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战略联盟的发展障碍及系统性解决方法
战略联盟的发展障碍及系统性解决方法
【摘要】战略联盟是有效提高企业竞争优势的一种战略新思维然而因为多种原因战略联盟的失败率却相当高。
文章从剖析战略联盟失败背后存在的一些障碍性问题入手对寻求解决办法进行系统性思考通过清晰认识战略联盟基础性问题合理完善战略联盟构建全过程有效实现六个层面的整合以此明确基本原则和思路在此基础上发展出一些相应的具体策略以找到克服障碍的有效途径和方法。
【关键词】战略联盟发展障碍解决方法1
【Abstract】Strategicalallianceisanewstrategicalthinkingthatcaneffectivelyenhancecorporatepetitiveadvantages.However,duetoveryingreasons,thefailurerateofstrategicalallianceisveryhigh.Thispapertriestoseeksolutionsthroughsystematicthinkingbyfirstanalyzingobstaclesbehindstrategicalalliancefailures.Thenbyrealizingthefundamentalproblemsofstrategicalalliance,improvingthewholeprocessofitsformation,andintegratingthesi_aspects,itidentifiesthefundamentalprincipals.Onthefoundationoftheseanalyses,thispaperdevelopssomespecificstrategiestofindeffectivesolutionstooveretheseobstacles.【Keywords】strategicalalliances;obstacles;solutions【文献综述】一、论文研究目的及意义当今企业之间竞争日益激烈但企业在相互竞争的同时也存在一定的依赖关系基于这种关系而建立起来的战略联盟体现了既竞争又合作以合作促发展的思想它对于提高企业竞争优势有着深远的意义[1]。
然而战略联盟的构建具有极大的风险性诸多障碍性问题的存在使其失败率相当之高如何有效解决这些障碍性问题成功构建并维持战略联盟成为关乎企业未来发展的大事。
众所周知任何问题都可以看成是一个由相互联系的因素所构成的网络事物的发展都处在一个各因素相互作用的系统之中[2]因此对解决障碍性问题办法的思考绝不能局限于对几种简单策略的寻求而必须以系统的思维方法从整体上对影响战略联盟正常运作的诸多因素进行把握从而实现战略联盟障碍性问题的有效解决这也就是该论文研究的目的及意义所在即以系统性思维模式寻求解决战略联盟障碍性问题的方法促使战略联盟成功运作发挥其对提升企业竞争优势的重大作用。
二、理论研究动态对企业战略联盟的研究基本属于战略管理范围。
其概念由美国DEC公司前总裁简?
霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰?
奈格儿（R.Nigel）最早提出。
至今并没有一个关于战略联盟的明确意义。
事实上这是一个动态发展的概念其内容和形式都处于不断变化过程之中。
目前在英文文献中主要使用的概念有：
StrategicAlliance,Strategiclinkage,Strategicpartnering等等[3]。
综合大多数学者的研究意见可以对战略联盟的基本概念形成一个比较统一的认识一般把其界定为：
