企划营销课程.docx
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企划营销课程
营销企划课程第一篇打开天窗----行销企划概说你可以想像一个建筑师盖房子却没有蓝图吗？
房间的设计布局、建筑材料、工程进度没有一个事先规划？
这样盖出来的房子会是什么样子？
行销企划是一个指南，就像建筑师的设计蓝图或飞行没的地国。
它指出你现在在哪里，你要去哪里，以及如何到达那儿。
在这个行销时代，做出一份好的行销企划就等于成功了一半，这是手脑并用、行动加思考的结晶。
第一章我行销，我自豪“你的事业需要改进什么？
”“行销的能力。
”在结斯年维尼会计师事务所所做的问卷调查中，这是将近1300位公司总裁做出的最多的反应。
20世纪初，整个市场开始由销售导向（salesorientation）逐步向行光彩导向（marketingorientation）转变，企业特别重视顾客的需要，并设法掌握市场变动的方向，生产出满足顾客需要的产品。
因此，导致市场上充斥着各种名目繁多的产品，市场竞争也更加激烈。
市场竞争随着行销环境变动而变，这种环境的变动带给企业的冲击极大，在市场上不仅要遭受竞争者的威胁，还要担心丧失行销机会而蒙受重大损失。
这迫使企业在行光彩策略（marketingstrategie）运用上，采取与以往企业不同的经营方式。
由于这种改变，更能看出企业重视行销的态度。
企业强化产品行光彩价值，都会秀过新产品、新科技的研发、达到产品多样化、经营风险分散的效果，用以应付未来市场的挑战。
跨入行销时代，每一个行销人员都是中坚力量。
我行光彩，我自豪。
第一节行销：
像消费者一样思考一、什么是行销对行销的含义，长久以来，人们普遍认为行销就是销售。
行销专家菲利普.科特勒指出：
“行销最重要的部分不是推销，推销仅仅是行销冰山的一角，仅仅是行销几个职能中的一个，而且往往不是最重要的一个。
”美国管理学权威彼得.杜拉克也曾经说过：
“行光彩的目标就是使推销成为多余。
”那么，究竟什么是行销？
在此特别提出美国行销协会的行销定义：
行销是规划与执行有关商品、服务与创意的产品、价格、通路与促销，以便创造交换来满足个人和组织目标的过程。
通俗的说，行销（Marketing）就是如何将产品或服务，成功地带进目标市场。
更进一步地说，行销就是动态的市场活动。
如果说市场（Market）是静态的，那么惟有依赖动态的行销方能拨动市场，找出市场的生存空间，从而定位出适合企业本身的整体行销活动。
1.行销包括产品、价格、通路与促销行销经由产品、价格、通路和促销等活动而达成。
其中，产品是指满足目标顾客所需要的一些属性的结合。
价格是针对购买者为获得产品必须支付金钱或其他价格给销售者而言。
因此，行销人员在定价时必须先了解公司的使命与行销目标，然后再设定一个合理定价，定价目标越清楚，价格设定则越容易。
通路是指提供目标顾客购买产品的适当地点及时间，以便创造时间效用、地点效用及占用效用等。
促销活动则是在于告知、提示与说服目标市场
的顾客，关注公司及公司所提供的产品。
2.行销的焦点在于商品、服务和创意在整个行销活动中，商品、服务与创意都处在最重要的地位。
商品，大家都知道，是指人们可触摸的实体物品，例如电脑、相机、微波炉及食品等。
服务是指利用人员或机械提供不可触摸的利益，例如度假与旅游、搭乘交通工具、提供医疗保险与工商咨询等。
另外，除去以往大家普遍接受的商品和服务，创意，包括观念、哲学、印象及课题，在行销中的地位也越来越不可小觑。
二、行销观念统率天下行销观念，其实是一种顾客导向，也就是说，确立企业的主要任务是了解市场的需要、欲望与价值，并且使企业比竞争者更有效，更有能力提供目标市场所需求的满足。
1.行销观念从何而来行销观念的形成，是经过一段时间的演变而来的。
在过去的一个多世纪里，企业活动的重点，先由注重生产开始，慢慢转向以销售为中心，然后又以消费者为中心。
现将各阶段说明如下：
第一阶段：
