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零售学课程习题集
《零售学》课程习题集
第一章零售导论
一、判断并说明理由
１．零售是向最终消费者提供生活消费品和服务，以供其最终消费之用的全部活动。
２．网络购物的兴起将令传统的有店铺的商业消亡。
３．零售业是一个低技术门槛的行业，零售经营不需要高端技术和先进理念的支持。
４．零售业是一个国家最古老的行业之一，所以它是一个国家最重要的行业。
５．零售是商品分销的最终环节，商品经过零售环节，卖给最终消费者，就从流通领域进入消费领域。
６．商品攀升理论是指这样一种现象：
零售商总是喜欢增加经营与原先主业无关的商品。
７．百货商店的诞生之所以被称为第一次零售变革，是因为它将所有的消费品集中在一个屋檐下进行销售。
８．超级市场的诞生大大节省了人们的购物时间。
９．连锁商店的兴起带来了零售商内部各个岗位的职能专业化和工作简单化。
10．中国零售业近十多年来的发展已经完成了国外第二、第三次零售变革，正在步入第四次零售变革。
二、问答题
1．零售活动具有什么特点？
这些特点使零售商在经营过程中需要注意什么问题？
2．零售业为什么是一个国家最重要的行业之一？
其重要性体现在那些方面？
3．零售组织按所有权形式划分有哪些类型？
4．直营连锁商店与特许经营商店有什么区别和相同之处？
5．零售组织发展演变理论有哪些？
根据你对周围零售组织的认识，这些理论有何局限性？
6．你认为网络商店的出现最终将取代传统的有店铺的零售组织吗？
7．为什么说中国零售业目前正处于一个急剧变革时期？
引发这场变革的动因是什么
三、论述题
1．试述零售业四次重大变革的标志、特点及意义。
你认为我国零售业目前正处于哪一变革阶段？
2．试根据零售组织发展演变理论解释我国零售业发展的特点。
3．试分析网络时代传统零售组织的生存发展空间。
4．试分析在急剧变革的背景下我国零售企业面临的挑战。
四、案例分析
１．7－11在北京力拓市场
在刚闭幕不久的亚太零售商大会上，世界最大的便利店企业7－11公司CEO铃木敏文对在中国未来的发展充满了信心，他表示，“7－11在中国将以加盟店的形式拓展自己的视野，将在2008年奥运会前在北京开设350家连锁店。
”
事实上，7－11在进入北京一年多以来只发展了25家直营店，扩张店数离350家的目标相去甚远，此次夸下海口的7－11表现出空前大的信心并不是空穴来风。
据悉，“外资合营企业不能开展特许经营”的条款在2004年4月16日颁布的新的《外商投资商业领域管理办法》中被取消。
而近日，商务部官员又透露，我国首部特许经营行业的条例《商业特许经营管理条例》将在年内出台。
商务部商业改革发展司现代流通处处长尹虹说，《条例》会更体现出市场的主导作用而非政府意志。
记者从相关渠道了解到，7－11近期可能获得商务部关于其中国开展特许经营的批文，目前一切进展顺利。
此前，其一直与商务部保持着密切的联系，就特许经营的加盟形式、被特许经营者的申请条件、加盟店数量、金额等问题与商务部门进行密切磋商。
但由于涉及商业机密，且牌照尚未定论，商务部表示不就单个企业的相关事情进行评述。
7－11北京分公司人士透露，北京7－11公司正在制定的加盟费等方面的内容，几次部长级会议也有讨论，目前这些都还处在前期筹划阶段。
7－11的扩张计划一公布于众，无数双眼睛已经开始紧紧盯上了这个国际零售企业。
有业内人士则担忧，它的发展壮大会对在经营和管理上还与7－11有一定差距的联华、快客等同业态的内资企业造成挤压。
中国商业联合会的资料显示，2003年中国共有56家公司经营4500个便利店。
虽然数量和销售额同比都有30％以上的增长，但是利润额却下降了97％左右。
而北京市的1600余家便利店，很多都是在亏损运营。
而北京市商务局的一位官员则分析说：
“截至去年底，北京的便利连锁店已发展到1500多家，专家分析认为，北京便利连锁店的开发空间是3000到5000家，7－11不会从本质上迅速改变北京便利店的整体格局。
”
7－11提供给顾客的商品有相当一部分是自行开发生产的特色产品，此次引进也将完全复制日本的管理经验及经营业态。
