产品开发与品牌策划.docx
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产品开发与品牌策划
第四章CMO
产品开发与品牌策划
第一节个别产品策划
【学习目标】
知识学习目标
1、掌握产品整体概念的含义
2、理解产品生命周期的含义及各个阶段
3、掌握并灵活应用根据不同产品生命周期阶段制定产品开发策略
能力实训目标
1、具备分析产品所处生命周期的能力；
2、具备根据各种因素的不同组合形态形成不同的整体产品的能力；
3、初步具备产品生命周期的策略思维方式。
【个案引读】
“脑轻松”开发及上市策划
香港康富来公司一直专门生产洋参含片、洋参胶囊等，是中国洋参制品市场
的四大知名品牌之一。
它在上海推出一种全新的健脑补品“脑轻松”，顿时在市场
上掀起了一股不大不小的旋风。
第一，作出开发新产品的重大决定。
由于洋参制品市场竞争越来越激烈，各
大品牌被迫竞相加大广告投入和降低销售价格，致使各自的利润下降。
究竟是加
大力度与竞争对手一争高下，还是在保持现状的前提下开发新的保健品?
决策层
在反复权衡之后，作出了开发新产品的决定。
第二，选择功能性的健脑产品进行开发。
企业为此做了大量的保健品市墙调
查。
他们找到了支持这一选择的四个理由：
一是中国人的健脑意识和健脑需求随
着智力竞争的加剧而开始有所增强；二是“巨人脑黄金”曾经一度成功的先例，证
明了健脑产品是有市场潜力的；三是健脑产品目前没有领导品牌，这就给新产品
留下了市场发展的机会；四是企业能从某中医药研究所购买到一个卫生部批准的
健脑产品的专利。
第三，确定上海市场为首攻市场。
企业意识到决不可四面出击，必须集中力
量先攻占一地，力争在此一炮打响而又能产生辐射周边市场的作用。
上海是康富
来公司的老市场，企业跟经销商和媒体关系都很密切，销售渠道畅通，上海媒体
对临近江、渐两省份影响很大，而上海的走俏产品历来在这两个省份也能很快地
被市场所接受，加上保健产品多半年在上海市场一直销售看好，所以企业决策层
最终确认上海为“脑轻松”的首攻市场。
第四，明确规定洋参制品经销商和“脑轻松”经销商要“分而不合”。
这既
可保住洋参制品的现有销售市场，又让新产品“脑轻松”拥有一支强大而独立的销
商服业为经销，企场。
与此相适应的力量攻打市够有足”松脑轻“证伍，以保队售
务的市场推广人且也被兵分两路，各负其责。
第五，决定进行广告投入。
企业决策层将大家的认识统一到这一点上：
要想市场开发迅速见效，广告大投入是绝对必要的。
因此企业决定在为时34个
月的产品导入期内投入1500万元，通过多种媒体发动强劲的立体攻势，以达到
振聋发聩的广告轰炸效果。
第六，制定产品合理的价位政策。
决策层意识到，合理的价位才能保证
经销商的销售利益，也才能保证有足够的市场推广费用。
（摘自高天成，李兆虹：
《成功策划第一书》，海南出版社，2002年）
分析思考：
1、从案例中可以看出如何对个别产品的开发进行策划？
2、对于个别产品进行策划时应该考虑哪些因素？
【讲授与训练】
产品策划从类型上说包括新产品开发、旧产品的改良和新用途的拓展三方
面的内容，从现有产品的营销策划角度上说，其过程和内容主要是：
个别产品
策划、品牌的产品组合策划和新产品开发与推广策划。
就个别产品而言，任何
一种产品都是多因素的组合体。
各种因素的不同组合形态可以形成不同的整体
产品，以满足企业市场营销活动的需要。
个别产品策划可以从以下三个方面考
虑：
一、产品整体概念与产品策划
从市场营销的角度看，产品指能满足购买者某种需要的物品及随同产品出
售时所提供的各种服务，这是产品的整体概念。
产品整体概念包含核心产品、
形成产品和附加产品。
1、核心产品
又称实质产品。
这是产品整体概念最基本、最主要的层次。
它是顾客购买
的目的所在，是顾客追求的效用和利益。
顾客购买一种产品，不仅是为了占有
一件有形的、可触摸的物体，而是为了满足自身特定的需要和欲望。
因此，在
产品策划中必须以产品的核心为出发点和归宿，设计出真正满足消费者需要的