生产时代（1850--1920）19世纪中叶到20世纪初，公司以生产导向为主，经营活动的重心，在于如何利用现有的和更新的生产设备，生产出更多的产品。
在当时，市场状况是求大于供，因此只要能生产出产品，不怕没市场。
制造商对于行销计划、广告和行销研究等，一无所知，销售部门隶属制造部经理管辖。
第二阶段：
销售时代（1920--1950）从1920到1950年，企业意识到产品必须销售给消费者，销售产品成为增加利润的主要方法。
因此，企业完全以销售为主，人员销售及广告成为最重要的行销活动。
这一时期，企业设立专门的销售部门，所有行销活动，如广告、行销研究、促销等等均由销售部门负责。
第三阶段：
行销时代（1950年至今）20世纪50年代，许多企业发现，产品质量很高，人员推销及广告活动也比以前做得更好，但是，消费者却未必会购买他们的产品。
企业必须先了解顾客的需要，而后再生产满足顾客需要的产品，这时，已经步入了行销时代。
在行销观念下，行销部门的重要性日益显著。
很多传统企业，将自身的存货控制、运输、储藏及产品企划都并入行销部门，行销经理与生产经理、财务经理一起工作，至于品牌、包装、标识、产品设计和其他行销活动，均由行销部门作最后决策。
2.行销观念如何实施企业实施行销观念，除了要满足消费者的需求外，同时也要达成组织所设定的行销目标，否则组织无法长期生存。
企业的整体目标可设定为增加利润、市场占有率或销售量，也可能是三者兼顾。
想要成功的经营，必须以符合行销目标的方式，协调企业内部各部门的活动。
行销观念的执行可以增加企业经营的绩效，但是要彻底地去做，还需要面对很多具体的问题，比如企业要建立完整的资讯系统，另外，可能还会涉及企业的重新组合。
案例：
沃尔玛“顾客第一”在《财富》杂志公布的2001年美国500家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛（Wal-Mart）在2001年美国500强中以2189.12亿美元的销售收入赫然位居榜首，这也是服务业公司首次位居美国500家最大公司榜首。
沃尔玛如何从阿肯色州本顿维尔镇的一家小商店发展成为全球知名的零售业巨头？
新经济时代，以传统的零售经营为主的沃尔玛究竟靠什么力量来取得如此辉煌的业绩？
“我们都是为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但事实上他也和你一样，在我们的组织之外有个大老板，那是顾客，顾客至上。
”沃尔玛创始人山姆.沃尔玛如是说。
“谁是第一？
顾客！
”在沃尔玛，这不仅仅是一句口号，而是随时随地的切实行动。
不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，你肯定会找到价格最低的商品和你希望得到的真正的服务。
在每一家连锁店的每一个销售间，你都会产生一种在自己家里的感觉。
这就是沃尔玛的企业文化。
“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的最好的投资”。
沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺不是漂亮的口号，在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。
沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。
山姆有句名言：
“请对顾客露出你的八颗牙。
“在山姆看来，只有微笑到露出八颗牙的程度，才称得上是合格的“微笑服务”。
山姆还教导员工：
“当顾客进到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。
”这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛员工准则。
还有沃尔玛企业文化中“不要把今天的工作拖到明天”、“永远提供超出顾客预期的服务”等准则，已写进了美国的行销教科书。
