人事解聘谈判技巧.docx
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人事解聘谈判技巧
人事解聘谈判技巧
【篇一：
如何处理员工离职面谈沟通】
如何处理员工离职面谈沟通？
员工离职一般是两种情形，一是员工主动离职，其二是公司主动辞退。
对于hr经理而言，处理员工离职是件不轻松的事情。
而处理好员工离职的面谈管理，在hr的工作中既要注意方式，也不能疏虞细节。
那么，在实际工作中如何处理好这两类离职的员工的沟通工作呢？
首先，我们先谈主动离职员工的沟通面谈管理工作。
一般而言，员工提出离职不外乎三个方面，
一是自外部因素的干扰，比如受社会价值观趋势的影响、交通环境的影响及更好的工作机会等原因；
二是受企业组织内部因素的影响，比如薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等；
三是来自个人因素，比如家庭原因、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。
出现上述的情况，都可能产生员工离职的事情发生。
当员工一旦确定要离开公司，除了依照公司标准化的离职作业程序，包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档到整合离职原因的一系列程序之外，离职面谈是相当重要的一环。
行之有效的离职面谈，可以帮助hr了解到员工离职的真正动因，帮助公司改进制度、管理、绩效等方面可能存在的不足，甚至及时留下那些并非不可抗力导致离职的核心员工。
员工离职对组织会造成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出问题症结。
即使公司与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形发生。
由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。
hr经理如何做好离职员工的面谈工作呢？
可以从以下方面入手：
一、面谈前的准备工作。
不要让面谈处于压抑的环境空间中，因此面谈的地点应该选择在轻松、明亮的空间里进行，包括准备有助于舒缓气氛，缓解情绪的饮料。
面谈时间最好控制在20-40分钟之间。
过短显得仓促，不宜于做深入的沟通，同时也可能让员工产生不被尊重的感觉；过长，可能会出现冷场的尴尬气氛。
另外，离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非衍了事。
二、面谈当中的沟通技巧
员工在离职的情况下，心态通常容易走两种极端，一是满不在乎，对沟通不予以配合，敷衍了事；二是抱怨颇多，甚至出现一些情绪化的语言。
所以，在沟通过程中，应该卸去彼此对立的立场与身份，
建立彼此对等互信的关系，才能让沟通在适宜的气氛下进行，并获得有价值的信息，hr可以给员工倒杯茶水，以营造轻松的环境。
在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，hr的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。
当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。
善于倾听，在沟通过程中更为重要。
三、面谈之后的处置
面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。
其次是关于与被解聘员工的面谈沟通。
裁员，对于工作的执行者hr而言，是件有些痛苦的事情。
这种看来缺乏人情味不讨好的工作，却更需要注重细节，尽可能地有效处理，既能够不影响公司的正常生产管理，又不使被裁员工产生消极负面的影响。
因为公司裁员或者解聘而产生的离职面谈工作需要注意以下细节：
一、最好不要提及员工的表现
过多谈及员工优秀，而现实是被裁被辞退这会让员工很压抑与不满；而言及员工工作如何不行，又容易使员工产生挫败感，所以，沟通中最好不要提起是因为员工表现的原因。
特别那些与员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景（或公司并购，或结构调整）的客观原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。
二、不要过分保持立场化身份去辩解
员工这个时候恐怕最不愿意听到的是hr告诉他，这个裁员（辞退）决定是如何正确与伟大，过多谈及此容易引起争辩，产生很糟糕的结局，即伤了个人之间的和气，又不利于员工离职后对公司可能带来的口碑与评价。
三、不要过多安慰
这个时候的安慰，可能更多的是让他产生是风凉话的误会。
安慰适度不宜过度。
四、不要做任何额外的承诺
即便你想给予他更多的帮助，也不要在这样的场合下给予任何形式的承诺。