同时，针对北京的消费习惯，在经营物品上会进行适度的本地化改进。
也有专家认为，7－11的进入不单单是给本土的便利店企业带来压力，更重要的是使得北京的便利店市场竞争更加良性化。
专家预言，不久北京的便利店格局将会面临重新洗牌。
从整体上来看，7－11开始扩张的不仅仅是店面数量还包括便利店的经营理念，特许加盟会吸引更多投资者。
据与7－11合作过的公司介绍，加盟商需要一次性交纳1万元加盟费、1万元保证金和2万元设备押金，现在交一年加盟费送一年加盟费。
进货等其他费用和总部平摊成本，而这样低成本的投入早已被不少创业者所看好。
有人预言，北京便利店的发展可能会发生质的飞跃。
7－11的经营理念和一些新的经营方式会给一直低迷不振的北京便利店市场输入新的血液。
问题：
（1）7-11便利店为什么要加大在北京的扩张步伐？
其扩张的方式主要是什么？
（2）7-11便利店在北京的急剧扩张将对本土便利店经营带来什么影响？
２．新华书店受民营书业挑战
成立于1951年的新华书店，是目前中国图书分销领域的垄断企业。
尽管现在新华书店的图书销售网络出现了明显萎缩，但国内民营企业、外资企业所能分享的空间也不过只占整个盘子的5%，而新华书店则占据了将近95%的市场份额。
很少有其他公司具备像新华书店一样的先天优势：
拥有5000家分店，散布在全中国。
它最大的资产应该说是房地产，因为它的书店分布在主要城市的主要十字路口。
2005年将成为图书市场真正的一道分水岭。
今年在国家彻底放开图书市场后，国有、民营、外资市场准入平等成为竞争的主旋律。
在这种情况下，尽管民营和外资的发展规模还无法与新华书店抗衡，但它们体制的灵活性以及对市场反应的快速，让这些竞争者敢于图谋得更远。
未来三年只要有三五家年销售收入在10亿元到20亿元的民营连锁书店形成，新华书店的区域垄断优势就将真正被打破，对于它们来说，真正的市场竞争就来了。
事实上，新华书店在图书零售领域已经被国林风、风入松、万圣、三联等颇具影响力的民营书店抢去了大片疆土，随着国外传媒大鳄的陆续杀进以及网上书店的星期，新华书店剩下的优势似乎只有批发分销这条主线了。
而2005年，图书批发市场这最后一道防线也向民营和外资敞开，特别是新华书店对教材的垄断发行权将失去，“断奶”现象将不可避免。
随着“海外兵团”的登陆以及民营资本的进入，图书分销领域将面临一次大规模的洗牌。
问题：
（1）图书市场彻底放开之后，新华书店将面临怎样的冲击？
（2）新华书店的优势在哪里？
它将如何面临激烈的竞争？
第二章现代零售业态介绍
一、判断并说明理由
１．零售业态与零售业种实际上是同一个概念，只是表述的角度不同而已。
２．零售业态的组合因素繁多，不同组合表现为不同液态，导致现代零售业态的多样化。
３．西方百货商店近十多年来普遍经营困难，表明西方百货商店已经从成熟期步入衰落期。
４．根据近几年的统计数据来看，中国百货商店也大多面临经营困境，与西方国家一样正在走向衰落。
５．超级市场是实行自助服务和集中一次付款的销售方式，主要满足消费者高档消费品的零售业态。
６．专业店的主要特点是经营单一产品线的商店，从业人员必须具备较丰富的专业知识。
７．专卖店在中国迅速发展的原因之一是国内已经出现了一批知名度较高的名牌商品。
８．目前国内便利店大部分处于亏损状态，表明便利店在国内的发展空间不大。
９．购物中心零售业态在国内发展目前太超前，不能适应消费者的需求。
10．无店铺零售业在不久的将来将取代有店铺的零售商店，成为零售业的主流。
二、问答题
１．便利店在我国的发展前景如何？
其新的利润增长点在哪里？
２．为什么说国内百货商店并没有步入衰落期，百货商店要如何变革才能适应激烈竞争的市场需要？
３．超级市场的经营特征是什么？
超级市场为什么会成为中国零售业的主流业态？
４．为什么“品类杀手”如家电类专业大店能在国内迅速崛起？
它满足了消费者哪些方面的需要？
５．为什么西方便利店经营模式不适合中国国情？
国内便利店的经营策略需要做哪些变化？
６．仓储式商店的目标顾客是什么？
国外仓储式商店之所以成功，其经营方式如何？
７．购物中心具有什么特点，它满足了消费者什么方面的需要？
