组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。
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y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：
采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。
象限
风险
可获
得性
总开支
品项
应对策略
管理目标（主旨）
管理原则
具体方法
战略关键
高
低
高
最少
寻求双方利益最大化
建立战略联盟或伙伴关系，追求双方利益最大化
持续改进双方的目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架
战略安全
高
低
低
确保供应安全
寻求可获得性限制的最小化
1.开发备选供应源或产品
2.将特殊产品变为通用产品
3.建立安全库存或寄销存货
4.发展紧密关系，提供更高的供应安全
战术利润
低
高
高
交易和利润驱动
（从市场竞争中获得好处）
重点在于和供应商的短期承诺，保持供应商选择的灵活性
1、把供应商充分引入竞争
2、招投标
战术获取
低
高
低
大量
低价值
以最少的关注、最小的不便和最低的成本，确保在需要时的可获得性
不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性
简化采购成本过程，系统化、程序化采购，采用采购卡、网络采购目录、互联网、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。
第2章关系和过程利益相关者
1、利益相关者的概念
利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
还包括供应商和客户。
2、外部客户利益相关者的典型需求
外部客户：
是“不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。
”
外部客户的观点：
●1、交付，正确的地点、准时、无损坏；
●2、成本，绝对更低
●3、总持有成本
●4、价格，如果还没有接近总持有成本
●5、质量，符合目的
●6、数量，全面交付
●7、服务响应度
●8、时间安排的变化
●9、主动性，供应问题的早期预警
●10、主动性，提供新的产品和服务
●11、我们的组织代为持有存货
3、内部非技术利益相关者（的需求）
定义：
在其他职能中使用所采用采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权的人们。
·业务经理--需求：
可能认为其负责的领域的成功依赖于某项采购，可以希望大量参与该项采购。
解决方法：
采购人员尽早参与项目，了解主要采购领域，以及客户需要采购物品的市场。
·财务部门--需求：
设定和报告预算；供应商财务评估；拦截不符合预期的发票；为保障现金流，延迟付款。
解决方法：
及时与供应商沟通；与财务小组成员保持良好的关系。
·物流部门--需求：
处理多种而大量的非正常装载。
解决方法：
采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源。
物流小组必须与采购小组沟通，以便了解接受和发送时遇到的有关任何困难和供应搬运和包装方式能够面的困难。
·终端用户--需求：
让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：
他们需要什么，什么有或没用，怎么才能改进。
解决方案：
选择恰当的人员来参与项目。
4、内部技术部门的利益所在与协作
技术专家：
“那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。
他们在其领域中补认为是专家。
”（有一技之长的人，这些人共同特点是他们拥有技术知识）
技术专家的驱动是：
质量、安全、创新能力、技术革新。
如何与技术专家协作：
1、派遣一名专家到采购小组作为一种资源
2、开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划
3、明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平
4、为包含重大采购的项目设立综合小组
5、在需要持续采购支持的专家小组内定位资源
5、内部供应商的选择和支付模型
选择
模型
选择模型指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。
1指令采购：
根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购。
2优先采购：
当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先给予否定。
如果内部供应商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商。
3底价采购：
如果内部供应商的价格高于外部价格，内部客户只能从开放市场购买。
4时限采购：
如果内部供应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买。
5竞争采购：
没有义务一定要使用内部供应商。
他们要与其他外部供应商相互竞争为内部客户服务。
支付
模型
1无需支付：
内部供应商可以不用支付，他们被看作成本中心或管理成本，是销售成本的一部分。
2以成本价：
