部

标准督导区

团队标保

（万元）

A类

B类

C类

A类

B类

C类

A类

B类

C类

3.2

2.5

2.0

人均标保

3000

2500

2000

3000

2500

2000

3000

2500

2000

持证人力

160

标准业务员数

活动率

70%

65%

60%

3个月转正率

30%

　　　　　　　（总公司将根据业务发展的情况调整各项指标数值）

业务员达标标准

人均标准保费（单位：

元）

A类

B类

C类

标准业务员

3000

2500

2000

优秀业务员

8000

7000

6000

明星业务员

20000

17000

15000

（总公司将根据业务发展的情况调整各项指标数值）

随堂资料2

二、KPI指标分析与改善措施

问题

分析原因

改善措施

增员率

偏低

1、增员活动量不足

（1）意愿：

①不了解组织利益

②增员创伤

③辅导意愿低

（2）能力

①增员选择能力不足

②辅导能力弱

2、销售与增员习惯不习惯

3、业务主管本身产能低、无吸引力

4、职场气氛差、脱落率高

5、人员素质低、人均收入低

6、缺乏单位部在职训练

1、方法：

（1）不推销，即死亡——增员是推销的延伸

（2）不增员，即死亡——增员是寿险经营的命脉

（3）运用基本法——组织利益，高效率，高报酬

（4）熟悉各种增员方法、来源、面谈技巧

（5）运用各项选择流程，工具与概念

（6）业务主管以身作则，单位举办增员活动

（7）拟定年度人力发展计划

（8）改善职场布置，气氛，提升工作士气

（9）提高三个月转正率，降低脱落率

（10）提升人均绩效，追求团队荣誉

（11）改善正式业务员比例，优化人员组织结构

2、规划、设定每月（季）增员活动，新聘人员时应考虑：

（1）代理人登陆考试时间、次数

（2）季节性转业

（3）人力市场变化

（4）增员活动规划

（5）单位辅导人员数

（6）主管辅导能力

脱落率

较高

1、增员来源话术不实

2、选才未落实执行

3、单位衔接训练未到位

4、增员对象缺乏企图心、亲和力

5、销售拜访量不足——缺乏市场

1、改善增员，选择流程

（l）熟悉缘故增员法、推介增员法

（2）建立增员及来源人才库

（3）设定选择合格业务员标准

（4）运用选择工具、流程

（5）熟练增员面谈技巧

2、强化单位衔接，在职训练

问题

分析原因

改善措施

脱落率

较高

（续）

6、新人本身工作习惯不佳

7、职场气氛、工作环境太差

8、主管辅导能力、意愿不足

9、差勤管理，过程管控不足

10、早会经营，二次晨会散漫

11、主管本身为考核而增员

12、行政手段干扰业务管理

（1）增员角色扮演、案例研讨

（2）落实新人衔接Follow-up训练

（3）主管市场陪同辅导，建立陪同卡制度

（4）提升正式业务员比例，三个月转正率

（5）推销角色扮演、实例研讨

（6）运用训练方法——P.E.S.O.S

3、活动量管理——提高改善主顾开拓技巧

（1）至少拥有100名准主顾量

（2）完善P-l00、工作日志填写检查，保户卡

（3）落实二次晨会，过程管控

（4）分析新人收入及业绩状况

（5）填写计划与活动表

（6）推销辅导

4、改善职场气氛，团队工作士气

（1）完善早、夕会、周、月、KPI会议

（2）建立单位经营哲学、业务文化

（3）宣导执行太保企业文化、业务理念

（4）提高人均收入

（5）宣导业务员基本法——职涯规划、福利保障

（6）主管以身作则，业绩挂帅

5、辅导与激励

（1）个别辅导，寻找激励点，工作动机

（2）一对一激励，公开表扬，赞美

（3）主管本身保持激情，复制成功经验

（4）强大资深业务员数量

（5）长期积极培育新一代的业务主管才是关键

人均件数

偏低

1、增员选择不当，人员素质低

2、工作习惯不佳

1、销售拜访规律——10:

