营销ERP软件实施解决方案.docx
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营销ERP软件实施解决方案
营销ERP软件实施解决方案
前言
蒸汽机的发明，实现了人类社会从农业经济时代到工业经济时代的转变，而今IT技术特别是Internet技术的飞速发展及其广泛应用，人类正在从工业经济时代跨入到一个崭新的时代——知识经济时代。
在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化：
首先，Internet技术广泛应用，指日将遍布每一个企业和家庭，这彻底打碎了长期以来人们习以为常的传统商业运作模式，取而代之的将是“电子商务”运作模式。
企业要么实现“电子商务”，要么就“无商可务”（“E-Business”or“OutofBusiness”）。
其次，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争空间日益加大、竞争激烈程度日益加剧，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：
顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。
企业不能适应客户“个性化”需求、不能快速响应市场和变化、不能持续改善客户满意度，便不能生存与发展。
为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境以及新的“电子商务”运作模式，企业迫切需要即时调整自己的发展策略、重组自己的业务流程与组织机构，同时还需要利用现代信息技术手段，实现企业管理信息化以期不断提升企业在市场中的竞争力，并利用集成化企业管理信息化系统提供即时、准确和完善的信息，以增强决策有效性、提高管理效率和经济效益。
在此过程当中也不断培养出企业自己的面向未来知识经济时代的“学习型的人才”。
使企业从传统组织向“学习型组织”过度，为企业的长远发展提供强大的动力。
1.营销公司现存问题
某营销有限公司（以下简称公司）是由某股份有限公司发起并控股的有限责任公司。
注册资本1000万元人民币。
公司主要代理销售某集团"某"系列汽车、工程机械等零部件产品和集团外优质名牌产品，包括汽车某节十字轴总成等11个系列10000多个品种。
公司现拥有分布在全国各地的23个物流配送中心，300个一级受控特约经销点，1500多家二级分销网点，基本上形成了"系统零部件供应商+营销配送网+受控代理与分销网点"的营销网络构架。
某营销有限公司的目标是要成为亚洲一流的拥有一个快捷高效及时的市场营销网络，一座分布在全国各地通过电脑网络信息化管理的物流分销仓库，一批善于分销网络构建与维护的专业市场人才，一个精通市场、物资、财务管理和虚拟生产经营的智囊团队。
营销公司过去的工作取得了很大成绩，但是随着企业的快速发展，也发现不少问题。
根据我们的调研，认为营销公司的的所有问题可以总结为以下两点。
1.1业务流程不够规范、科学
一般国内的企业采用的都是基于“分工理论”的“职能型”管理模式。
在“职能型”管理规模中，组织的运转往往以自己的上级“老板”为导向，而不是以“客户”为导向。
部门之间存在工作上的鸿沟，无人负责和协调跨部门的业务处理流程，而且部门之间的协调愈来愈难。
结果造成管理上的真空地带，有一些问题无人负责。
而在调研中，我们发现，相对于其他企业而言，某集团经过多年的市场的磨练，企业已经逐步建立起一套以市场为中心的管理系统，比较的面向客户。
而且企业方在管理水平的不断提高过程中和企业实际工作的需要，也开始逐步形成面向流程的组织结构。
但是，作为一个飞速发展的企业来说，企业的管理的提高明显的不能适应企业的发展的需要。
企业自身对流程的理解目前还是处于一种比较模糊的状态。
由此导致企业流程不够规范、科学。
管理成本比较大。
因此面对这样的情况，需要对业务流程进行深入透彻的分析，从而真正理顺流程。
建立面向未来的新型的组织架构。
1.2业务信息、财务信息缺乏集成
通过这次调研，我们接触了营销公司和钱潮的一些领导，听了多方反映的种种问题。
具体的问题如下：
v由于业务量大，财务数据不能准确入账。
从而导致大量时间耗费在对帐上，效率低下。
v营销公司所要了解的成品仓库，分散在八家公司，且各仓库管理水平层次不齐，有的已运用计算机管理，有的还停留在手工帐。
因此，难以及时了解成品仓库各种信息。
v由于与异地的23个配送中心缺乏高效的沟通，也难以及时、准确了解各配送中心的库存。
v由于配送中心分布全国，有的路途遥远，库存产品需要经过较长时间才能运达，中间缺乏对于这些在途库存的有效管理。
v库存管理不够及时、准确，而营销公司在此过程又无法对库存进行盘点，又由于维修市场的配件型号多，数量小，客户多，信息处理工作量大，导致企业中存在严重的帐实不符现象。
v企业的迅速发展需要企业领导对企业的情况及时了解，以便做出下一步的决策。