战略联盟是由两个或者两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑为达到共同拥有市场合作研究与开发共享资源和增强竞争力等目的通过各种协议而结成的优势相长风险共担的松散型合作竞争组织[4]。
战略联盟的演进经历了传统战略联盟、现代战略联盟、新兴战略联盟三个发展形态。
最早的战略联盟可以追溯到十九世纪末工业化初期的卡特尔形式至今有百余年历史。
早期的联盟主要是指价格联盟因为工业化初期产品差异不明显产品竞争在市场上主要表现为产品价格之间的竞争。
但这种联盟被认为是共谋获取垄断的手段违背了市场竞争的公平原则一般国家均有立法予以限制。
二战后随着竞争的日益加剧和科学技术的进步市场发生了重要的变化逐渐由卖方市场过渡到买方市场商品极大丰富企业开始以市场需求为导向满足消费者个性化需求与欲望在这种情况下企业的经营环境更加复杂多变风险无处不在在这种背景下企业以自身的资源往往无法达到战略目标选择合作联盟成为必然此时的战略联盟基本上是以产品为中心包括合作研究与开发联盟联合生产联盟市场开拓与发展联盟三种。
而此后出现的新兴的企业战略则是指知识经济到来的知识联盟以及相似的联盟形式。
在知识经济社会中知识取代了资本成为最重要且最稀缺的要素企业通过联盟可以使知识的交流在一种半内部化的状态下完成解决企业无法高效获得自身稀缺知识资源的状态并与其他组织合作也可以创造出新的能力。
目前知识联盟主要有虚拟企业联盟、动态联盟等形式[5]。
进入二十世纪后半叶随着战略联盟的发展其具体形式也越来越多一些学者开始对其设立标准进行合理界定。
Yashino和Rangan（1995）给出了战略联盟三个必要和充分的特征条件[3]：
（1）两个或多个企业联合致力于一系列目标并在联盟后保持独立性；
（2）合作企业分享联盟的收益并控制特定业务的绩效这可能是联盟难以管理的一个最为显著的特征；（3）合作企业在一个或多个关键战略领域如技术、产品等方面持续作出贡献。
按照这一标准兼并、接管、收购、跨国公司的海外分部这些形式都不算是联盟。
我们认为这一限制对战略联盟的研究是有意义的可以澄清在联盟概念上的含混不清的问题。
战略联盟将主要包括两个方面：
市场的契约安排方面主要包括联合研究与开发、联合产品研制、长期供货合约、合作生产、联合营销、共享分销渠道和服务、标准检验；另一方面是产权安排这又可以分成两部分一部分是不形成新的实体这包括小股权投资或参股和交换股权另一部分则是新建企业[3]。
以上是针对战略联盟概念、演进过程、具体形式界定多数学者研究得出的较为统一的认识。
然而由于视角不同对战略联盟形成的机制至今说法不一存在很多的理论这里举出国外专家提出的最具代表性的四个理论以作简单的了解：
1、价值链理论[7]哈佛大学教授迈克尔?
波特在《竞争优势》（1988）一书中创建了价值链理论。
波特将企业看作是一个综合设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体这些活动波特用一个价值链来表明。
一个企业的价值链蕴藏于范围更广的一连串活动中即价值系统中。
它提出企业市场竞争优势（主要指最终产品市场竞争优势）的潜在来源是因为各企业的价值链互不相同即企业在价值链各环节中具有不同的比较优势。
通过建立战略联盟可以使合作各方一起协调或合用价值链以扩展企业价值链的有效范围从而共同获得竞争优势。
波特定义的战略联盟为企业之间的长期协议既超出了正常的市场交易但又未达到合并的程度它包括技术许可证、供应协定、销售协定和合资经营等形式。
不同企业价值链中的合作与互补（如生产与营销方面的合资经营）为横向联盟。
而发生于波特称之为纵向联系的企业价值链与供应厂商、销售渠道的价值链之间的联盟（如供货协定）为纵向联盟。
两种形式两种联系结果都是通过协调和合作获得最优化及竞争优势[8]。
2、企业能力理论[6]20世纪90年代以来企业能力理论得到瞩目企业能力理论实际上是一系列具有特定密切联系的理论的结合体。