更不要以公司的名义私自进行承诺，一旦日后无法兑现，麻烦会更大。
这个时候承诺成了空头支票，会让人觉得上当受骗，以及对公司及hr产生不信任。
五、不要说个人的看法
记住，你是代表公司与员工在沟通，诸如“我认为你很优秀，这次裁员（辞退）不妥”等这样的话，即便你是处于安慰的好意，也切记不能说。
这容易让员工心存留下来的幻想，难以坦然接受辞退的决定，甚至与你产生纠缠；
六、不要提及其他员工
不要告诉他，谁也在此次辞退（裁员）之列，以此希望他找到平衡与坦然接受是不可取的，如果裁员（辞退）计划不是公开性质的，这样的结果可能导致公司内部流言四起，影响军心。
最后，这类辞退裁员的沟通面谈时间，最好控制在10-20分钟之内。
把辞退的原因与决定告之清楚，即可结束沟通面谈，时间过长，反而更加影响对方的情绪。
当然，个别特例，另当别论。
【篇二：
劳动合同谈判技巧（共6篇）】
篇一：
合同谈判技巧123
合同谈判既是一门科学也是一门艺术，更是追求企业效益最大化的关键一环。
合同谈判技巧很多，与时俱进的操作方法因项目和谈判对象而异。
笔者结合多年来合同签订前谈判工作的经验，总结了如下几点合同谈判技巧。
技巧之一：
依法造势
目前，施工企业相对于业主处于劣势地位。
在合同谈判中怎样维护施工企业的合法地位是一个重要问题，笔者的体会是要“依法造势”。
所谓依法造势，就是依据有关法律法规，在合同谈判中制造合同双方平等谈判的声势。
《中华人民共和国合同法》强调，合同双方当事人在法律地位上是平等的。
既然我们通过招投标中了标，在合同谈判中，施工企业与业主的地位便是平等的，施工企业不必有低人一等的心态，要有大度的气势和平等谈判的态势。
例如我公司在成都某大型施工项目的合同谈判中，业主首先抛出一本合同，摆出一副高高在上的施舍者的架势。
在这种僵局中，我方采取依法造势的策略，首先强调在合同谈判时，甲乙双方都具有平等的法律地位；第二强调湖南省建筑工程集团总公司是一个具有国家特级资质的国有大型企业，是依法守法的重合同守信誉的单位；第三强调合同的订立必须符合平等、自愿、等价、公平的原则，在合同谈判时双方必须在平等的基础上诚信协商，任何霸道行为都会造成合同谈判的破裂。
况且为保证合同的顺利实施，合同谈判双方都应以“先小人后君子”的姿态投入谈判，否
则，造成合同无法签订，招标结果无法落实，违反“招投标法”的法律责任应由责任方承担后果。
通过依法造势对业主的无理要求进行有理有据的反驳，赢得了对方的理解，保证了合同双方在平等基础上开始谈判，从而使合同谈判得以顺利进行。
技巧之二：
抓大放小施工企业在竞争激烈的建筑市场上要实现收益最大化，首先必须把住合同关，合同一旦签订，就必须全面履行合同，即使亏损，也要百分之百地履行合同，这样才能树立起重合同、守信用的品牌。
因此在合同谈判中，要保证企业效益最大化和合同的全面执行，笔者认为要“抓大放小”。
所谓抓大放小，就是大的原则不能放弃，小的条款可以协商，达到“求大同、存小异”的结果。
例如在娄底某一上千万元的工程项目的合同谈判中，业主不同意采用建设部gf－1999－0201标准合同文本，拿出了一个简易合同文本与我们进行合同谈判，我们仔细研究了该合同文本，认为其中有几个问题，一是标准合同文本中应由甲方承担的施工场地噪声费、文物保护费、临建费等小费用要求我们承担，二是业主实行了固定合同价包干，不因其他因素追加合同款。
为此我们进行了现场考察，因施工场地在郊外，不会产生环保与文物保护费等，因此我方认为第一条在谈判时可以松动，但固定价格包干的条款决不能答应。
在此基础上，我们依据《合同法》和建设部颁布的标准合同文本条款，逐条与业主进行沟通，最后达成共识：
业主因设计修改、工程量变更、
材料和人工工资调价导致增加的工程款由业主承担，且按实结算；我方承担环保、文物保护费、临建费等小费用。
从而实现了预定的抓大放小的目的。
最终合同顺利签订，最后的结算价高于中标合同价的30％，我们求得了效益最大化，业主也因节省了部分费用。
技巧之三：
针锋相对
合同谈判中的重大原则问题，应采用“求大同、存小异”的办法，而不能无原则地为保持合同顺利签订放弃原则。
在重大原则问题上，笔者的体会就是要“针锋相对”。
所谓针锋相对，并不是讲在谈判桌上与对方争论得面红目赤，从而影响下一步合同的顺利实施。
对于合同某个条款中不能让步的原则问题，一定要以法律为准绳、以事实为根据说服对方，依法办事。
在我公司最近的一次合同谈判中，对方提出所有工程进度款一定要由业主现场工程师对工程进度、质量认可签字后才能支付。
我方不同意，业主一定要坚持，我方据理力争，提出该条界定不准确，工程进度、质量只要符合设计要求、施工标准和规范就要
认可，不要添加人为因素。
如果业主工程师心情好，不按规范搞，盲目签字，造成工程质量问题责任谁担？
结果业主很服气地将该条款改为了“按设计、法规、标准、规范进行施工现场管理”，并对合同执行的依据进行了全面规范。
技巧之四：
舍远求近
美国芝加哥大学法学院教授罗纳德?