2、落实活动量管理，过程管控

问题

分析原因

改善措施

人均件数

偏低

（续）

3、未建立《计划与活动表》

4、主顾开拓能力差

5、末拥有市场

6、销售流程不清晰，技巧不足

7、销售拜访量不足

8、辅导、训练力度不足

9、商品组合能力差

10、售后服务不佳

11、缺乏引伸市场运用

12、主管本身业绩差，未能带头示

13、末认同寿险意义与功用

3、有效运用销售对象与目的

4、研讨主顾开拓方法

5、至少拥有100名准主顾量

6、落实件数责任额——目标管理

7、单位落实推销演练、在职训练、衔接教育

8、建立特定目标市场开拓，建立交叉销售、职团开拓

9、举办件数竞赛，商品组合研讨

10、提升主管推销、辅导能力

11、落实基本法晋升，要求件数

12、建立单位各项报表分析，追踪管理

件均

保费

偏低

1、市场因素

2、经济消费能力

3、销售心理观念

4、推销技能不足

5、单一险种销售

6、销售易于销售的险种

7、缺乏在职训练

8、业务人员自身素质不佳，层次低

9、偏重拜访中、低收入层客户群

1、建立正确销售观念——寿险意义与功用

2、研讨各型不同客户对象的商品组合

3、训练销售高保费、保额的观念与技能

4、积极拜访中、高收入群客源

5、完善售后服务，理解服务行销

6、积极参加社区、社团活动、扩大人际关系接触面

7、落实太保礼仪，包装专业形象

8、提高销售拜访量，运用介绍法，引伸市场开拓

9、建立众多资深业务员数量

10．加强商业保险推销技能

问题

分析原因

改善措施

活动率

偏低

1、增员选择不当

2、训练辅导不足

3、销售流程不清晰

4、未拥有市场

5、主顾开拓技能差

6、准主顾量太少

7、未落实活动量管理

8、差勤管理未积极执行

9、早会经营，二次晨会未到位

10、缺乏主管陪同辅导

11、主管自身销售技能不足，业绩太差

1、有效增员运作

2、强化主顾开拓技巧

3、研讨市场开拓方法

4、贯彻活动量管理

5、差勤管理，基本管理，过程管理

6、落实件数，保费责任额——目标管理

7、市场陪同辅导、观察

8、经常执行角色扮演，案例研讨

9、加强业务报表分析

10、执行会报活动

11、改善职场气氛、团队士气

12、落实考核，适时表扬，激励

13、积极优化人员、组织结构

问题

改善措施

改善

三个月转正率

1、加强增员选择

（1）根据业务单位的经营策略和市场所需求人员状况，制定适合自己单位的增员标准:

业务部经理可根据以往经验制定增员标准，增员标准通过主管讨论通过后在业务部公布，并经常在早会和其他形式部门会议中反复强调。

业务部经理自己带头严格执行本单位增员标准，在业务部长期操作并形成习惯。

督导区和业务室同样可按照此种方式操作。

（2）加强业务单位增员的计划性：

根据发展需要和业务单位可辅导新人数量，制订增员计划：

每一类业务人员的状况并不一样，增员的需要也不一样，制订计划应分解到每名业务员：

业务人员和准主任三个月晋升主任所需人数；主任维持或晋升所增员人数；经理增员人数。

在制定增员计划时，同时考虑该业务员可增员人数和其辅导能力成正比。

增员率=增员人数/辅导人员数

问题

改善措施

改善

三个月

转正率

（续）

（3）提高业务人员的增员技巧：

以准主任为突破口，在业务单位中形成增员的良好氛围，提高业务人员增员积极性，对有意愿的增员者提供增员培训课程，要求每位学员制订实施计划，由业务部经理或主管追踪。

通过不断反馈，提高增员技巧。

（4）严格选择流程

（5）选择新人时一定要严格按照增员标准，依次通过主管面谈、经理面谈、经业务部选择后再送交督导区和业务部面试。

分公司组织新人参加基本文化课考试，同时配以性向测验。

如何改善三个月转正率。

2、有效的新人培训、训练

（1）在新人班中强调与要求业务人员遵守活动管理规定，认真填写工作日志，填写准主顾卡。

（2）业务主任或增员人帮助新人建立三个月的工作目标：

转正所需业绩和件数、件均保费、客户量、准主顾量、帮助建立准主顾、以及每个月的业务进度等等；按周检查新人业务进度，及时给予改进意见。

（3）重点介绍缘故法展业的方式、方法；在前三个月将业务员的展业重点集中在缘故客户群中；逐渐教导业务员以介绍法开发准主顾，积累准主顾量。

（4）新人夕会

三个月新人一定要坚持做夕会。

夕会可以突破业务部的限制，由区组训主持，重点回顾当天的展业经验，解决业务员提出的问题，让表现优异者介绍展业经验；并在夕会中加入有关培训、演练、角色扮演等容。

（5）根据业务员的准主顾的需求特点，设计一种组合商品制式建议书，设计介绍建议书的说明、拒绝话术，展业时重点按照建议书推荐商品。

（6）增员人或主管编制三个月陪同展业计划表，以及陪同展业要达到的目标，每月一天。

（7）主管严格检查新人的活动管理以及工作日志的填写；必要时可通过抽查业务员拜访量。

（8）根据新人不同状况，选择人员参加不同类型的培训。

问题

改善措施

改善

十三个月

定着率

1、加强增员选择：

此步骤与提高三个月留存率相同。

2、转正后，帮助业务人员规划自己的职业生涯，以晋升和收入的持续增长作为自己工作的发展方向和目标。

业务员应制定短期和长期工作计划，短期以提高业务水平、增加准主顾为主，长期以晋升为主。

3、强化专业化推销：

在转正后，通过转正培训和业务单位自行组织的业务研讨或培训，提高业务人员的展业水平。

在业务单位中，规划针对新晋升的正式业务人员的培训、训练节目表，制订培训反馈和效果追踪体系。

4、注意调整好业务人员心态：

关注业务员的发展，及时排解业务员的心理障碍。

5、加强业务追踪：

主管应养成追踪下属业务员进度的习惯，帮助业务员管理自己的业务发展情况，分析可能产生的考核压力或晋升可能，将目标管理溶入日常管理之中。

6、业务人员主顾开拓方法的提升：

转正后，业务员的缘故市场己不足以应付业务的需要，主顾开拓应以介绍法为主，注意收集大量准主顾；适当开发职团开拓和目标市场。

7、对于业绩情况良好、自己意愿较高的业务人员，鼓励其晋升，通过准主任培训和其他训练，使业务员掌握增员技巧、管理水平。

8、对于低产能者，分析每名业务人员的在原因，解决问题，并对解决方案进行追踪；对于仍无法成长的，坚决辞退。

9、脱落人员面谈:

业务主任、业务部经理坚持与要脱落的人员进行面谈，了解业务员脱落的真正原因，是否可以通过业务员和主管的共同努力可以解决。

无法挽留者，积极帮助办理离职手续，并开送别会，与其保持长期良好的联系。

展开阅读全文