包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”和“企业知识基础论”这些理论认为企业内部能力、资源和知识的积累是企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。
正由于企业之间存在着资源互补性为使其在价值活动中创造更大的价值企业通过组建战略联盟在价值链各环节上相互合作以获取合作伙伴的互补性资产扩大企业利用外部资源的边界。
理论分析具体如下：
（1）20世纪80年代中期以沃纳菲尔特、格兰特、巴尔奈等学者的研究促成了战略管理理论的新流派——资源基础理论的产生。
这一理论认为有形资产和无形资产共同构成企业的潜在能力。
但各企业的资源具有极大的差异性同时也不能完全流动所以战略联盟的构建成为一种需要。
战略联盟可以使资源运筹的范围从企业内部扩展到外部在更大范围内促进资源的合理配制从而带来资源的节约并提高其使用效率。
（2）企业能力理论认为最终产品的竞争只是表面现象现代企业的竞争本质在于企业核心能力之争。
核心能力是“组织中的积累性学识特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。
核心能力具有独特难以模仿性只有通过联盟合作关系才能相互学习与相互补充从而形成更大的竞争合力这便导致了企业广泛通过建立战略联盟来实现核心能力的创建。
（3）帕维特、纳尔森、福斯和格兰特等人提出的企业知识理论认为生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识社会生产是在知识的引导下进行的。
以进行知识转移和共同创建新知识为目的的结盟通常被称为知识联盟。
随着知识经济时代的到来知识上的学习和交流成为企业合作的核心。
博格、顿肯和弗里德曼的研究表明：
80年代初期50%的联盟企业在合作过程中是为了对方知识因此把这种为了转移和学习知识的联盟称之为知识联盟。
3、交易费用理论[9]交易费用经济学认为经济活动总是伴随着交易而进行的而交易过程又是有成本的交易费用理论以交易费用为分析工具研究经济组织和各种制度的产生和发展。
战略联盟被认为是这样一种新的制度安排它顺应了企业节约市场交易费用的需要通过建立较为稳固的合作伙伴关系从而稳定双立交易减少签约费用并降低覆约风险。
80年代以来专业化和分工使市场规模进一步扩大市场交易增加引致了越来越高的交易费用是80年代后期以来战略联盟蓬勃兴起的一个重要原因战略联盟为企业提供了一种有效避免市场不完全带来的过高交易成本的自主模式。
4、合作竞争理论[3]20世纪80年代以来西方企业尤其是跨国公司面对不断变化的日趋激烈的外部竞争环境开始对企业竞争关系进行战略性的调整即从对立竞争转向大规模的合作竞争形成了一种新的竞争观——合作竞争观。
合作竞争理论认为竞争并不排除合作有时合作更有利于提高竞争效率。
战略管理研究因而在90年代出现了一个转折点即研究的重点从竞争转向合作。
现代合作过程中产生了新型竞争者构筑了新的行业体系创造了新的竞争类型。
战略联盟就是这样一种新型合作竞争团体当共同创建一个市场时表现为合作当进行市场分配时表现为竞争。
战略联盟各方旨在创造并分享一个不断成长的更大市场的目标正是这一新竞争观的体现。
由于战略联盟是一个比较新的概念近年来才传入我国因此对它的研究国内学者一般还是遵循国外一些知名学者的思路不过在一些实际操作中许多专家也创造性的提出了一些自己的看法如在对战略联盟的负效应分析中上海交通大学安泰管理学院的王方华、赵昌平、葛卫华老师提出了战略联盟存在路径依赖性的问题[10]而具体有关这方面理论的阐述将在正文中进行。
三、论文的研究方法、发展趋势、创新观点和主要内容本文采用系统研究方法对战略联盟发展障碍解决方法的思考不是从某个点着手而是着眼于系统性分析。