产品。
2、形式产品
是指产品的实体。
这是对目标顾客某一需求的特定满足形式。
要满足买主
追求的利益，必须通过有形产品体现出来，可以说，有形产品是核心产品的转
化形式。
产品存在的物质形式主要有五种特征可供辨认：
质量水平、产品特色、
产品款式、品牌以及包装。
例如电冰箱，有形产品不仅指电冰箱的制冷功能，
而且还包括它的质量、造型、颜色、容量、品牌等。
加深对产品实体上述五个
方面的认识，有助于产品策划的全面开展与实施。
3、附加产品
即顾客在购买产品时所获得的各种附加服务或利益的总和。
它能满足顾客
更多的需要。
它包括提供产品说明书，产品保证、安装、维修、送货、技术培
训、售前与售后服务等。
如计算机生产者，不仅出售计算机，而且还提供工作
指令、软件程序、规划系统、人员培训、安装维护、产品保证等一系列服务项
目。
可以预见，未来市场竞争的关键，在于产品所提供的附加价值，包括安装、
服务、广告、用户咨询、购买信贷、及时交货和人们以价值来衡量的一切东西。
．
因此，企业期望在激烈的市场竞争中获胜，必须极为重视服务，注重售前、售
中和售后服务的策划。
产品整体概念要求企业提供产品质量、外观物美的同时，注重产品附加价
值的开发。
根据对产品的这一认识，全面满足消费者的需要常常成为产品策划
的出发点。
如在空调设计中，就面临着全面满足消费者需求的问题。
如海尔集团以全面满足消费者需求为基本出发点，迅速推出了把变频技术和
负离子技术融为一体的健康型空调。
这种空调具有集负离子、杀菌除尘和清新空
气的功能，受到消费者普遍欢迎。
产品整体概念由于深刻地挖掘了产品的内涵，这就有利于产品策划在某一
层面、某一角度进行深入诠释，形成产品有别于同类竞争产品的独特个性。
例如有一次，日本的营销人员在一家饭店观察到“老外”饮茶，由于欧洲人的
鼻子较大，当茶水少于半杯时，鼻子便碰到杯沿上，若想喝完茶水，必须仰起脖
子，既不方便，也有失欧洲人的绅士风度。
日本营销人员回国后，研制生产了“斜
口杯”，风靡了欧洲市场。
斜口杯”畅销，说明三个问题；其一，不同区域的市场有“
着各异的消费特点；其二，要想打开区域市场，产品务必要有独特个性；其三，要
想让产品在市场竞争中占有一席之地，关键在于研究“市情”，了解消费者的需求。
产品整体概念的树立有利于产品策划在各个层面上与同类产品展开竞争，
如果一项产品其核心产品、产品实体、附加产品的三个层面上都比同类产品领
先，那么，这一产品市场地位是不言而噙的，并且可以从多个侧面树立企业形
象，确定企业的市场地位。
例如无锡小天鹅股份有限公司能在激烈的市场竞争中保持不败，就是着眼
于产品整体概念的策划，即以产品质量为中心，对构成产品形象的关键因素不断
作出重大改进。
小天鹅公司认为，营销人员推出的是信誉和质量，今天的质量是
明天的市场。
小天鹅”的质量标准是产品满足用户需求，产品只有超出同行水平“
才有竞争力。
为此，小天鹅”发动全体员工从市场领先的角度给工厂和产品提出“
72条整改意见，开展了更高层次的质量把关，把国家规定的无故障运行400次的
标准，提高到国际上最先进的5000次标准；1995年与松下公司签订投资550万
美元的第二期技术合作合同，联合开发运用模糊理论控制的低噪音、大容量的洗
衣机。
这是目前国际上最先进的产品。
此外，还开发了多种规格、多种造型的洗
衣机，适应各层次的消费需要。
在注重产品核心、形式的基础上，公司更重视服
务。
服务是企业的第二次竞争，服务是争取消费者、战胜竞争对手、决定竞争地
位的有效方法。
小天鹅”在服务上推出了“金奖产品信誉卡”的特色服务，将服务监“
督权交给用户，把服务公约公布于众，坚持做到“上门服务，随叫随到，如有逾期，
甘愿受罚”，并为消费者办理了责任保险。
小天鹅”灵活地运用了产品整体概念的“
策划，使核心产品、形式产品和附加产品三个层次相结合，使购买者的需求和欲
望得到了最大满足。
二、产品市场生命周期与策划思路
产品市场生命周期是指一种新产品从投入市场开始到被市场淘汰为止所经