三、论述题
１．国内百货商店的经营普遍存在哪些问题？
其经营管理需要做哪些变革？
２．一些电器制造商如海尔、科龙、TCL等纷纷开设自己的专卖店，他们为什么这样做？
你认为他们能成功吗，为什么？
３．无店铺零售如自动售货机、邮购、网络商店为什么在国内发展受到阻碍？
它们的发展需要具备哪些条件？
四、案例分析
１．上海便利店处境尴尬
上海连锁便利店目前正热火朝天地处于高速发展期，4500多家的规模已使上海平均每3800人就拥有一家便利店，与日本及美国的平均水平相接近。
然而，门挨门的激烈竞争也使上海便利店目前陷入全线亏损的窘境，以至将赚钱的便利店变成“烧钱”的行当。
“目前上海的便利店全部亏损，十几家公司没有一家是赚钱的。
”一位业内人士指出，这在业内已算不上什么秘密了，更多人的说法与上海连锁商业协会秘书长胡文章的答复一致，目前的亏损属于投资性亏损而非经营性亏损，如果停止开设新店，就不存在亏损问题。
联华快客的一位人士则直接了当地说，当上海不到1000家便利店的时候快客是赚钱的，但现在4000多家便利店分食同一块“蛋糕”，可的、好德、快客门挨门地开着，出售商品又一样，大家怎么能不一起亏损呢?
世界最大的便利店“7－11”的一位内部人士分析认为，以上海目前人均GDP5000美元的发展水平，根本支撑不了4500多家便利店，现在大家已经开出这么多店来，必然一起亏损，那些没有庞大资金作后盾的公司最终的结果是因巨额亏损而关闭或转手。
上海今年最大一宗便利店并购案的主角——21世纪便利就是在去年亏损7千万之后易手美亚的。
据知情人士透露，目前21世纪便利的亏损状况还在继续。
据了解，联华快客也放慢了在北京的扩张脚步，最近刚刚撤换地区总经理，关闭部分店面，进入开店调整期。
既然如此，为什么大家还在疯狂开店？
业内人士指出，随着中国人均收入增加及生活节奏的加快，大家普遍看好24小时连锁便利店这一新兴零售业态的市场前景。
尽管现在不能赢利，但上海的十几家便利公司都暗自较劲，认为坚持到最后的人一定能够得到巨大的市场。
此外，待价而沽也是大家不谋而合的心思。
据“7－11”内部一位人士透露，公司内部曾经明确表示不会在成本很高的情况下以收购形式进入上海。
他们已连续对上海做了10年的便利店市场调查，认为上海便利店商品结构不合理，毛利率水平很低，目前没有一家高出20％。
而根据他们的分析，便利店的毛利率如果达不到25％是不可能赢利的。
这位人士根据现状预测，在3至5年内，上海就会有大批便利店因长期亏损而难以维系，到时自然会挪出市场空间。
有专家指出，便利店业态的核心竞争力在于能够提供便利的商品和服务，在大力发展这一业态前必须解决好目标顾客群的定位问题，这是这一业态能否顺利发展壮大的关键所在。
他认为，现在许多城市很多便利店充其量只能叫作便利超市，试图给居民区里的所有人服务，结果却事与愿违，在价格上不敢比超市高多少，服务上也不能满足需求，因而缺乏吸引力，最终导致亏损。
问题：
（1）上海便利店为何处境尴尬？
便利店在上海有没有发展前景？
（2）你认为上海便利店将如何改革才能走出目前的经营困境？
２．铜锣湾集团走向中国西部
2005年10月7日，中国SHOPPINGMALL业态的领导者，也是目前国内最大的摩尔连锁集团铜锣湾集团在兰州宣布：
与兰州瑞德集团达成共识，双方强强联手，打造“西北第一摩尔”瑞德铜锣湾摩尔。
这个计划在2006年“五一”开业的商业庞然大物，选址在东部市场经济带的桥头堡兰新市场内，拥有30万平方米的超大型美式购物中心，由18万平方米的专业市场和12万平方米的核心购物区组成，占地面积、经营面积、业态种类均居西北五省之首。
铜锣湾集团是一家专业性大型零售企业，主营现代商贸流通业中的SHOPINGMALL和大型综合百货店两大业态，拥有“CMALL铜锣湾广场”和“铜锣湾百货”两大品牌，目前在全国25个省、自治区、直辖市的42个城市拥有55家分店，其中SHOPPINGMALL有43家。
2003年8月，铜锣湾集团挥师西进，首先登陆西北重镇兰州开设铜锣湾百货酒泉路分店。
随着此次铜锣湾集团对兰州投资的加大，其对兰州的业务也将进行较大的战略调整。