首先明确战略联盟的真正含义在对基本性问题有清晰认识的基础上把对解决问题方法的寻求放到整个联盟构建过程中去通过完善构建过程的每一个环节实现联盟的优化并且提出六个层面的整合以进一步明确基本原则和思路在此基础上发展出一些具体的应对策略从而通过这一系列系统的分析和实践找到克服战略联盟发展障碍的方法。
而本文最大的创新就体现在这一系统性的思考过程中。
一般出现问题后人们都急于寻找解决问题的策略性方法而缺乏对问题的整体认识和对过程的系统性思考而本文克服了这一点,以系统思想指导全文。
此外本文还对一些知识点的内容作了增补以求更为全面如在战略、战术、操作、人际关系、文化整合中创造性地加入了组织整合这一因素构成六大层面的整合[2]。
此外在文章许多地方本人也提出了自己的见解在此就不详述。
以下来介绍本文大致框架以求得对其结构有一个初步的认识。
文章总体架构分为五大部分各部分的主要内容依次为：
第一部分：
主要分析了六种影响战略联盟发展的障碍性因素它包括：
路径依赖性的形成及其引发的负效应；不合作行为的产生；组织管理的滞后性；文化冲突的发生；联盟内部缺乏相互信任和足够的沟通；联盟建设时间的难以掌控。
第二部分：
主要分析战略联盟对提升企业竞争实力的重大意义指出尽管发展战略联盟困难重重但是仍必须坚持这一组织创新指出积极寻求解决问题的途径和方法的必要性。
第三部分：
主要阐述了战略联盟的基本问题包括其定义和分类的界定为进一步深入剖析奠定理论基础。
第四部分：
主要从战略联盟的构建过程中探询解决问题的有效手段并且提出战略、战术、操作、组织、人际关系、文化六大层面的整合不仅用它指导业务也用它指导思想。
第五部分：
主要分析了克服障碍的六种具体对策性方法。
参考文献：
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上海财经大学出版社2000.135-137.[3]李新春.企业联盟与网络[M].广东：
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中国企业国际化经营的新思路[J].工业企业管理（人大复印资料）,2001,（3）:
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上海人民出版社1999.403-411.[10]赵昌平,王方华,葛卫华.战略联盟的负效应及其启示[J].工业企业管理（人大复印资料）,p20__,（10）:
115-117.
【正文】当今世界企业竞争日益激烈单独的企业已很难在竞争如此激烈的市场中去慢慢积累各种成功的要素于是企业从战略的角度通过各种方式联合起来相互依赖又相互竞争构建起各种形式的战略联盟这已形成为当今世界经济大联合的时代潮流。
然而人们往往忽略了一个重要的事实即战略联盟的失败率很高。
据估计战略联盟的失败率超过了60%［1］。
当然导致战略联盟失败的原因是多方面的但是这种高失败率背后所隐藏的问题我们绝不能忽视。
随着战略联盟的重要性越来越显现如何发掘出这些问题并且采取有力措施予以解决将是构建好战略联盟以提高企业竞争优势的关键所在。
一、战略联盟的发展障碍分析
（一）联盟容易产生路径依赖性引发负效应企业在结成战略联盟时很容易产生一种固化的关系形成路径依赖性。
所谓路径依赖性是指与决策和成果相关的承诺它通常是以高变化成本为特性的路径依赖性能放大那些管理者所熟知的具有潜在危险的行为。
这些行为包括：
位置锁定性偏袒和逐步增长的承诺效应[1]。
前者指的是企业的决策制定者们通常倾向坚持当前的战略而不选择更有吸引力的战略的现象。
这是因为采用新的战略会带来极大的风险同时也会使机会成本增加。
身为决策制定者的高层管理者人员为了减少自己可能承担的责任降低推行新战略所冒的风险并且减少其工作量一般倾向于维持现状坚持现有的战略。