第二节、循序渐进做行销行销管理是为了便利交易而进行企划、执行与控制行销活动与决策的程序。
由以上定义，可以了解到，行销管理功能包括企划、执行与控制等，并经由交换过程中交换者能获得需要的满足，这一过程如图所示。
企划----执行----控制----信息的反馈信息的反馈----企划----执行----控制如果说，行销的过程是将商品、服务与创意通过产品、价格、通路及促销等活动，把产品送到目标市场，满足顾客需要。
那么，行销管理主要目的，不便能使顾客获得满足需要的产品，而且能让企业更有效运用企划（planning）、执行（implementing）和控制（controling）的管理功能，在交换过程中达成企业组织的目标。
一、什么是行销管理工科行销管理界定为一种包括组织、分析、企划和控制的管理过程，它是企业中经理人的使命。
那么，如何进行有效的行销管理呢？
行销管理程序（marketingmanagementprocess）最终目标是使行销规划有效的执行与控制。
这其中，包括三项基本任务，即企划、执行与控制，三者之间的关系不但是互相作用，而且整个过程是连续不断运作。
要产生应有效果，必须具有三个条件。
1.制定行销规划行销经理通常依据行销规划（marketingprocess）来设定工作执行的原则，在执行过程中能指出预期的结果，从事控制工作。
因此规划工作与控制工作与控制工作之间关联性很重要，尤其在反馈过程可能改变规划或有新的规划产生。
2.创造行销机会消费者对产品的需要改变时，或企业满足消费者需求的能力受到怀疑时，行销经理必须寻求新的行销机会设法满足消费者需求。
由于消费者需求、竞争者及行销环境随时都会发生变动，因此决策必须视市场而动。
3.重视策略规划策划规划（strategicplanning）是引导公司的策略工作，其目的是维持组织资源与行销机会的配合。
这属于高层管理工作，不仅是指行销，还包括生产、研发及其他的功能领域。
另
一方面，由于公司的策略规划应以行销导向为主，故行销人员的策略规划可以设定从整个公司发展。
二、循序渐进，行销管理行销管理过程如下所示分析市场机会拟定行销企划选择目标市场策略规划与行销衡量与预测市场需求行销环境企划行销研究与行销------市场区隔，市场目标--------消费者市场-------情报系统与市场定位组织性市场发展行销组合控制行销成果产品企划、产品设计与开发拟定竞争性行销产品定价--------策略执行、组织性并产品通路控制行销成果产品促销1.行销的任务和目标在制定任何计划之前，公司的高层管理人员先思考一下，企业到底是经营什么的？
这一问题很重要，因为对这一问题的明确反应，可以得到公司的任务与目标。
而且，会更进一步说明公司未来试图从事经营的方式。
尤其对于未来顾客需求的改变，高层管理人员借助完善的行销企划才能对企业经营做明智的判断，而且对于确定未来必须达成的任务和目标，这是高层管理人员的职权和责任。
公司的任务和目标，说明行销企划采用的可行途径，除此以外，行销目标还必须保持最低投资报酬率，维持若干收益和利润的增长，并增加市场占有率。
公司目标的确定，以及验证它的可行性，这一过程往往是由公司的行销部门依据对行销机会的测量以及对预定目标的关系而定。
行销目标的达成，要视每个部门是否可以达到其预先制定的目标而定。
因为除了行销目标之外，还有财务目标，生产目标等都是行销企划的基础。
2.行销机会的衡量，包括公司目标与行销目标所做的收益与利润作分析。
行销人员必须研究外在因素及有利机会，从中寻找可以达到目标的途径。
同时应包括对企业、政府、技术与社会环境的分析。
但其中最重要的，是对有关市场潜在需求量大小及成长速度的估计。
譬如，对于一个已衰退或停滞的市场，除非在下列特殊情况下，最好考虑放弃，以免强行涉入之后，引起企业之间的恶性竞争，造成两败俱伤的后果。
但必须做以下情况分析：
（1）公司生产，使生产成本较一般生产成本降低很多。
（2）公司可利用多余资源从事新产品生产，增加竞争能力。
（3）利用生产原料加工制造为成品。
（4）改进原有产品的品质及功能，以保障现有市场免于萎缩。