但传统的方式下，难以迅速、及时的提供企业领导所需的财务报表和一些业务对比分析报表，不利于企业的发展。
v市场信息、竞争对手信息反馈不够及时，以致销售策略、市场开拓跟不上市场发展。
v在应收帐款管理方面，对客户交易历史进行详细记录，难以进行客户信誉管理，从而不利于控制坏帐损失。
v尚无对成本波动的分析与控制，而随着企业规模的扩大和中国加入WTO带来的冲击，加强成本管理将会日益重要。
v在销售预测方面，由于难以对大量历史销售信息进行全面管理，使得销售预测的准确性难以提高。
我们认为，多数问题归根结底还是由于：
在通常的手工方式的管理下，企业的业务信息和财务信息不可能达到集成，而且大量的财务、库存、销售信息在手工管理下错误率很高，直接导致了相关部门的效率低下。
1.3难以适应电子商务时代的竞争
正如我们前言中所指出的，当今的社会已经步入了信息时代，Internet的普及使得建立在此基础上的“电子商务”成为将来企业竞争的重要趋势。
它能够密切厂商与客户的关系，能够使供应商与厂商之间结成利益一致的更加紧密的联盟，企业间的竞争将不再是单独企业之间的竞争，而是供应链与供应链的竞争。
而“电子商务”也不仅仅是建立一个网站，开展网上销售所能够涵盖的。
它更深层的基础需要企业扎实的练好内功，打好企业的管理信息化的基础，这样的企业才会真正借助“电子商务”，插上腾飞的翅膀。
而正如我们在调研中了解到的，某营销公司的管理信息化工作才开始启动，企业的管理信息化基础相对较弱，同时缺乏既了解企业管理，又精通IT技术的符合将来竞争需要的复合型人才。
如果维持现状是难以适应将来企业竞争发展的需要，也难以适应电子商务下的新型的行销方式。
2.项目解决方案
2.1ERP系统的总体解决思路
对营销公司ERP系统解决方案，我们是按照“三分软件，七分实施，十二分管理”的ERP系统应用理念来规划与设计的。
并从管理、软件和实施等角度阐述为确保营销公司ERP系统应用取得成功，我们从企业管理思想的革命（Revolution）、管理模式的重组（Reengineering）、管理手段的改造（Reform）等方面所采取的保障措施与保障手段。
该ERP系统解决方案思路的体系结构为：
2.1.1了解现有流程，优化设计目标业务流程
据我们的初步了解，营销公司目前管理还不够科学规范，信息传递不够准确及时，业务和财务还不能集成，我们觉得企业应对业务流程进行审视、反思与重组设计，使其适应现代管理的要求。
经过业务流程重组优化，目标业务流程的基本框架原理可以如下图所示。
我们通过在业务流程重组（BPR）基础上的ERP软件实施，更能把先进的管理思想和现代的信息技术紧密的结合起来。
先是对企业现有的流程进行深入的调查分析，找出其中不合理的部分，以更科学合理的流程取代，然后，在此基础上实施ERP软件。
通过实施ERP软件中的财务、物流（物流（后勤））、制造、人事等几个大部分的十几个模块达到真正对业务流程的固定化和真正实现财务流、业务流信息的集成化，使企业管理得到一个质的提高。
2.1.2利用Oracle产品，构筑ERP应用平台
Oracle应用系统包括财务、供应链、制造、项目管理、人力资源和市场与销售等三十多个模块，功能十分强大。
它可将企业的物资流、资金流和信息流统一起来进行集成管理，不仅按照科学的管理模式分析市场需求、进行生产能力平衡和库存平衡、自动编制生产计划和物料采购计划，而且与物流帐同步自动生成财务帐，可实时进行产品的成本核算。
除了以上功能，Oralce系统还有其独特的功能：
v决策支持功能
vOracle质量管理系统同国际ISO标准集成
vOracle能提供与PDM系统集成接口。
2.1.3通过多种培训，实现从咨询顾问到企业的“知识转移”
培训是ERP实施中非常重要的环节，也是ERP实施成功的重要保障。
同时，正如现在企业发展的趋势一样，随着信息技术的越来越普及，传统的管理方式必将为更先进的计算机管理所取代，而企业实施ERP的过程，不仅仅是一个使用一套系统的过程，更多的是在顾问的帮助下培养起一批懂得先进的ERP管理思想、ERP软件和企业管理实际的面向未来发展的人才，以这些人来带动整个企业员工素质的提高，管理水平的提高，迎接知识经济的挑战。
2.1.4为启动电子商务构建平台
利用Oracle的ERP系统可为电子商务打下基础。
2.2前期工作
2.2.1组建项目小组
一般来讲，要成立三个项目小组：
项目领导小组、项目核心小组和项目职能小组。
建议按表1组成项目领导小组。
表1.领导小组组成
项目职务
组成
主要工作
项目领导小组组长
总经理1人
✧制定方针策略，指导项目核心小组；
✧设定项目目标、范围及评价考核标准；
✧批准项目计划、监控项目进程；
✧调配人力和资金；
✧推动培训工作；
✧解决项目核心小组不能解决的问题；
✧研究企业管理改革措施；
✧研究企业业务流程与组织机构的优化与重组；
✧审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；
✧对项目成败全面负责；