而后者是指管理者在面对负反馈时通常会感到一种证实投入到联盟中的时间和资金是明智的需要。
当企业和别的企业建立战略合作伙伴关系后高层管理者为了证实联盟决策的正确性往往会支持现有联盟并给予其资源上的保障即便有更好的战略出现高层管理者一般也不会放弃这种思路仍执着于现有的战略联盟。
战略联盟建立后在运行过程中很容易产生路径依赖性而一旦形成较强的路径依赖性就会引发一系列的负效应。
比如这会在很大程度上降低企业战略的柔性和灵活性不能适应外在动态环境的发展变化或使企业放弃与最佳战略伙伴合作的机会等等从而使战略联盟失败的概率大大增加。
（二）战略联盟容易引发不合作行为战略联盟一般是以联盟各方企业签署的共同协议为基础要求在具体执行过程中联盟成员应当在战略与行动上都要合作然而联盟本身的松散性成员之间在战略、组织、文化等各方面的差异性决定了不合作行为在战略联盟中极容易产生它主要包括以下几种情况：
1．联盟各方竞争地位的失衡导致联盟不合作的产生[2]。
企业竞争地位的平衡是维持联盟的一个关键要素当联盟开展后随着各方在技术、资源等方面的交流可能会造成某一方竞争实力提高而另一方相对竞争位势下降平衡被打破自然就容易造成不合作。
2．联盟各方收益的不完全对称破坏企业的平等合作[2]。
由于联盟所得收益构成一般分为两部分一部分由联盟企业共享另一部分按照各企业对联盟贡献的大小等指标加以分配。
从而有的企业受短期利益影响不惜损害共同利益而谋求自身利益最大化无视联盟的整体利益从而破坏联盟的融洽造成对方不满。
3．联盟企业为保护自身的核心能力设置障碍影响整个联盟的合作关系[1]。
事实上在战略联盟的执行过程中一方面要利用各自的核心能力进行合作另一方面又为防止核心知识不被联盟伙伴窃取而设置种种障碍这种行为很容易引发彼此间一系列的不信任与不合作。
4．联盟伙伴的不同层次的管理者对联盟认识不同也容易引发不合作行为[1]。
这是因为往往高层管理者认识到了联盟的好处与重要性而中下层管理者从本部门出发并不认同这一点从而联盟的执行仅停留在战略层次而中下层管理者并不合作。
5．战略联盟伙伴具有文化、组织、战略等方面的差异这些差异往往导致联盟运行中冲突的出现。
总的来说造成企业间不合作行为的因素是相当多的而不合作本身就对联盟有着致命的打击一旦产生而没有得到有效而及时的解决将会使联盟走向解体或至少不能取得预期的效应而归于失败。
（三）战略联盟增加了组织管理上的难度,使得一般的管理很难跟上联盟是一种非股权式的松散的合作体,其运作存在着行政与市场的双重机制,由于它不能单纯以行政命令来解决各方的利益与冲突,所以要求按市场规律建立并运行一个科学的管理体系来维持组织的正常运作[2]。
这对于单一企业来说,难度是相当大的。
有不少联盟失败的原因就是因为组织管理没有跟上联盟发展的需要在一些战略规划、执行协调等重大问题上由于缺乏组织保证而出现失误从而导致联盟的失败。
（四）战略联盟容易引发文化的冲突战略联盟不仅是业务上的联合也存在文化上的融合与交流。
然而不同组织的文化融合是很难的。
由于各个企业都具有自身独特的企业文化这种文化上的差异会转化为经营管理上的差异从而加大战略联盟的管理难度。
当联盟企业各方的文化出现冲突而文化的交流并不能使它们有效融合在一起时可能会弱化企业文化降低联盟伙伴的文化凝聚力。
并且如果文化上的冲突不能得到及时有效的解决则会引发矛盾冲突的升级威胁联盟的稳定。
（五）联盟内部往往缺乏相互信任战略联盟通常以目标、任务、观念、经济以及文化的共同协议为基础它要求联盟成员应当在战略联盟与行动上积极合作然而由于战略联盟伙伴是独立实体他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待联盟问题从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。