（5）自行制造部分零部件代替购进，以降低成品成本。
（6）为适应市场的需要，必须扩大产品线，以保护原有产品的销售。
如果发现所研究的市场是一个成长市场，并且分析出它在未来时间潜在销售量有多大，其中那些为竞争者所控制，竞争者产品目前获利情况如何，以及顾客是否对竞争者有何不满，凡此种种，皆可协助行销人员判断公司产品的可能销售情开，从而决定具体的行销策略。
3.选择最佳策略行销企划如能获得成功，首先，必须是针对目标市场来设计。
因为顾客的购买动机不同，市场分成若干小市场，每个小市场，各有其特殊顾客群，行销人员必须依据市场因素及行销机会，确定所针对的目标市场，选择适当的行销策略。
其次，则是公司的产品在该市场的发展阶段。
例如，公司的占有率、品牌知名度、顾客人群、零售店数等，都是一定时间内所要追求的目标。
4.行销组合策略（4P）行销机会的衡量及选择最佳策略，可使企划的策略更易达成，进而达成行销目标。
在这阶段中，行销人员应对付行销组合中的各项行销活动决定运用的策略及实施的方法，分述如下：
（1）如何设计或改进产品以便适合目标市场的需要，此处所指产品，如包装、品牌、标签在内，而且企划中不仅就个别产品加以考虑，还需对公司有关产品线的构成项目予以研究，是否有增减调整的必要。
（2）如何配合顾客习惯，选择不同类型通路，将产品送达顾客。
（3）如何利用各种促销工具，如广告、人员推销、销售促进及公共关系等，以对抗竞争者争取顾客。
通常一家公司所利用的推广方法各有轻重不同，但大多是互相辅助以扩大效果。
因此，必须注意各种推广方法在时间、内容及地区分配等方面的协调及配合。
（4）如何决定适当的定价政策及价格结构，例如基本价格如何决定，商业折扣及数量折扣是否应加利用及如何利用，零售价应否统一以及如何统一等问题。
有时又要配合不同顾客、不同市场及不同季节等予以调整，使所获销售量对公司最为有利。
5.行销企划的修改和核准行销企划必须与整体企划相结合。
除了因需要而将行销企划视为公司整体企划的一部分，任何企划的讨论显然有其必要，以便讨论其一致性、正确性与复杂性。
行销企划的正式提出必须由行销部门送交公司总经理审核。
高层管理人员对该企划可全面接受，有条件接受，或退回该企划。
6.行销企划的执行与控制企划获得核准以后，行销企划的副本必须分发到中高层管理人员手中。
如有可能，还要举行会议来讨论行销企划，及其对每项行销活动的影响。
行销企划的实施远比其编制困难，即使许多方案在企划上均清楚注明，并已在行销部门的所有阶层中推展。
一旦需要改变，企划又要重新核准。
而且这些改变必须与整体企划结合。
现有企划的改善必须继续执行，那些被认为有价值的创意必须加入企划之中，最大的危机为行销部门相信目前的企划是永久不变，而且不相信它可以改善。
第三节行销企划全景鸟瞰一、什么是行销企划简单来说，其实行销企划只是很单纯地全盘思考，把接近你的目标的方式写成一份大纲。
一个好的企划是经由分析你所处的环境和将会发生什么事来安排的，明确的和经测量过的目标被设定好，通过策略和行动计划去达成这些目标。
最后，还要监视控制整个企划的执行过程。
行销企划是行销管理总体活动的核心，它具体包括行销目标、行销目的、行销定位、行销策略以及1-3年的短期行销战术与行销控制等主要内涵。
一份好的行销企划应该可以很好的执行很多任务，要做好这些任务，这一企划必须要有好的产品和服务，并且要比你的竞争对手更了解可能顾客。
二、为什么你需要一个行销企划一个行销企划可以帮助集中团队的努力和发展明确的战术，其中包括：
（1）要实施什么样的策略；
（2）谁负责这些不同的任务；（3）何时每个任务将会完成；
（4）完成这些任务需要什么资源。
另外，一个行销企划还可以帮助你认识你的竞争环境、你本身的目标、你的员工或是外在环境的目标。
三、行销企划的性质行销管理程序最后的结果是行销企划的执行，因此在设定行销企划时，需要不同部门的合作及协助。
如，企划中有关新产品部分需要生产部门提供资料，而有关财务部分也需财务和会计部门的协助。