首先，铜锣湾百货酒泉路分店关闭，并搬迁至位于东岗东路的瑞德铜锣湾摩尔。
作为该SHOPPINGMALL的第一主力店，铜锣湾集团将在这里开设一家3万平方米的铜锣湾百货东岗路分店。
另据了解，瑞德铜锣湾摩尔目前已进入景观设计和内部装修规划的紧张筹备中，招商工作也将随后展开，预计明年“五一”铜锣湾百货将率先开业。
“西北第一摩尔”在兰州市的东部经济带上，聚集了兰新、东部、品牌服饰广场、开宸名品服饰基地等8家重量级市场，聚集着大量的人流、物流、资金流，在这里每天的客流量超过10万人次，货物吞吐量在300至400吨，年成交量在150亿元左右。
在其周边密布大量住宅小区和著名学府以及科研机构。
筹备中的瑞德铜锣湾摩尔将是集商业、娱乐、餐饮、文化、休闲、购物、旅游于一体的多业态组合现代商业社区，包括百货、超市、家电、家居等众多主力店。
而贯穿其中的则是铜锣湾集团文化营销的经营理念，以能满足包括物质和精神文化在内的多方位需求为目的，摈弃过去价格战等强迫式营销给顾客造成的压迫感，使购物中心成为顾客轻松休闲的田地。
瑞德铜锣湾摩尔将以“西北第一摩尔”的姿态，提升兰州东部经济带的人居环境、商务环境、文化环境，重新定位兰州的商业格局，成为兰州城市新的商业名片。
问题：
（1）瑞德铜锣湾摩尔的开业是否说明我国西部城市的经济发展已经具备了所有零售业态所需的发展条件？
（2）瑞德铜锣湾摩尔将以什么来赢得消费者？
第三章零售竞争战略
一、判断并说明理由
１．零售商竞争优势的来源主要来自商品、价格和服务。
２．零售商培养起来的竞争优势不能长期保存，必须进行持之以恒的创新活动才能拥有长久的竞争优势。
３．一个零售商所处的外部环境就决定了该企业可能拥有的市场机会。
４．经济全球化对中国本土零售商而言既存在机遇也面临挑战。
５．由于技术发展对零售业产生的影响，零售商应尽快采用最新的技术装备自己。
６．市场定位强调的是在零售管理者心目中的形象，而不是在顾客心目中的形象。
７．企业只有长期贯彻一种竞争战略才能赢得竞争优势，夹在中间的企业将在竞争中失利。
８．零售商即使采用成本领先战略作为自己的竞争战略，但也不能忽略其他竞争战略。
９．采用差别化战略的零售商只有通过优质服务来塑造自己的差异化形象。
10．采用目标集聚战略的零售商越进入细化的目标市场越容易成功。
二、问答题
１．零售商的竞争优势来源有哪些？
２．零售商如何才能保持长久的竞争优势？
３．零售商在确定竞争战略之前要进行哪些环境因素分析？
４．如何对零售市场进行细分？
５．三种竞争战略各自需要什么资源和要求？
６．零售商在采用成本领先战略是要注意避免什么误区？
７．零售商在采用服务差异化战略时要注意什么？
三、论述题
１．百货商店、超级市场、便利店、专业店这四种零售业态的竞争优势是什么？
各自采取什么竞争战略？
２．国内出现的“百货超市”业态在市场定位上出现什么问题？
它将给企业的经营带来什么影响？
３．试分析沃尔玛的竞争战略及其经营策略特点。
四、案例分析
１．广百集团的发展战略
广百集团是广州市国有百货业改革重组时形成的两大零售商业“旗舰”之一。
目前的广州百货企业集团有限公司是以广百股份有限公司为核心包括200多家商贸企业在内的一家大型国有商业集团公司，其业务涉及百货零售、超市零售、批发代理、仓储运输、汽车贸易等。
在新形势下，随着外来商业资本的进入，商业竞争日益加剧，消费需求不断更新，新型零售业态纷纷涌现，城市商业中心多极化，以及传统百货这一零售业态步入调整期，广百集团面临严峻的挑战，迫切需要整合现有资源，调整业务方向，寻求新的发展空间和利润增长点，重新打造广百形象。
目前，广百集团拥有的主要优势是：
广百大厦和新大新公司是全国知名的百货店品牌；一批专业店品牌，如亨得利、李锦记、妇儿商店、文化用品商店等是广州传统商业领域的知名品牌；百货零售营业网点已基本覆盖广州市主要商业区；长期以来在零售业领域积累了丰富的经营管理经验。
但广百集团也存在许多劣势，如改革包袱沉重，业态过于多元化，主业不突出，经营成本较高等。
根据广州市目前零售业的发展状况来看，百货商店经营普遍艰难；大型综合超市发展势头迅猛，广受欢迎；标准超市正在兴起；便利店刚刚起步，未来前景看好，专业大店尚在摸索之中。