科西，因为研究并解释
了合同的拟定与执行对企业成本的影响，而获得了诺贝尔经济学奖。
因此我们在合同谈判中也要非常重视合同执行对企业成本的影响，在这方面，我们的体会是舍远求近。
所谓舍远求近，具体到工程款的支付条款，就是要体现“迟得不如早得，早得不如现得”。
只有工程款早日收回，才能保证施工成本尽早收回，施工利润尽早形成。
在合同谈判中，我们充分利用建设部颁布的gf－1999－0201标准合同文本通用条款第33条有关工程竣工结算的规定：
“发包人收到竣工结算报告资料后28天内无正当理由不支付工程竣工结算价款，从第29天起按承包人同期向银行贷款利率支付拖欠工程价款利息，并承担违约责任。
”以及“发包人收到竣工结算报告以及结算资料28天内不支付工程竣工结算款，承包人可以催告发包人支付结算价款。
发包人在收到竣工结算报告及结算资料后56天内仍不支付的，承包人可以与发包人协议将该工程折价，也可以由承包人申请人民法院将该工程依法拍卖，承包人就该工程折价或者拍卖的价款优先受偿。
”在合同谈判中，把工程结算作为一个关键点来谈，因为依据充分、要求合理，业主一般也能理解，尽可能地使专用条款中结算工程款的内容符合我方尽早结算工程款的要求；当然，完全达到通用条款的规定，全额支付结算工程款，在目前来说还是很困难的，至于具体时间和金额可由双方沟通、商议，总的原则为保本微利，后期拖欠的少量工程款为纯利。
再就是保修金一般为5％以内，我们也采取舍远求近的策略，尽量使质保金在一
年内付清，实在谈不好，最后的底线就是要求在两年内付清80％，留20％待五年防水保修期满后付。
这样合同谈判中采用舍远求近的策略，有利于工程成本的尽早回收，工程利润的尽早实现。
来谈判就是一场没有硝烟的战争，不同立场的双方在或激烈或貌似平和但暗流涌动的局面下为了各自的利益出招接招拆招！
在供应商与大卖场谈判的过程中，双方的“唇枪舌战”间，不仅有进攻也有让步，有允诺也有拒绝。
从供应商的实际情况来看，答应条件都会，但怎么说no却是做得不够，要么是不会说要么是不敢说。
从某种意义上讲，谈判过程中的让步和拒绝是相辅相成的。
因为，单纯地让步会让谈判一方损失掉更多的利益；而单纯地拒绝，又会让谈判陷入僵局。
因此，如何在谈判过程中通过策略性地让步来达到拒绝对方的目的，也就成了供应商必须掌握的一项谈判技巧。
一、什么是拒绝？
我们不要把拒绝想象得很可怕很生硬，其实你在做出让步的时候就是在拒绝。
从某种意义上讲，谈判中的“让步”是相对的，也是有条件或有限度的。
试想，谁又会愿意作出无条件、无限制的让步呢？
让步的背后必然是有着明确的目的性，必定是为了争取自身的利益才做出的让步。
所以，谈判一方的让步既说明他答应了对方的某种要求，同时也意味着拒绝了对方更多的要求。
以某供应商与卖场在活动场地费用的谈判为例，假定在某次大型推广活动中大卖场对场地费的报价为1万/3天，而供应商认为该报价过高，超出其所能承受的预计的6000元/周的价格。
于是，大卖场通过让步将价格调整到8000元/3天，便是拒绝了供应商提出的6000元/周的提议；而当供应商进一步将价格咬到到7000元/周时，也就意味着拒绝了卖场提出的8000元/3天的报价。
从以上案例中可以很清晰地看到，让步中体现的是拒绝。
这样说来，其实再笨的业务员都是会用拒绝这个谈判技巧的。
拒绝是相对的
在谈判中，拒绝决并不意味着宣布谈判破裂，而是一种谈判技巧和手段。
