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《国际企业管理》结课论文

题目：

论国际企业多元化战略的有效实施

20131223

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学院：

滨江学院（花旗营校区）

班级：

信息管理与信息系统

学号：

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论国际企业多元化战略的有效实施

内容摘要：

随着经济全球化的迅猛发展，国际企业的竞争日益激烈，涉足领域日益广泛，加之，各国社会生产力的发展促进了人们消费范围的扩大和消费欲望的增长，消费需求呈现出多层次、多方位、多样化的特点，这为国际企业的发展提供了大量的市场机会，促使一批国际企业进行多元化经营，在这样的状况下，国际企业如何有效地实施多元化战略成为了值得研究的热点话题，本文阐述了国际企业实施多元化战略的原因，并分别对国际企业多元化战略成功和失败的例子进行了具体分析，在此基础上，总结了国际企业多元化战略有效实施的途径和方法。

国际企业只有通过有效实施多元化战略，才能不断增强实力，与竞争对手抗衡，带动新的经济增长点，从而促进国际市场的发展。

关键词：

多元化；战略管理；国际企业

多元化战略是指一个企业同时生产和经营两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种经营战略。

世界著名的大企业几乎都是经过多元化扩张才发展成为企业巨人的，并且企业的历史越长，经营规模越庞大，所涉足的领域就越广泛。

据美国企业联合会的一项抽样调查表明，美国有75%的企业是通过多元化方式寻求增长机会的，特别是大企业几乎100%都发展了多元化经营，有的公司的经营范围形象地说就是“从方便面到导弹”。

理论和实践都证明，企业多元化战略的回报和风险都是非同寻常的。

成功的故事比比皆是，但失败的例子也不少，不切实际、盲目扩张，就会不慎掉入盲目多元化经营的陷阱，走上了多元化经营的不归路。

因此，国际企业如何有效地实施多元化战略显得尤为重要。

1国际企业为什么实施多元化战略

1.1国际企业实施多元化战略的背景

在发达市场中，许多著名企业在降低管理成本、提高运行效率、打造长期、特有的竞争力方面，有着相当强大的优势，专业化很强，对于这样的国际企业，只要自己所从事的主业有较大的发展空间，就不必盲目地实施多元化战略；相反的，如果在广泛的调查研究之后，确认自身所从事的主业并没有太大的发展空间，就应该要考虑进人其他领域，以谋求新的发展，否则会丧失该企业成长发展的机会。

这就是所谓的“多元化”战略。

1.2国际企业实施多元化战略的具体原因

1.2.1外部原因

（1）各国社会生产力的发展促进了人们消费范围的扩大和消费欲望的增长，消费需求呈现出多层次、多方位、多样化的特点，这为国际企业的发展提供了大量的市场机会，促使一批国际企业进行多元化经营，以适应人们物质文化生活不断增长的需要。

（2）由于新技术革命的影响，新材料、新工艺、新能源及新产品层出不穷，为国际企业多元化经营提供了丰富的物质技术基础，使企业有可能从原有的产品技术逐渐向新兴产业扩展，使企业可以从增长较慢，收益率较低的行业逐步向增长较快，附加值较高，收益率较高的新兴行业转移。

1.2.2内部原因

（1）企业采用多元化战略主要是为了降低风险。

任何一家国际企业都有自己的主业，当该行业发展日益迅速，竞争越来越激烈的时候，市场风险就会很高，这时，该公司就会开始进入其他相关领域，形成多个经济增长点，以逃避单一行业的风险。

（2）国际企业进行多元化经营是为了获取整体规模优势。

如：

充分利用资源，充分利用现有的营销能力和渠道，充分利用现有的生产能力以及顾客基础等。

（3）很多国际企业采用多元化战略是为了账面资产，利润的增长。

通常这种国际企业凭借其自身经济效益好、资金实力强的优势，进行多方投资，在很短的时期内，就可以发展成为跨行业，跨地区的企业集团，随着资金实力的不断增加，该企业资本经营的力度也会进一步加大，从而寻觅更为有利的投资机会。