✧其中，咨询公司项目总监的职责有：
对项目中各种意外、困难情况提出咨询意见，避免项目方向发生大的偏差，帮助项目得以顺利、高效地运行。
项目领导小组成员
副总经理2－4人
项目核心小组组长1人
我们项目总监
为了保证项目的顺利进行，项目领导小组应至少每两周举行一次例会，领导小组应重视人的协调工作，充分认识流程优化与信息化建设的必要性与紧要性，持续关注项目的投入与效益。
项目领导小组组长还要经常关心、参与和指导项目工作，及时处理各种问题。
建议按表2组成项目核心小组。
表2.项目核心小组组成
项目职务
职位
人数
项目核心小组组长
建议由企业副总经理级领导担任，以协调各业务部门在整个项目中的工作。
1人
项目核心小组成员
项目范围内主要业务部门主管
4－8人
IT部门主管
1人
我们项目经理
1人
项目核心小组人数总计：
7－11人
项目核心小组的主要工作有：
v制定项目计划，保证计划的实现；
v指导、组织和推动各职能组的工作；
v组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议；
v组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作；
v负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完整；
v主持制定新的工作准则与工作规程；
v提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。
v项目核心小组的例会制度为：
至少每周一次例会；为了保证项目实施，项目核心小组组长与成员原有的工作必须事前有所安排，保证有足够的时间与精力投入到项目中。
建议项目职能小组按表3组成。
表3.项目职能小组组成
项目职务
职位
人数
各业务部门职能组
组长
项目范围内各主要业务部门主管或业务骨干，可兼任项目核心小组成员
1人
成员
项目范围内各主要业务部门业务骨干
2－5人
各业务部门职能组人数小计：
3－6人
管理咨询职能组
组长
由管理咨询公司项目经理兼任
1人
成员
管理咨询公司咨询顾问
2-3人
管理咨询职能组人数小计：
3－4人
IT部门职能组
组长
企业IT部门主管
1人
成员
企业IT部门业务骨干
1－2人
IT部门职能组人数小计：
2－3人
业务部门职能组的主要工作有：
v在部门主管领导下，研究本部门流程优化与重组的方法和步骤
v明确本部门业务对软件功能与性能的需求，提出本部门与其他部门相关联业务对软件的需求；
v掌握与本部门业务有关的软件功能，准备并录入数据；
v培训本部门的相关人员；
v参加制定工作准则与工作规程；
v做好系统切换，运行新系统。
v管理咨询职能组的主要工作有：
v主持项目的管理与技术应用培训工作；
v负责流程调查分析与优化重组工作；
v负责信息系统的分步实施工作；
v负责完成管理流程和信息系统规范化工作；
v对业务部门职能组与企业IT部门职能组工作的协调给出咨询意见；
v企业IT部门职能组的主要工作有：
v配合流程调查分析、优化重组、信息系统分步实施的工作；
v逐渐熟悉新的系统，为将来的辅助维护工作做准备。
v项目职能组的例会制度为：
各职能组应随时研究工作，对项目核心小组负责并汇报工作。
2.2.2对项目领导小组和项目核心小组的培训
在本项目进行过程中，需要进行贯彻始终的培训。
我们高度重视培训的重要性，强调项目的实施不仅仅带来管理制度的更新和信息系统的运行，更重要的是带来与企业实际相结合的企业文化、心智模式和行为模式的变化。
这样，项目的实施所带来的新思维会融入企业的血液中。
本部分培训的目的是让这两个小组的成员形成共识，认识到管理改造项目是与高层领导的支持分不开的。
此外，这个培训还有另外一个目的，那就是让包括中层领导在内的企业领导对管理的改进和企业信息化有一个正确的预期。
本部分的培训内容包括项目管理的培训、实施方法的培训和未来的管理信息系统的基本功能的培训。
对企业来说，管理咨询和企业信息化是一个大型项目，成功的实施离不开成功的项目管理，所以项目小组成员应了解项目管理的一般概念和方法。
上面所讲的培训是一个极其重要而又被企业经常忽视的一个阶段。
实际上，这个有人称为“洗脑”的阶段对于保证项目的顺利完成和项目的效果是很重要的。
2.3业务流程调查和业务流程重组
2.3.1业务流程描述
对营销公司现有流程的识别是业务流程重组的基础，流程识别包括对现有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的确定、现有岗位的界定与岗位职责的描述、流程现存问题等等。
我们项目组将提供营销公司项目工作组有关流程描述与识别方法、技术和工具方面的培训，以便共同开展工作。
流程识别需要区分公司的战略流程、经营流程和保障流程。
2.3.2业务流程优化设计
本阶段的关键是全面理顺营销公司所有流程，并重新设计关键流程。
在实施ERP系统的过程中确定和完善人机合一的业务流程。