一方面，拒绝是否定了对方的进一步要求；另一方面，却延续了对以前的报价或让步的某种承诺。
而且，
谈判中的拒绝往往不是全面的。
相反，大多数谈判中的拒绝往往是单一的、有针对性的。
所以，在谈判中的拒绝，往往给对方留有了其它方面讨价还价的可能性。
在上述例子中，假定讨价还价继续进行下去，在第二轮让步中，甲方让步到8000/3天，乙方让步到7000/周；在第三轮让步中，甲方再让步到7500/3天，乙方却坚持自己的7000/周的价格时，便形成了谈判僵局。
此时，双方拒绝再在价格上作任何让步了。
此时，甲方的7500既是对乙方7000的拒绝，同时也是一种新的承诺，即可以在此价格上成交。
乙方的7000也同样蕴涵了这两层意思。
假定为了打破僵局，乙方用“附加条件让步法”
提议：
如果甲方能把使用期增限增加到1周，乙方可以考虑按7500元的价格支付场租费，此外，在乙方推广活动期间超出“保底”的销售额，甲方还可以按1%的点数提取。
甲方表示赞赏乙方的提议，于是双方握手成交。
可见，拒绝绝非意味着关上了所有的大门。
二、谈判中常见的几种拒绝技巧
谈判中的拒绝，说是“技巧”也好，“艺术”也罢，都指的是在拒绝对方时，不能“板起脸”来，态度生硬地回绝对方。
相反，要选择恰当的语言、恰当的方式、恰当的时机，而且还要留有余地。
这就需要把拒绝作为一种手段、一种学问来探究。
以下则是谈判中常见的几种拒绝技巧：
1、提问法
所谓问题法，就是面对对方提出的过分要求，通过一连串的问题来提出质疑。
这一连串的问题足以使对方明白你不是一个可以任人欺骗的笨蛋。
无论对方回答或不回答这一连串的问题，也不论对方承认或不承认，都已经使他明白他提的要求太过分了。
例如，在某供应商在与一家区域大卖场的合同谈判中，卖场方面开出了十分苛刻的付款条件。
这时，该供应商抓住对方苛刻的条款提出以下问题，终于让卖场方面由单方面的强势变为被动。
卖场该付款条款的依据是什么？
该连锁卖场的其他分店在付款政策上是否也是如此？
卖场对不同供应商付款政策是怎样划分的？
其他同类型的供应商是否也遵照此条款付款？
各位供应商看官千万要明白一件事情，卖场有是时候提出要求是不经过大脑的，是经不起推敲的，凭自己的强势，蒙一个是一个吓住两个算一双。
所以，通过理性的思辩，供应商提出的问题如果在点子上，是能给卖场施加了一定压力，并能迅速扭转了谈判中自己的被动地位，使得对方不得不在此基础上进行让步。
2．借口法
现代社会中，任何一个企业不是孤立的，它们的生存与外界都有着千丝万缕的联系。
因此，无论是在谈判中，还是在企业的日常运转中，总会碰到一些企业无法满足的要求。
尤其是面对过于强势的大卖场；企业原来的“贵人”；或是企业非常要好的伙伴等，如果简单地拒绝，那么很可能会使企业遭至报复性的打击，
或者是背上“忘恩负义”的恶名。
因此，对付这类对象，企业最好的办法是用“借口法”来拒绝他们。
例如，首先表明自己的态度，一定想办法大力促成这事。
但将相关权限转至上级相关部门，如企业总裁，或是董事会。
通过运作程序的复杂来冷却对方，从而让对方主动放弃对自己提出的条件，因为谈判是有时间限制的，如果对方等不下去了就会自动让步的，并且没有办法怪你，因为不是你的问题是程序的问题。
3．补偿法
所谓补偿法，顾名思义是在拒绝对方的同时，给予某种补偿。
这种补偿往往不是“现货”，即不是可以兑现的金钱、货物、某种利益等等，相反，可能是某种未来情况下的允诺，或者
提供某种信息（不必是经过核实的、绝对可靠的信息）、某种服务（例如，产品的售后服务出现损坏或者事故的保险条款等等）。