在实际运作中，往往是行销部门制定整个行销企划，其它部门又各自制定自己的企划。
一个重要而且影响其它部门的企划，应当由公司各部门一起来制定，否则便减低公司可能达到的成果。
企划执行前是互通消息及充分合作的好机会，各部门和主管都能参与制定，企划才能有效的执行。
近年来许多大公司都设置品牌经理，这些品牌经理制定的企划往往不能被生产、人事、财务部门接纳，因而大大削减应有功效。
要是整个行销企划一方面结合了行销部门的企划，另一方面也被其它部门主管所接纳，在执行行销企划时的阻力就会减低。
公司的高层管理当局已经察觉了行销企划的重要性。
以往常常把行销企划当作一个综合企划，认为将不同的行销活动加起来就构成了公司的行销企划。
如今的构想是将行销企划认定为企业策略体系中的一部分，行销企划确定了整个行销目标。
四、行销企划全景鸟瞰一份完善周详的行销企划涵盖行销企划的架构、目标、执行过程及绩效。
我们可以分为下列各项：
（1）行销目标；
（2）市场机会；（3）目标市场（市场定位、市场优势、市场活化、市场开发）；（4）行销策略（4P策略）；（5）行销企划执行；（6）行销控制与追踪。
市场分析--目标市场--行销定位--行销控制--策略执行--策略组合下面，让我们具体来分析一下拟定行销企划的四个步骤。
步骤一：
我们在哪里首先，我产必须对过去资料加以分析，并对现况加以了解，才能从中找出机会，提出相应的发展策略。
在状况分析里，我们必须探讨几个重要的市场因素。
1.营业额将营业总额按照产品、销售区域、通路或市场加以区别，以了解敌我之间的短长。
在分析营业额时，至少要有过去十二个月的详细资料，如果能有三年以上的历史资料更好。
此外，竞争者的营业额也要加以分析。
2.市场资料以运动饮料为例，我们所要搜集的市场资料包括运动饮料整个市场有多大？
它的年成长率是多少？
健力宝的市场占有率有多少？
高橙的占有率是多少？
本品牌的市场占有率有多少？
各品牌市场战有率的成长率是多少？
与整体市场的年成长率相比较，哪些品牌属于正成长？
哪些品牌属于负成长？
此外，我们还要了解市场的变化与趋势？
如健力宝若推出苏打运动饮料，会不会细分出来一个子市场？
本品牌是否要跟进？
近年来，中国人日益重视健康，运动人口不断增加，这种趋势有助于运动饮料的发展，本品牌如何推波助澜，从中获利？
3.产品优缺点分析
以电视为例，松下牌的优缺点是什么？
索尼牌的优缺点是什么？
长虹牌的优缺点是什么？
它们各有什么产品特色与主张？
消费者接受这些主张的程序如何？
本品牌的优缺点是什么？
有什么独特的差异点？
这个差异点对消费者重要吗？
若由本品牌提出这种差异点，消费者会相信吗？
在分析产品优缺点时，我产应该从品质、可靠性、价格、价值、顾客满意度、产品外形设计与包装、品牌形象、产品特性等角度，客观地评估每个品牌，以便了解敌我之间的优劣势。
4.竞争状况以罐装咖啡为例，雀巢咖啡的主要竞争者就是麦氏咖啡，因此，雀巢咖啡要深入了解麦氏咖啡市场占有率的变化、新产品上市计划、订价政策、配售方式、广告支出、媒体安排、促销活动（对通路与消费者）与效果、广告主题与诉求对象等资料，才能达到克敌制胜的地步。
5.消费者使用实态消费者使用实态是不可或缺的资料，这种资料一般都是经由终端用户访谈或行业媒介调研报告加以搜集，并要定期重新调查确认。
6.品牌分析与检讨再以雀巢咖啡为例，在知彼（了解竞争者）之后，还要知己（自我检讨与分析）。
因此雀巢咖啡应该对自己在过去一年里的行销活动加以检讨：
“游巴黎”与“再来一罐”的消费者促销活动成效如何？
通路促销的成效如何？
广告的诉求是否能为消费者所拉受？
广告费花了多少？
媒体如何分配？
经销商的配合度与经营意愿如何？
我们的定位是什么？
有无修正的必要？
麦氏推出礼品盒装咖啡，是否对销售造成影响？
雀巢咖啡伴侣的接受程度如何？
品牌形象如何？
诸如此类的资料，都是行销人员必须掌握的。
7.未来发展趋势综合上述种种资料，再加上其它有关外在环境与整体市场的动态资料，我们必须从中找出未来市场发展的轨迹与趋势，以作为进一步发展策略的依据。
步骤二：