对于关键流程，要弄清流程的主要问题是什么（问题出在流程内部还是流程之间关系上？
管理流程与经营流程是否协调一致?
）。
重新设计常用的一些策略包括纵向压缩、横向集成、单点接触顾客、过程多样化、减少控制环节、并行工程、减少控制环节等。
非常重要的一点，流程的设计中，要考虑到IT技术的应用，重点是结合要上的ERP系统。
一个好的ERP软件好比一辆豪华跑车，在一条弯弯曲曲的牛路上即使是一流的赛车手也无法开快，在笔直的铁轨上定然磕磕碰碰。
业务流程重组的一部分目的也就是为将来的ERP系统修建一条适合的直达快车道。
设计的最后，要结合ERP系统具体功能和其内在流程，实现人机合一。
我们项目组将提供营销公司项目工作组有关流考虑程分析和优化设计方法、技术等方面的培训，以便共同开展工作，同时实现知识转移。
2.4ERP系统实施
2.4.1Oracle公司PJM/AIM实施方法和BPR/ERP实施方法论
OracleApplications实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM（应用系统实施方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。
这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。
顾问在项目实施过程中，将用OracleApplications实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。
2.4.1.1PJM－项目管理方法论
项目管理方法（PJM）的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。
2.4.1.2AIM－应用系统实施方法论
Oracle公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。
因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。
AIM分为七个阶段，如图所示：
第一阶段：
建立实施策略
主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。
这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。
具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。
第二阶段：
业务流程分析
主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。
一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。
为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和Oracle系统软件功能层次的培训。
第三阶段：
设计解决方案
主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。
解决方案也许是直接可以套用Oracle应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。
这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。
第四阶段：
建立应用系统
本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。
从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。
这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。
此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。
第五阶段：
文档编码
在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。
这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。
第六阶段：
系统切换
在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。
这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。
为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。
一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。
第七阶段：
运行维护