这样，如果再加上一番并非己所不为而乃不能为的苦衷，就能在拒绝了一个朋友的同时，继续保持你和他的友谊。
4．条件法
赤裸裸地拒绝对方必然会恶化双方的关系。
不妨在拒绝对方前，先要求对方满足你的条件：
如对方能满足，则你也可以满足对方的要求；如对方不能满足，那你也无法满足对方的要求。
这就是条件拒绝法。
条件法的好处在于，在拒绝对方的同时，又避免了对方朝你发火，这就是条件法的威力所在。
5．幽默法
在谈判中，有时会遇到不好正面拒绝对方，或者对方坚决不肯降要求或条件，你并不直接加以拒绝，相反全盘接受。
然后根据对方的要求或条件推出一些荒谬的、不现实的结论来，从而间接加以否定。
这种拒绝法，往往能产生幽默的效果，既拒绝对方又不伤人。
例如，在一些供货时间的条款上，当遇到对方提出一个完全不合理的供货期限时。
可以通过先认可对方提出的交货时间，从而来反推下定单、原料采购、物流所需要的时间，从而让对方认识到这是一个十分荒谬的提议，主动放弃单方面对时间的苛刻要求。
篇二：
合同谈判技巧
论合同谈判技巧
合同谈判最重的是两个字，即“理”和“势”，即谓理直才能气壮，势则指擅于借势、造势，这样讲话才具气势；借势，指借助于来自社会各方面有利于已方的舆论、政治等压力；造势，则指可借压力不足的情况下，通过已方有组织、有目的的做一些宣传和准备工作，增强社会上有利于已方的这种舆论、政治等压力；上述工作做好了，则讲话自然底气足，就具有气势，要做到这几点，通常需要做好如下
工作：
一、谈判前的准备工作要充分
1、人员选择参与合同谈判的人员，层次要分明，权力要适当，组成结构要合理；首先要选择那些对情况熟悉、思路敏捷、口齿伶俐，不吃生、不俱生，为人沉稳，敢于发言，具有语言扇动能
力的更好。
2、资料准备不仅要准备关于已方立论的所有证明材料，还需要有关于对方立论的资料，对方可能提出的证明资料等等，一定要
全部准备到位，不遗漏，存放有序，使用方便。
3、熟悉资料孙子曰：
“知已知彼，百战不殆”，所有谈判人员都必须要有不怕苦，不怕累的精神，务必将已方观点、证明依据及来源、存放位置和对方的论点及可能出现的证明依据详熟于
心，烂熟于心，必须打有把握的仗。
4、立论要清晰、要准确正方立论要很明白、很清晰地表达出已方的目的和要求，并准备充分的证据；反方立论要找准对方立论的突破口，一针见血，然后，旗帜鲜明地提出已方论点和论据。
5、要充分分析各种可能性谈判前，要与对方换位思考，站在对方的立场分析对方会提出的反对意见、理由及依据，从而准备出充足的澄清、反驳证据、依据，如无充足的反驳证据、依据，应能找出抽换话题、尽量回避的理由；实在不行，就应当改变上
面的立论。
6、在社会上创造有利于已方观点的舆论，对外造势。
7、充分打听与谈判方有关联的社会关系和对我方观点有影响的单
位，争取他们的支持，即对外寻可借之势。
8、最好能了解清楚对方的谈判人员的职别、权限、背景及习惯和
嗜好。
二、谈判中的技巧
1、首先观察对方谈判人员与已方掌握的情况是否有变化，如有变
化，尽可能分析一下，或托辞了解一下变化的原因。
2、尽量让对方先提意见，如不能，已方表述一定要言简意概，立
论明确，依据充分，语言轻重有度，不俾不伉。
3、谈判中密切注意对方的言语、神情动态，适时记录对方的关键语言、立论、依据，立即加以分析，寻找漏洞。
尽量不插话，让
其详尽陈述。