内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务。
3以成本加利润：
内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务。
4议价（协商价格）：
内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务。
5市场价格：
内部供应商可能以市场价格“销售”生产的部件或提供的服务。
第7章企业社会责任
1、企业社会责任的十个方面
（1）环境责任
组织所运行的环境和我们需求的影响。
（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）
（2）人权
确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。
国际劳工组织：
自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视
（3）机会平等
平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）
（4）多样性和供应商多样性
通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）
（5）公司治理
廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）
（6）可持续性
使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）
（7）社会影响
环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）
（8）道德规范和商业道德
道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）
（9）生物多样性
用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）
（10）社区影响
组织的变化对社会的影响：
迁离？
（相关措施，提前通知，社区、组织）
2、对企业社会责任的看法
有人支持有人反对。
支持者认为人权是基本权利，保护环境人人有责，我们没一个企业都是环境的利益相关者，应该保护环境，平等对待每一个员工、每一个供应商。
遵循职业道德和社会道德。
反对者认为企业追求的是利益的最大化，如果考虑社区、环境以及其他因素，就会增大企业的成本，并给企业带来不便。
3、企业社会责任对采购与供应关系的影响？
（1）关系图谱中的所有关系都应该使用同样的社会责任
（2）采取措施了解供应商的社会责任以避免本公司陷入违反企业社会责任处境
（3）客户能影响供应链要求供应商提供与企业社会责任有关的活动情况
（4）工会的作用
（5）政府立法以及领先的竞争对手的影响
企业社会责任没有选择的余地，它是一种挑战，是企业必须长期履行的责任和义务。
采购人员必须影响内外利益相关者，努力改进组织在这一重要领域的立场。
第9章供应商评估
1、供应商评估的三个相关术语
✪供应商评估（SupplierAppraisal）是在与供应商签订合同前，由采购组织进行的一种行为。
采购组织根据自己的采购需求，结合供应市场情况，拟定一整套完整的指标、标准，对现实和潜在的供应商进行系统的测试、评估，以确定符合自身需求的供应商，并期建立合作关系，实现采购目标。
✪卖主等级评定（supplierevaluation）发生在签约后，在双方合作过程中，为测定供应商服务质量、效率等绩效而进行的工作。
✪供应商开发（supplierdevelopment）则截然不同，贯穿于合同的前后始终，针对不同类型和地位的供应商采用不同的开发、管理方法，培养与之相对的关系。
2、供应商评估的过程/流程（十个步骤）
1、计划过程——规划供应商程序时所要考虑的十个问题㊣：
1）该评估的目标是什么？
2）我们应该/必须评估多少供应商？
（时间和成本会多）
3）评估的规模如何？
4）我们有哪些资源？
是否充分？
我们是否拥有足够的人员有效地完成该评估？
5）我们是否得到了高级管理层的支持？
6）我们是否拥有评估供应链经验？
7）需要多少时间及还剩下多少时间？
8）我们与供应商目前的关系如何？
9）供应商的地理位置在何处？
10）过程收益是否大于成本？
2、供应市场调查和目标。
供应商定位和供应商偏好分析
3、确定评估范围。
以我们指定的条件为基础。
典型范围还包括：
1）基础数据；2）业务体系程序；3）成本结构；4）客户支持/营销；5）交付绩效；6）财务状况；7）物流；8）管理能力；9）制造；10）与我们发展机会的潜力；11）质量体系；12）提供服务的能力；13）在商界的地位；14）供应链；15）技术/过程能力。
4、确定每个领域的重要性。
具备多专业知识的评估团队需要讨论哪些领域最为重要，并百分比给出其权重。
5、确定分领域。
使用分区域时，在供应商的能力底线与时间和复杂性之间去一个平衡点。
6、权衡分领域/设立评分机制。
权衡主要领域的分领域，然后决定评分机制。
设计评分机制要尽可能地保存客观性和一致性。
7、问卷调查。
制作调查问卷7步骤：
1）目标明确。
2）使用标准模板设计问卷。
设定评估标准。
3）原型和修正。
4）发出问卷，处理供应商提出的问题。
5）接受和处理答复。
6）根据预测确定的标准评价答案。
7）下一步骤。
包括与内部利益相关者进行沟通，很可能召开有很多专业团队和供应商参加会议。
感谢供应商的参与并充分通报有关情况是重要的。
8、计划现场评估。
根据轻重缓急和问卷反馈考虑以下问题：
1）对供应商进行一次评估访问。