历的全部时间。
它一般经历四个阶段，即介绍期、成长期、成熟期和衰退期。
对于处在生命周期不同阶段的产品，其企划的基本思路也有所不同。
．
提问：
请学生依举出有关处于不同生命周期的产品的例子。
1．产品介绍期的策划思路
该时期企划的基本思路是突出一个“快”字，即尽可能快地进入和占领市
场，在尽可能短的时间内实现由导入期向成长期的转轨。
因此，在产品介绍期，
企业营销策划重点主要集中在促销与价格方面。
一般有四种策略可供挑选：
（1）先声夺人策略，即以高价格和高促销水平的方式推出新产品。
（2）以廉取胜策略，即以低价格和低促销水平推出新产品。
采
（3）密集渗透策略，即以低价格和高促销水平的方式推出新产品。
（4）愿者上钩策略，即以高价格和低促销水平方式推出新产品。
2．产品成长期的策划思路
进入成长期，应改进服务，树立良好的企业及品牌形象，抓得难得的市场
机会，扩大市场占有率。
这一时期可采取的策略有：
（1）改进产品。
集中力量提高产品质量，增加花色品种。
（2）开辟新市场。
不断细分市场，吸引更多的消费者，扩大市场份额。
（3）密集分销。
利用尽可能多的分销渠道销售商品，扩大商业网点。
在扩大
产品规模的基础上，适当降低价格。
（4）建立品牌形象。
促销过程介绍消费者了解产品到树立品牌形象，使消费
者对本企业产品建立的品牌信赖度。
3．产品成熟期的策划思路
成熟期是产品迅速普及阶段。
这一阶段表现为“两高一低”，即生产量和销
售量很高，但销售量增长幅度变慢，利润开始下降，市场竞争异常激烈。
策划
思路具体有三：
（1）改进市场。
通过扩大顾客队伍和提高每个顾客使用率，来提高销售量。
例如，强生婴儿润肤露是以婴儿为主要使用对象面设计的，而如今“宝宝能用，你
也能用的”宣传，使该产品的使用对象扩展到了成年人，从而扩大了用户范围，
进人新的细分市场。
（2）改进产品。
通过改进现行产品的特性，以吸引新用户或增加现用户使用
量。
如小鸭圣吉奥洗衣机的滚动次数比一般洗衣机多得多，而且机体对衣服的磨
损降到最低程度，强调了小鸭圣吉奥洗衣机的使用寿命和特征对用户的作用。
（3）改进营销组合。
通过改进营销组合中各非产品要素的先后次序和轻重缓
急，以达到保持市场占有率的目的。
4．产品衰退期的策划思路
衰退期是产品销售每况愈下的阶段，企业利润很低。
可采取的策略有：
（1）立即放弃策略。
立即放弃衰退产品，经营可代替的新产品。
（2）逐步放弃策略。
按计划逐步压缩衰退产品的产量，将资金转入到有利可
图的项目。
（3）自然淘汰策略。
企业不主动放弃衰退产品，使之自然退出市场。
如1958年，安静的小狗”牌猪皮便鞋开始进军大城市和城郊，市场开始扩大。
“
这是产品成长期，其主要特征是产品销量和利润迅速增长，开始出现同业竞争现
象。
】阅读资料【．
务实稳重讲求信誉
——柯达斗富士的策略
一、案例
在纽约罗彻斯特的办公室里，57岁的柯达公司首席执行官费希尔手托一杯
咖啡陷入沉思，他面前摆着一大堆的问题：
1998年同富士胶卷公司展开的价格战
使销售额大跌，又由于美元坚挺，增长的市场突然出现停滞，柯达公司就像一架
发动机突然熄火的飞机，骤然下滑，业绩增长率从20％跌到了约7％。
如今他要
重整旗鼓，再次起飞，可将要发起的这场新攻势能够奏效吗？
在美国国内，柯达
的市场份额下降了近4个百分点，其中大部分为富士公司夺走，结果使柯达公司
的营业收入下降了24％。
1998年扣除机构调整和核销账面资产的15亿美元之
后，柯达公司在147亿美元的销售额中，只有区区500万美元的利润，而1996年，
它的销售额为160亿美元，净赢利13亿美元。
1999年第一季度的情况仍很糟糕，
柯达股票每股收益只有70美分，而1998年是82美分，销售额也比1998年同期
下降了7％。
费希尔不得不实施一系列旨在改变局面的行动。
1998年8月至10月，他撤换了三个最关键部门的领导———消费影像部、
柯达专业用户部以及数码及应用影像部。
目前他正在裁减200名管理人员和