鉴于此，广百集团将引入目前普遍看好的大型综合超市和便利店为新的主要发展业态。
问题：
（1）广百集团目前确定的发展战略是否合适？
（2）你认为其发展重点应主要集中在哪些业态上，为什么？
２．宜家：
品牌与成本两相宜
宜家（IKEA）自1943年初从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展成为在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。
2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商之一，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌排名第44位的荣誉。
久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，IKEA势必有其独到的成功秘诀。
IKEA成功之处就在于开创了第三条路：
既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。
对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。
这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。
比如，家乐福确实能令人油然而生购物欲，但是“家乐福”牌的卫生产品就乏人知晓。
然而，IKEA并不满足仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。
基于这种理念，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有00多名设计师在夜以继日地工作以保证“全部的产品、全部的专利”。
所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所有的“分销链管理”。
IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。
IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低，而且产品的成本也能得到降低。
可能IKEA是惟一能深刻理解“简单即美”的机构，用“简单”来降低顾客购买成本，用“美”来提高顾客购买价值。
物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在太麻烦了，但是IKEA通过“平板包装”不仅提高了运输效率，降低了运输成本，而且能够在装配上节省一大笔组装成本。
为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中与交通要道和集散重镇，以方便于各门店的物流联系。
从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商，物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。
IKEA的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的控制，IKEA一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务；另外IKEA也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是亲力亲为。
这些独特的策略产生超常规的绩效，IKEA的故事就是一个经典案例。
问题：
（1）宜家的竞争优势体现在什么地方？
（2）宜家是如何控制物流成本的？
它的经验适合哪些类型的零售企业？
第四章零售扩张战略
一、判断并说明理由
１．零售商最佳的扩张路径最好是滚动发展战略。
２．零售商的竞争优势来源于规模，所以零售商的扩张速度越快越好。
３．大部分零售商在国际化扩张中采用的是标准化的全球化战略。