另一方面联盟各方在参与合作中担心由于联盟而将企业机密暴露给对方往往会采取一些保护和防范措施有保留地进行合作导致联盟各方信任与亲密程度降低使联盟的效果受到极大的抑制。
（六）战略联盟构建的时间难以掌握Spekman在1996年的调查表明大型复杂的联盟要花费大量的时间来建立其信任通常联盟的建立与运转之间所耗时间为三年到四年[1]。
这不仅因为单纯组织关系上的建设就耗费大量的时间高层管理者建立起私人的关系网联盟的信任等各方面的建设也需要更长的时间。
长的时间周期虽有利于管理者有充分时间来解决联盟中可能出现的问题但它也同时延长了战略决策的时间在快速变动的企业经营环境中过长的时间会使战略归于失败。
或者丧失一些良好的机会。
所以不能合理的掌控时间也会对联盟发展构成相当的威胁。
由此可见战略联盟的构建存在着极大的风险困难重重但是否因此就放弃它呢？
对这个问题通过下一个部分的分析可以得出明确的答案。
二、战略联盟发展重要性分析pp战略联盟是许多谋求更多发展机会的企业所不可回避的因为这种战略上的新思维对企业经营有着广泛而重要的意义。
pp从根本上说战略联盟的意义在于帮助企业适应内外环境的不断变化不断加强和发展其核心能力保持和获取竞争优势[2]。
这是因为在动态环境条件下的企业竞争必须更多的依托于企业自身独特的资源和能力即核心能力以及建立在这种能力基础上的竞争优势。
然而核心能力具有独特难以模仿性。
单靠企业自身发展和逐渐培养将是一个漫长的过程。
如何能迅速有效提高企业的核心能力将直接关系到企业在市场竞争中的位势。
这就要求企业能够正确地识别和选择符合企业竞争战略原则的资源和能力并且对这些资源和能力加以充分利用和发挥并且要利用各种方式不断加强投入学习和积累通过创新和整合形成新的竞争优势。
而构建战略联盟正是企业为培育核心能力获取竞争优势而开辟渠道创建环境学习积累的路径之一。
它能通过企业间相互学习和相互补充快速实现企业实力的增强和竞争位势的提升。
现在以资源互补或风险共担等为基础的产品联盟正逐渐向新型的知识联盟转变。
这种知识联盟以向战略伙伴学习为主要目的通过建立战略联盟获得新知识同时将其与自身的核心能力连接加速自身核心能力的开发与提升以创造价值。
它在组织资源的运作形式上以松散的网络型为特征又以长期互惠性为联结赋予了企业相互学习的机会从而为企业在识别新的市场机会增大企业的组织资本上提供了新的机会为企业提供了有利于核心能力发育和提升的环境与条件。
归根结底战略联盟的意义最终就是体现在竞争优势和竞争能力的创建上作为组织创新它成为了一种最重要的竞争战略手段[3]。
若从具体的方面看战略联盟在意义表现得更为突出鲜明主要有以下几方面：
1．获取先进技术或实现技术资源的共享并非所有的公司都拥有相同的优势所以许多公司寻求建立联盟是为了找到具有互补性技术优势的合作伙伴通过联合两家或更多的公司就可以以更快的速度更高的质量向市场推出先进的产品实现技术资源的共享。
此外对于本身技术实力比较薄弱的企业而言通过与存在某些技术优势的企业建立紧密的合作关系可以在不断的协作中学习和掌握对方优势的技术和技能加快自己技术进步的速度避免自己开发的极大风险与成本代价[4]。
中国企业在这方面就已采取了许多积极的行动在电信汽车机械等行业就与许多外国企业建立了密切的技术合作关系[5]。
2．增强风险抵御能力和实现风险共担随着市场竞争的日益激烈企业经营的风险也越来越大。
如果企业本身缺乏资金技术人才缺乏国际经营的经验无疑会增大这种风险。
战略联盟的建立将有效的降低这种不确定性给企业带来的负面影响。
一方面通过合作企业可以获取资金技术人才等外部资源而且可以相互交流信息传递技术通过提高企业自身实力以提高企业的风险抵御能力[4]。
另一方面通过合作可以有效的分散风险因为联盟各方共同承担风险从而减小了意外情况造成的不良后果对其中任一参与企业的冲击。
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