2对国际企业实施多元化战略成功的分析

一般来说，国际企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：

1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2重视资源的共享，追求协同优势3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4在主要领域有效部署，发挥核心能力5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围。

海尔是国际企业多元化战略的成功典型之一，它就是根据这样的法则，走出了一条具有自身特色的多元化战略之路。

众所周知，海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自己在电冰箱产业的地位以后，海尔集团根据自身的优势，将自己的产品范围延伸到了制冷家电，在这之后，海尔集团并没有止步不前，而是将自己的产品范围进一步的延伸到了白色家电和全部家电，在稳固了自己在家电行业的地位之后，又向知识产业扩张。

海尔根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，以产品质量带动管理，以服务促进销售，在不断稳固自身优势产业的基础之上，稳扎稳打，使得企业有足够的资源和精力推行多元化战略。

多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。

每一步都在自己的掌控之中，使得企业的多元化战略没有偏离自身发展的轨道。

海尔集团进入各个新行业的方式多样化：

针对不同情况分别采取内部发展，外部并购，以合资合作为主的战略联盟三种方式，这样的好处在于企业能够用最少的成本和最短的时间进入各个行业，推行企业的多元化战略，从而为企业谋得更多的利润。

3对国际企业实施多元化战略失败的分析

海尔集团是国际企业成功实施多元化的典型，但不能否认，企业的多元化也是有一定的风险的，这是一项风险与利益并存的战略。

之所以存在“多元化是陷阱”的说法主要是因为：

（1）事先未做好可行性分析。

这种情况多发生在市场形成还不规范的经济发展初期。

人们普遍的想法是：

什么赚钱做什么，就像前几年的房地产热，股票热，许多公司都要插上一脚，这种纯粹的随机行为或者投机行为很难不碰钉子，国家经济也深受“泡沫”之害。

（2）盲目多元化。

很多企业只能在传统的市场上挤来挤去，而不善于向新的市场进军，开拓新的国际市场，创造新的经济增长点。

这样便会造成互相压价的现象，竞争激烈，如果一直压到成本价之下，企业自然无收益，严重的企业还会面临倒闭的危机。

（3）多元化战略分散了企业实力，挖空了财力基础。

由于实行多元化战略，企业往往要同时跨越几个甚至十几个产业的“门槛”，大大加重了资金负担。

并且，在融资上又多半采取了债务性融资方式，这就使问题更为严重。

高利率、高负债、高外债最终使企业陷人困境。

（4）没有整合，不懂系统思维，多元化经营成为一盘散沙，不仅不能对国际企业的发展壮大起到促进作用，反而造成机构臃肿，多个产业混在一起，造成整体小于局部的结果。

4国际企业如何有效实施多元化战略

（1）在多元化竞争战略中，要构塑核心竞争力机制。

核心竞争力机制是企业战略的核心部分。

它是一个综合系统，涵盖市场预测、研究开发、市场营销、生产加工、经营决策、人事管理、人才开发、运输、售后服务等企业运作的所有程序。

因此，可以说只有核心竞争力机制才是决定企业成功与否的关键因素。

搞多元化也要靠核心竞争力。

如：

海尔的核心竞争力体系是由其高超的质量，优越的管理，卓越的品牌，星级的服务，底蕴丰厚的文化等多个核心能力子系统建成的，正是这样一个卓有成效的体系作保证，海尔才会发展成为今天。