在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。
并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高。
2.4.1.3基于BPR基础上的ERP实施方法论
BPR/ERP实施方法论与实施步骤将主要步骤参见下图：
BPR实施步骤图
ERP实施步骤图
2.4.2ERP系统实施步骤
2.4.2.1软件需求调查和软件需求分析
许多选购现有软件产品的企业，他们习惯的做法就是向各软件供应商发出邀请，让软件开发商在半天、一天之内将软件演示一遍，然后决定买或者不买。
一套信息系统往往大到有上千个屏幕和功能，在一天或半天之内看一看演示都让人头大，怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢？
无论是自行开发还是购买外面的信息系统，企业对于本身的需求，有没有做过细致的分析？
没有充分的调研，怎能确定什么样软件适合自己？
当然，企业在决定上马信息系统之前，多少都做过一些需求分析，但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测，真正知道企业管理存在的问题又懂得信息系统的人并不多。
概括来说，需求不明晰，调研不充分，是企业选择和应用信息系统失败的一个重要原因。
因此在开发或购买软件前，一定要对现行业务流程作充分调查，了解目前管理中存在的问题，明晰业务人员需求，明晰管理目标，为业务流程设计与优化奠定基础，为软件选型和今后实施奠定基础。
2.4.2.2方案设计
本阶段的主要工作是把优化过的业务流程、需求分析的结果和所选定软件的功能进行匹配，在信息系统中实现优化过的流程。
针对企业需求，在进一步分析企业业务的基础上进行业务流程重新设计，并提出系统解决方案；同时在测试环境进行业务模拟测试。
具体来说在该阶段，主要要完成以下工作：
v业务分析与业务流程重新设计
v业务需求与软件功能匹配
v建立测试原型，并进行模拟测试
v讨论、审批并形成最终解决方案
在产品设计制造过程中，有这样一条法则：
如果在设计环节就发现产品的缺陷，其成本是1，但等到产品已经投入制造，才发现问题，给企业带来的损失可能就是1000。
在ERP实施中，这条法则也照样起作用。
我们要尽可能在方案设计阶段，解决所有问题。
顾问要非常清楚地向客户解释方案，这样，可以避免到真正上线时，不出或少出问题。
2.4.2.3软硬件的购买和安装
这一步可以与其它步骤并行操作，以缩短项目日期，减少项目费用。
在这一步中，首先购买信息系统软件、操作系统、数据库等，并购买硬件产品，其次在软件公司技术顾问的指导下进行软件安装，最后进行软硬件环境的测试。
关于这一步的具体方案请参照附录中的硬件实施方案。
2.4.2.4操作培训
虽然在信息系统实施中技术很重要，工作量也很大，但这并不是营销业务流程重组（BPR）和企业信息化的难点所在。
更大的难点在于，本项目要对营销的内部管理做很大改变，要进行业务流程的重新组织。
这样，本项目结束后，企业员工都面临着新的业务流程、新的岗位职责。
这样，对新流程的培训就显得意义重大。
对最终用户的培训就是教用户怎么进行系统的日常操作，包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。
在系统实施过程中，有很多数据要输入新系统。
而且，系统投入运行后，最终用户要天天和系统打交道。
为保证每个用户都能熟练地使用新的信息系统，培训就显得很重要。
信息系统正常运行后，会有很多有用的数据。
如果这些数据放在那儿不去利用，就不会很好地发挥系统的作用。
所以必须营销的有关人员要学会如何分析数据，为企业决策提供依据。
在培训的过程中，如果营销采用如下的方法，可收到很好的培训效果。
在顾问的指导下，营销项目组成员准备培训教材。
在本项目中，营销有专门的模块负责人，他们因为很多时间和顾问一起工作，而且已经接受过顾问的培训，有能力准备培训教材。
同时，系统正式投入使用后，模块负责人作用很大，在准备教材的过程中，模块负责人可尽快熟悉软件。
顾问负责培训模块负责人（Traintrainer），让这些模块负责人来负责培训最终用户。
最终用户培训工作要经常进行。
如果营销有些员工的计算机基础不好，要多做培训。
培训要有一定的奖惩措施。
为了提高培训质量，建议营销制订一定的奖惩措施。
如可以规定，在经过一定时间培训后，要进行考试。
考试不合格，进行补考，补考不合格，可以采取一定惩罚，以激励最终用户学习的积极性。
2.4.2.5系统设置
设置（Setup）是信息系统实施中的一个专门术语，其含义简单地讲，就是按照营销的实际情况和需求，配置系统参数，把一个通用的信息系统变成适合营销需要的计算机系统。
如总帐模块的系统设置中，要完成如下工作：
v按营销需要设置会计科目结构，币种，会计日历，最终
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