2）该阶段要减少供应商的数量。
3）多专业团队成员需要参与与此类访问。
4）我们希望详细调查供应商的运营领域。
9、现场评估。
目标：
1）收集有关供应商的信息，他们的人员配置和满足我们需求的能力。
2）评估供应商与我们要求的有关的具体能力。
3）了解双方组织在过程和方法上潜在的问题领域。
4）调查改进和发展的机会。
5）对各个供应商进行比较。
6）学习。
7）与供应商一起制定绩效测量指标。
8）开始建立关系的过程。
10、评审、决定、反馈，下面的步骤。
信息反馈会议→预先决定的标准进行评分，做出决定通知供应商→与供应商进行会谈，进一步磋商和谈判
3、内部供应商对供应商选择的影响：
◆外部供应商怀疑采购的目的及诚意
◆外部供应商担心泄漏商业秘密
◆采购团队偏袒内部供应商
✪采购人员应投入时间，与可能会面对这一情况的供应商建立关系。
包括与对方开会和上门拜访，让对方确信采购组织对其真正感兴趣。
最好的证明方式就是把项目交给外部供应商。
第10章供应商评估的有效性
1、三个评估成果确定的领域：
◆有力的证据
◆对目前绩效的感觉
◆对未来可能发生的绩效的感觉
2、影响供应商对供应商评估看法的因素
✪1）获得业务的利益
✪2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息
✪3）所获得的有关供应商评估过程的信息
✪4）对采购组织和有关人员的了解
✪5）以往供应商评估的经验
✪6）给他们的为评估做准备的时间
✪7）评估访问的时间安排
✪8）建议更换时间时，采购组织的反应
✪9）供应商用于评估可能产生的成本
✪10）供应商对于获得业务的把握
✪11）供应商必须分享的机密的范围
3、评估后供应商的感觉
✪我们如何看自己的表现？
✪我们是否有公平的机会表现自己？
✪那些地方本来可以做的更好？
✪采购组织的人员是如何对待我们的？
✪我们是否想得到这个业务？
✪我们能否与对方合作？
✪我们是否清楚对方需要什么？
✪我们学到了什么，可以应用于该过程下一个阶段的谈判中吗？
✪我们是否愿意进行下一个阶段？
✪对于下一次评估我们能有什么改进？
如果供应商在评估后总是倾向于寻找自身方面的原因，就说明认可采购方的工作与评价；反之如果更多是抱怨采购商的种种问题，那采购商就必须意识到有些地方确实可能值得改进了
4、供应商评估对双方关系发展的影响是相互的
◆1、如果评估强调的重点是采购组织能从供应商身上得到什么，就不可能形成紧密或信任的关系
◆2、如果潜在供应商拒绝向采购组织透露信息，也无法形成紧密和信任关系
◆3、如果双方互相感兴趣，准备分享信息，可能发展密切关系
◆4、如果把供应评估用作开发和发展双方利益的手段时，会收获另一种关系：
买卖双方为了共同利益通力合作
第12章对等贸易
1、什么是对等贸易
对等贸易（reciprocaltrading）是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。
如：
●8亿件衬衫换一架波音飞机”
●日本设备提供给中国东北要求提供大豆
●贷款必须给学校员工和学生办理借记卡和信用卡
2、对等贸易对采购过程的影响
●1、（是否给采购组织）带来利益
●是否给采购组织带来利益新技术、有力的交付时间或更低的价格；不能带来利益，而是成本或风险，应提出质疑；
●2、（是否不应）自由选择（有优势的供应商）
●如果不能使采购团队自由选择供应商，即剥夺了采购团队的基本职能。
●但原则上来讲，以总拥有成本或最具经济优势的投标（MEAT）为选择基础会有更多的价值。
●3、（内外部是否有）强迫
●采购团队将受到来自采购组织内部利益相关者的压力，或者直接来自销售组织的压力，但是采购组织坚持按照指定方式，向指定的组织或按指定的价格水平进行
●4、（什么是）更大的益处
●采购组织的各个部门必须计算什么对其组织最好。
●采购专业人员的角色是推出一种商业分析，评定收入和支出两方面的成本和风险，允许组织的高层人员根据这些因素进行决策。
3、组织政策
不同的组织对对等贸易有不同的看法，有些采购组织根本不接受，有些则进行尝试以其自身利益最大化：
该组织只在无强迫且对等贸易可以反映组织和其用户最大利益时才参与对等贸易。
如果没有强迫性，当对等贸易使采购组织获益时，那么它应当被当作正当的采购技术使用。
对对等贸易正反两方面情况进行讨论
（1）好的情况：
建立更好的关系；使组织得到更大益处；交付成本、质量或技术利益
（2）不好的情况：
可能给采购组织带来额外的成本、风险；可能限制了选择；可能不能使企业得到最大益处；可能限制选择可选的产品和服务。
第13章更换供应商的风险和成本
1、识别更换供应商可能存在的风险
✪1.组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：
◆根本无法交付
◆交付质量无法达到相应的水平
◆无法将货发至正确的地点
◆无法以满足我们需求的方式发货
上述风险或许是更换供应商有关的最大风险。
✪2.组织之间的接口部分出现系统或程序故障。
✪3.学习曲线：
新的供应商与采购组织之间可能在许多信息传递及文件收发方面发生错误，导致采购进程的拖延。
✪4.关系问题：
新的供应商不清楚采购组织的生产小组与前任供应商之间所达成的非正式默契。
✪5.成本：
新的供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低成本。
✪6.总持有成本：
更换供应商以后企业反而增加了成本开支，这是无法准确预测的。
2、更换供应商的成本：
成本
范例
采购过程成本
供应商选择、招投标、拜访、测试设备样品。
参加演示会和会议的时间。
与用户团体沟通
淘汰成本
先前设备保修，新的供应商是否处理此问题?