6600名员工，并重新从战略的观点研究公司的业务情况。
他加快了引进新销售技
术的进程。
他给员工们发了柯达有史以来最低的奖金，而高层领导则根本没有发
奖金，他还宣布给予90000名员工每人100股认股权。
不过在阴云密布之中出现
了一丝亮光：
中国选择了柯达来帮助其重建三个不成功的国营企业，准备在几年
内投资10亿美元更新生产设施。
费希尔将之称为“柯达公司的25年来最具历史
意义的事件”。
1998年，当富士的攻势在美国引出一片哗然之时，柯达公司内部的好多事情
似乎全乱了套。
耗资1亿美元推出了先进摄影系统相机和胶卷，却没有足够的照
相机货源提供给商店，冲印胶卷的地方也不多。
1999年公司又拨款1亿美元用于
这个项目的开发，但采取了更为突出重点的办法，这是由新上任的营销部负责人、
年仅40岁的丹尼尔·帕隆博设计的。
帕隆博说：
“在所有照相机顾客中，有1／3的
人希望购买50美元以下的照相机，可是我们的型号超过了50美元。
”可以确信
柯达现在已经降低了价格。
1998年圣诞节，柯达重新推出了这种由5家大公司发明、兼有数码和模拟技
术的照相机，一举走红。
该产品占柯达照相机销售总额的20％。
帕隆博是5月份
从宝洁公司跳槽过来的，他正在全力整顿柯达营销中的混乱情况。
他对品牌的重
新定位，目前正在全美各商店中实施。
根据资料，他发现柯达公司80％以上的销
售额，是由占产品总数不到20％的产品所取得的。
所以，他从全部销售品中抽掉
27％，重新包装产品，并制出第一批电视广告。
柯达胶卷在商店内的新陈列分成
三个截然不同的部分。
第一部分称为麦可斯（Max），出售两种速度的胶卷，一般
可以满足各种需要。
这一部分还将推出一种叫做麦可斯的一次性照相机。
帕隆博
说：
“这是我们的‘IntelInside，（内有英特尔微处理器）产品。
”第二部分主要为
＋＋＋重新机价的顾客服务———也就是那些去年夏天转去买富士产品的顾客
———这部分出售柯达100和200金胶卷。
第三部分为有特别要求的使用者服
务，他们可以买到高质量的产品，包括Advantix、RoyalGold、Elite
柯达公司1998年在数码业务方面的亏损达4．4亿美元，公司现正在反复寻
找原因。
费希尔指出：
“如果我们认为我们过去是造胶卷，我们今后是搞数码，那
是照片，今后也是照片业务去的们过清楚知道我问题。
但是，如果我们会出们我．
的话，那我们就会利用一切现有的技术。
”这是个关键的思想，而且已经使柯达注
意到“数码化”这个问题。
史也是到柯达上班之后，才认识到制成影像并不一定就
是个数码过程。
“我当时觉得我的工作是研究数码照相机，其实那不过是达到目
的的一种手段而已。
”史所谈的其实是人们将来如何利用影像的革命。
影像可以
用数码照相机拍摄，也可以由传统的照相机拍摄在胶卷上，然后把它扫描到计算
机或CD上去，以便裁剪、储存、查找和印制。
经过扫描的影像，可以通过互联网
发送到亲朋好友那里去，或随心所欲地进行处理。
柯达公司的新发明——魔术相
机只要花3美元，就能把你的相片印到一个啦啦队员的身上。
柯达公司的另一项
新发明———魔术成像中心，花10美元左右就可以坐上兰治一罗孚越野车在火
星上拍照，或跟日本大怪兽哥斯拉一起合影。
柯达现在已有20部魔术成像机，并
正在加快生产，以达到几千部。
柯达已经把第一批10个魔术影像中心运到了宇
宙主题公园和迪斯尼乐园等地。
史的班子还非常关注每天围绕日益发展的数码
照相机市场的竞争，紧盯柯达公司在这方面的情况。
他说：
“我们占了全世界市场
的20％，我们在美国国内以美元计算名列前茅，欧洲第一，在日本市场上也很好。
我们应该在能产生附加值的环节上多下功夫，在不能产生附加值的环节实行商
品化。
”为了推进世界范围数码照相机的销售，柯达公司1998年买下了日本千根
工业株式会社的51％股权，准备利用该公司装配最新的数码机。
乔治·费希尔在
柯达公司的首席执行官位上已经坐了四年半，可仍然还有不少的事等着他去完
成。
他需要雇用大量的营销人员和安排一些技术人员，他还必须做到柯达公司不