这样一个做多元化相当成功的集团，企业核心竞争力体系的构成要素是多层面的，表现为多种形式，它可以是企业掌握的关键技术，或专有的优质资产，如：

先进设备，生产线等等，也可以是独有的研发能力，人力资源的开发能力，尤其是企业优越的管理模块，企业文化等等。

总之，只要是本企业独有的，足以胜过对手的能力、资源、机制均可以成为核心竞争力。

最后，一个企业核心竞争力机制的构建，在抓创意，抓思路的同时，还必须认真地拟出策略，具体地做出部署，制订出一系列可行的办法。

例如，要使企业在某核心技术方面的专长成为核心竞争力，就需要企业在该技术领域始终保持领先地位，这意味着企业不仅要给予资金支持，还要建立有效的科研开发激励机制，用切实可行的策略将自己的核心竞争力机制具体化。

（2）要形成合理的产业结构。

合理的产业结构就像一块坚固的地基，可以很稳妥地撑起整个集团大厦，然而，不作规划，不讲协调地四处扩张，只会折损自己的力量。

比如海尔，当然现在也逐渐涉足保险等行业，虽然已经与纽约人寿合作成立了海尔纽约人寿保险公司，但它主要还是依托家电行业，从早期的白色家电到后来进人黑色家电，一直是沿着家电这样一条产业链。

这是一种行之有效的方式。

还有另外一种结构方式，即鲁能集团的混合多元化模式。

鲁能品牌价值428.245亿元，成为迄今为止国内无形资产评估机构向社会公布的评估价值最高的品牌。

它首先是有实业，包括电力及房地产等，这充分发挥了自己的优势；其次，有金融业，已经成功地进人银行、基金、保险等，这为企业资金周转提供了便利。

同时，鲁能还收购足球队，尽管从表面上看，这个投资点是亏损的，但是它制造的品牌效应是难以估计的，这对于整个集团的发展也是有必要的。

除此之外，鲁能进人一些高新技术产业，如：

鲁能在宣布正式投资北京国研信息科技有限公司的时候，总投资额将近2亿元人民币，占国研科技33%的股份，成为国研科技的第一大股东。

这为企业的长足发展注入新的动力。

由此可见，鲁能的产业结构非常科学，互相照应，互为补充，从而使整个集团具有强大的生命力。

（3）确立自己的支柱产业，处理好主要矛盾与非主要矛盾。

1993年4月，万科在香港发行B股股票时很得意，因为它横跨13个行业，而且每个行业都赚钱。

但买家——基金经理们的判断却截然相反：

“万科的风险最大，因为哪个行业它都站不住脚。

”万科老板王石听了这句话，从1994年开始调整产业结构，实施“以房地产为核心业务，重点实施发展城市居民住宅”的专业化经营战略，使自己的优势得以实现，如今万科已成为房地产界的“大腕”，也就有足够的实力转向其它行业。

（4）做多元化也要讲统一。

整个企业做多元化，并不排斥下面个别企业的专业化。

如：

海尔的“联合舰队”，“作为大型企业集团，海尔不是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担就越重。

海尔是一支联合舰队，下属企业都是有广阔驰骋疆域，有很强战斗力的战舰，各自为战，但不各自为政，服从旗舰统一指挥，发挥整体优势。

”企业的最终目标是求“强”而非求“大”，要做就要做好。

5结论

其实，在当前，国际企业多元化战略成功的例子有很多，也有大量失败的教训。

我们不能笼统地说多元化战略更适合哪个国际企业当前情况，而是要具体问题具体分析。

要想有效地实施多元化战略，就要遵循多元化战略的实施准则，对外部环境和企业自身做全面的分析。

对于经营得当，收益较好的国际企业集团来说，实施多元化经营不仅是可行的，而且也是必要的。

它有利于市场资源的优化配置，有利于企业的优胜劣汰，有利于推进产业升级发展，随着经济全球化和区域经济一体化的不断发展，各类世界级大企业争相进入国际市场，我们应该鼓励更多的国际企业集团通过有效实施多元化战略来增强实力，只有这样才能与竞争对手抗衡，带动新的经济增长点，从而促进国际市场的发展。

参考文献：

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立信会计出版社，1998：

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中国发展出版社，2001：

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