删除桌面上与原供应商网站的链接。
专门为我们的组织所保留的存货的移交或处理
引入成本
建立与新网站的链接、批准书和用户ID。
更新新设备上的内部IT资源或合同供应商。
向相对应的人介绍主要的供应商代表
交易成本
更新双方网站上的文件和记录。
与用户链接的成本中心、上传目录内容至采购组织的网站
学习曲线成本
供应商员工了解信息技术的选择和标准，了解组织所在地和优先用户
3、减少更换供应商成本的策略
◆
（1）转移给供应商：
理想的情况是采购组织将成本和风险转移给供应商。
对于新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标KPIS当中予以反映。
谨慎的供应商可能将转换成本包括在当前的合同价格中，旨在合理地促使第一家供应商在采购组织转换供应商的工作中提供帮助。
◆
（2）共同分担成本：
若成本可以识别，则在某些情况下，分担成本是比较合适的选择，若成本反映的是资产或是产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共识。
与收益价值相等的回报，包括服务，作为更换的一部分，我们承担的部分可以含我们的人力资源或设备，从而降低供应商成本。
◆（3）应急计划：
除保持谨慎外，采购组织利用资金或筹划安排人力或其他资源，以供转换期间使用。
◆（4）沟通：
沟通是一项至关重要的策略。
沟通必须涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。
要了解新供应商的绩效情况，尤其是细微差别和特别之处。
第14章外包过程
1、组织为什么要外包？
外包的原因和收益
–一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转移给外部组织。
–
（1）供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。
供应商更大的采购规模产生规模效应；供应商更加专业，成本更低。
–
（2）该领域不是我们的核心领域：
非核心外包后，组织可以集中精力做自己的核心业务。
–（3）提高净资产回报率：
减少企业的固定资产
–（4）技术的快速更新使采购组织更喜欢：
供应商内部专业人士会更好地开发资源以满足不断的客户化的业务需求，同时降低了采购组织的风险。
–（5）我们需要更好的服务：
更多的资源，更好的技术，更专业的知识，更多数量和多样化，更多经验
–（6）提供一站式的全面解决方案
–（7）我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。
2、外包范围
–1.首先确定核心业务与非核心业务，
–2.其次要确定有哪些业务可以外包
–3.非核心业务可以外包，核心业务不可以外包。
–4.组织外包的典型的非核心业务可能有：
餐饮、安保、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。
有些组织还将下列业务外包：
法律、人力资源、财务和采购。
第15章管理和维持外包关系
1、服务部门外包后，内部客户部门与为内部客户服务的内部服务部门之间的关系有何不同？
外包属于战略关系。
将原有部门外包出去，将导致内部客户部门与为内部客户服务的内部服务部门之间的关系发生变化，交往会变得更加正式。
–1、需求者起草需求规格大纲，通过电子邮件寄给采购组织的合同部经理。
–2、合同经理对大纲进行审核，再把它转移到供应团队
–3、供应团队评估
–4、同意大纲任务后估算成本
–5、假设要求获得批准，详细评估要求
–6、详细评估结束后，充分预算成本
–7、工作开始并取得成功的进展
当该职能部门人员不再是本公司雇员时，你作为公司的所有者或管理者，必须按既定的程序行事；要求对方满足你的需求并按既定价格向其支付报酬；同时，已经外包出去的该职能部门会提供更加专业和正规的服务。
2、关系图谱中外包的关系
外包关系对采购企业而言具有战略意义，但采购企业却不能对外包关系抱有太多的期望，因为选择外包领域的原因之一就是该领域不具有核心性。
所以相对战略联盟、伙伴、共命运关系而言更加松散，但是比战术关系和对抗性关系更重要。
3、外包服务时关系的变化
提供和接受服务的人之间的关系在外包服务时发生变化
（1）变得更正式，谈判桌旁更收敛
（2）接受服务的人会比以前更仔细的查看开支和过程
（3）有些了解并建立的友谊关系会得到保持，并有额外帮助
（4）信息不会像以前那样共享
（5）沟通链会被延长
（6）可能会使用新情况来算旧账
（7）提供服务的人可能建立不必要的程序
（8）提供服务的人可能为其机构寻找新的收入领域
第17章国际环境中的关系
1、与全球不同地区的供应商
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