打折扣地执行他的重要计划。
如果上述各项都能办到，那么柯达公司可望在数月
内出现转机，并取得稳定持久的、每股收益10％的增长。
费希尔显然是一个能干、
有着优良业绩的首席执行官：
华尔街上没有哪一个研究柯达业务的精明分析家愿
意说他会失败，也没有谁愿意把赌注全都押在他一定能成功上。
二、案例评析
市场竞争的法则就是优胜劣汰积极主动地挑战竞争对手，从失败的阴影中
走出来需要勇气和胆略，还有敏锐的洞察力和全方位的进攻战略。
柯达激战富士
一度出现市场停滞业绩滑坡的现象。
柯达的首席执行官费希尔冷静地面对着暂
时失败的现实重新从战略的高度思考企业的竞争对策采取了一系列的有力措施
重振雄风。
如裁减人员把了解竞争，对手放在重要的位置；调整管理人员的工资
待遇高层领导与员工同甘共苦；全力整顿产品营销混乱的局面对品牌进行重新定
位；大幅度地增加广告费支出扩大企业的影响；关注日益发展的市场以服务顾客
为导向，运用新技术加快新产品的开发等等这些谋略无一不给人以深深的启发
和教。
【实例点析】
找准市场切入点
——“丰田”打入美国市场的突破口
日本汽车工业早在二次大战前已经建立，但产品质量低劣，技术落后，发展
缓慢。
战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念
的指导，20世纪50年代在世界市场上尚无立足之地的日本在80年代初，超过美
国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家，1981年，日本出口小轿车是德、
法、美三国轿车出口之和。
以丰田公司为例，1965年丰田共向美国出口轿车288
口商的首位；轿车进手德国大众公司，居美国小对争竞它的主要过；十年后，超辆．
80年代初，年产超过300万辆一跃成为世界第2位的汽车制造商；1985年它在
美国市场销量，占美国轿车市场的20％。
在传统的“生产什么就销售什么”观念的
影响下，丰田公司向美国出口的第一辆挤车简直就是一场灾难，这辆取名为“丰
田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外形，发动机开起来像载重汽车一样响，内部
装饰既粗糙又不舒服，灯光昏暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自
然无人问津。
“丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的
策略。
首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司收集信息，了解
美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。
他们发现美国人
把汽车作为地位或性别象征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重
视其实用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部
活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便；交
通日趋拥挤，要求停靠方便，转弯灵活的小车型。
其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，在市场调研中发现底特律
汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警
告信号、消费者拒绝购买和库存量直线上升的现状，麻木不仁，继续大批量生产
大型豪华车。
被忽视的顾客需求和小型车空白市场给丰田轿车以可乘之机。
在市
场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出一个按人口统计和心理因素划分的目