掌握问题点与机会点对市场状况有所了解之后，我们就可以从中整理出哪些是对公司不利，需要加以修正、调整的问题点，哪些是对公司不利，应该加以掌握、运用的机会点。
我们可以从行业（外在因素，我们称之为机会与威胁）与企业本身（内在因素，我们称之为优点与弱点）所面临的状况，来分析机地点与问题点，且让我们以彩色电视机为例。
1.产业环境
（1）威胁（Threats）新品牌陆续投入市场，使原已成熟的竞争更趋激烈。
汇率降低与某些同业陆续降价，使得若干消费者采取观望、惜买的态度，价格竞争激烈。
进口管制放宽，质好便宜的外国货涌入，造成潜在威胁。
工人工资、元器件价格上涨，制造成本增加。
（2）机会（Opportunities）随着国民收入的增加，一个家庭拥有两三台电视已非罕事。
汇率下降，进口原料成本降低，使得产品成本随之下降。
大尺寸与高价位的多功能电视日渐被消费者接受，是一个值得开发的市场。
2.企业本身
（1）缺点（Weaknesses）与其它品牌相比较，本品牌的价格显然偏低，因而失去了那些对价格比较敏感的顾客层，价格政策应该重新评估。
本品牌电视机的画质与解像度，已不再居行业之冠，我们应该在研究发展上多下功夫。
本公司的品牌形象有下降之势，应该及早防止。
（2）优点（Strengths）89%的消费者知道本公司的品牌，这个知名度是业界冠军。
38%的消费者在购买电视机时，以本品牌为第一个考虑的品牌。
本公司的经销商是行业中推销技巧与经验最丰富的一群。
这种分析方式称之为SWOT分析。
在分析问题点时，我们应该追根究底，找出问题背后的真正原因，而不能迷惑于问题的表面现象。
例如销售下降并不是问题，而只是问题的症状。
事实上，真正的原因可能是竞争者推出新产品、产品品质有问题、售后服务不佳、新的竞争者进入、价格偏高、市场饱各、整个行业的趋势向下滑落或者广告的冲击力不强等等。
如果没有找出以上等等问题直正的病因，而只是在表象上打转，是永远也无法解决问题的。
步骤三：
我们往何处去在分析完机会点与问题点之后，行销人员便应该拟定往后要走的方向，也就是提出行销目标与明确的定量指标。
行销目标不应该仅限于业绩或利润，更应该包括那些可以产生销售利润的有利因素。
毕竟，行销目标是以解决问题、掌握机会为主。
例如：
（1）使铺货率从40%提高到60%；
（2）使产品知名度从70%提高到90%；（3）提高品牌形象；（4）增加消费者的使用量（可口可乐推出2000CC的宝物瓶）等。
在设定目标时，我们应该注意几点：
1.目标要具体，最好能够数量化提高产品知名度或增加铺货率都只是一种口号，不能成为目标--因为不够具体。
如果以数字表示，则意义就大不相同。
如将知名度提高为60%，或铺货率提高50%，就是具体而明确的目标。
日后要衡量执行效果，也才有所依据。
2.必须载明时间是要在一年之内，完成知名度提高60%的目标，还是三年；究竟是每个月业绩500万，还是每季。
载明时间，才能够在时间届满之后，进行效果分析。
3.最好能够明细化甲产品业绩目标是1000万，乙产品业绩目标是2000万，丙产品目标是3000万，比总业绩目标6000万更具体且清楚。
如果能再细分为月份、区域、业务员、经销商等等，对日后的追踪控制，将更有莫大的助益。
4.目标必须具有可达成性与挑战性只有当目标具有可达成性时，目标才能成立，也才会有激励作用。
过高的目标只会让有关人员感到沮丧，甚至加以放弃，反而起反作用。
但是，目标也不能太轻松，如果人们轻易就可以达到目标，这种目标就无法激发人们的潜能与斗志，反而觉得没什么意思。
理想的目标应该要让人们觉得，只要自己多努力一点，就有可能达成，如此一来，既不会太低（没有挑战性），也不会太高（没有可达成性），只要肯拼（发挥潜力）就可以顺利完成。
步骤四：
如何到达那里知道自己要往何处去后，接下来的问题就是，如何到达那里。
其中涉及谁做什么事，如何做，何时做，按什么顺序，通过什么行销工具，以及要花多少
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