４．零售商的商圈一旦形成，便不会轻易变化。
５．雷利法则和赫夫法则是零售商进行商圈分析的两个主要方法。
６．根据商圈饱和度指数计算的结果，指数越高则开店的成功可能性越大。
７．大多数超级市场的选址主要选择在经规划的购物中心。
８．零售商的选址要尽量避免有竞争关系的零售业聚集区。
９．商店选址原则不仅要考虑顾客的购买，而且要考虑有利于竞争和商品配送。
10．本身客流是零售商的主要客流，也是零售商成功的基础。
二、问答题
１．零售扩张的区域性集中布局战略能有哪些好处？
２．试分析两种不同的零售扩张路径的利与弊。
３．零售商的扩张速度取决于哪些因素？
４．全球化战略与多国化战略有何区别？
５．影响商店商圈形成的因素有哪些？
６．零售商圈的大环境分析主要分析哪些因素？
７．商店位置类型有哪些？
各有什么优势和劣势？
三、论述题
１．零售扩张战略中的地理战略有哪些模式可供选择？
试分析这些模式的优点及使用范围。
２．零售商新开商店的商圈分析要分析那些具体因素？
３．百货商店、超级市场、专业店、便利店各种业态的店址主要选在哪些地方？
为什么要选在这些地方。
四、案例分析
１．肯德基快餐店选址分析
1986年9月下旬，肯德基快餐店开始考虑打入人口众多的中国市场。
他们面临的首要问题是：
第一家肯德基店址应当选在何处？
这一决策对将来肯德基在中国市场的进一步开拓至关重要。
现在有三个地点可供选择：
上海、广州、北京。
上海。
上海是中国最大的市场，有1100多万居民、19000多家工厂和中国最繁忙的港口，上海是中国最繁荣的商业中心，其优越的经济地位在国内显而易见。
上海的明显优势是在这里容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应，通过兴办合资企业，泰国的正大集团已经在东南亚地区建立了10个饲料厂和家禽饲养基地，可以为上海供应肉鸡。
肯德基的东南亚办公室与正大集团有着良好的关系。
虽然上海一向是主要的商业中心，但改革开放初人民收入水平增长不快，能否迅速接受西方快餐文化还是个疑问。
而且它的噪音和污染令旅游者感到沮丧，西方游客不多。
广州。
广州是可供选择的另一个方案。
它位于中国东南部，离香港很近，作为中国14个沿海开放城市之一，广州与1984年成为优惠外资的经济特区，这样，广州在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权，而且广州人的收入水平近几年增长很快。
广州是西方商人经常光顾的地方，同时也是旅游者从香港出发作一日游的好地方。
广州与香港相距不到120公里路程，公路铁路交通都很便利。
在广州做买卖很容易得到肯德基香港办公室提供的服务。
另外，广东地区的中国人也更熟悉西方管理惯例和西方文化。
广东和香港讲同样的粤语，差别不大，初步调查表明找到一个充分供应肉鸡的来源也没有什么困难。
北京。
北京是中国的政治文化中心，这里有900万居民，人口数量仅次于上海。
北京的外来人口数量众多，有潜在的消费群体。
北京是中国的教育中心，是高等学府的聚集地，所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的。
北京是那些向往故宫、长城、十三陵的西方游客的必到之地，这意味着肯德基将会有一个稳定的外汇收入。
因此，如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明政府的赞同态度，这将有助于今后往其它城市的进一步发展。
调查也表明，北京城郊有好几个家禽饲养基地。
然而，从政治方面说，外商在北京经营更容易招致政府的直接干预。
问题：
（1）肯德基在中国选择第一家店址时主要考虑了哪些因素？
（2）如果你是肯德基的决策者，你会选择哪座城市作为首次进入的目标？
为什么？
２．沃尔玛创业时的网点开发
在沃尔玛创业之初，山姆·沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。
在60年代，美国的大
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