标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。
花冠车（corona）以其外形
小巧、购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。
强大的日本
国内汽车制造基地，不仅为丰田提供了经验，而且为其海外扩张奠定了物质基础，
1965年，日本在“进攻型战略”指导下，发挥一整套策略体系的合力作用，将日本
车打入美国市场。
产品策略。
面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚，
生产高质量、小型化、具有便利性、可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日
本轿车作为一种交通工具为美国广大消费者所接受。
丰田汽车造型优美，内部装
修精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比大众公司提高了
一倍，甚至连汽车扶手长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。
由于
适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量
信誉，每销售100辆中顾客的不满意率从1969年的4．6％下降到1973年的
1．3％。
当丰田汽车在美国站住了脚，他们并未松懈而是迅速追加投资，建立最
先进的工厂，培养一流的工程技术员和一线工人，强化科学管理，为大幅度提高
劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。
1969年丰田汽车公司人均年产汽
车高达39辆，为同期通用汽车公司的3．42倍。
定价策略。
日本汽车打入美国市场其目标不在于获取单位产品的高额利润，
而在于最迅速地攻入市场。
为了争取潜在的顾客群，制定大大低于竞争对手的价
格，花冠车在进入美国市场时售价不到2000美元，而后推出的花冠车售价不到
1800美元。
在小轿车技术差距已经消除的70年代，同类车型和功能的轿车，丰
田车比美国车低400—1000美元。
低廉的售价，加上质量稳定，性能好和维修费
用低，为丰田车树立起物美价廉的良好形象。
美国制造商无还手之力，大片的市
场份额逐渐被丰田蚕食。
分销渠道策略。
在对竞争者详尽分析的基础上，丰田公
司选择了一整套有效的分销策略。
首先，提供良好的售中和售后服务，在发动每
次销售攻势前，建立广泛的服务网点提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的
家代理商384前，丰田公司已有场于美国市车年丰田投放花冠1965支撑点。
如．
和价值200万美元的零配件贮备。
其次，选择重点销售市场，集中全部力量对目
标市场进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻下一个目标市场。
丰田汽车打
入美国市场后首要选择西海岸的四个城市：
洛杉矶、旧金山、彼特兰和西雅图，当
建立起滩头阵地后，便开始对美国市场全线进攻。
第三，严格筛选代理商。
坚持
一流商品必须由一流商号经销。
选择资金雄厚、声誉高、具有丰富的营销经验，
其顾客偏好进口商品的当地中间商和零售商。
1969年丰田公司尽管只有一种车
型，而汽车代理商中的44％为丰田服务。
第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商。
丰田公司进入美国市场时以每辆181美元的利润让利于经销商，与经销一辆大
型轿车利润相等。
促销策略。
丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做
广告。
为了树立丰田汽车的形
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