4、针对对方的立论、依据，尽量利用已方所准备的材料中已有的证据反驳；如没有已准备的证据，现场新提出的观点、证据一定
要严谨，语言一定要沉稳，绝不能露出惊慌之色。
5、对对方的挑衅形为一定要做到宠辱不惊，不俾不伉，对对方的
过激形为可适当表现出懊色，可怒目相视，以势压他。
6、当对对方论点或论据没有充分反驳理由时，或双方意见分歧较
大，一次谈判难以达成统一意见时，应适时要求休会。
三、休会期间的工作
1、谈判小组成员及时沟通、交流、讨论，分析这次会谈的得与失，
及可能会出现的各种可能性，形成初步谈判结论。
2、将谈判过程及各方观点、依据及初步谈判结论向公司领导层汇报，征求领导意见，争取领导支持，确认公司的最大让步和自已
的权限。
3、争取寻找到与对方谈判代表能够会后交流的机会。
4、进一步完善谈判过程中发现的已方准备不足的资料和论据，尤
其对对方观点和论据的分析，提出已方的进一步准备材料。
5、形成下一次谈判的新论点、论据及纲要，准备材料，准备进行
下一次谈判。
四、恢复谈判中应适时让步，力争共赢，求同存异，达成共识
1、对双方观点逐条分析，逐条过堂，当双方观点接近时，一定要
适时让步，做到相互理解、相互支持。
2、差异过大的观点难以达成一致时，可以暂时搁置，以后再寻找
恰当的处理机会。
3、共赢才是硬道理，只有共赢，双方才能达成共识，故当对方观
点接近已方底限或权限时，应及时达成共识。
4、会议纪要一定要及时完善，及时签字。
5、后续工作不得拖延，会谈结论应及时敦促履约。
和温总理学冲突处理
温总理抱病远赴“7.23”甬温线特别重大铁路交通事故现场，处理此次事故，仅用寥寥数语，就化解了当事双方尖锐的争端和甚嚣尘上的民怨，彰显其高超的冲突处理水平。
我在总理讲话原文基础上进行了初步分析，和同行一起学习探讨如何解决冲突。
温总理：
大家作为遇难者的亲属，失去亲人的痛苦，心情我完全理解，我的心情和大家一样非常沉痛，（点评：
缓解策略，以情入手，和遇难者亲属求同取得一致和认同）谁都有父母、丈夫、妻子、儿女，
【篇三：
辞退员工技巧】
辞退员工的技巧
如何体面地辞退员工
1．选择有利的时机
体面地辞退员工的第一种方法是学会选择有利的时机。
一般来说，员工被辞退之后在心理上都有一个从无法接受到逐渐接受的发展过程，刚听到被辞退的消息时，员工的心理反应是相当强烈的。
但是，在以后的几天时间乃至一个月之内，员工的心理冲突就会慢慢地化解，逐渐转向对自己的指责。
这正像俗话所说的“时间是治疗心灵痛苦的最好良药”。
◆掌握员工的特殊资料
在选择有利的时机时，掌握员工的特殊资料是第一个需要特别关注的因素。
即具体考察员工收到被辞退通知单的那天是不是他的某个重大节日，比如他的生日、他的结婚纪念日等等。
如果你恰好选择了那样特殊的日子，将很容易引发较大的矛盾冲突，会对员工的心理造成很大的伤害和刺激。
所以，在做离职员工管理的时候，要考查清楚员工的生日（包括阳历和阴历）。
总之，要设法拿到员工的特殊资料，根据资料来安排发放辞退通知单的最合适的时间。
◆充分考虑一般公司的季节性波动
公司的产品随着季节而波动，员工找工作也是随着季节波动的，每年的12月份绝对不是找工作的好时间，而1～3月份或2～4月份相对来说是找工作的好时机。
所以，当你决定让某个员工离职时，最好选在比较好找工作的时间通知他，这样可以让这位员工有希望找到其它工作，不至于影
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