突破人才经营瓶颈课件.docx
《突破人才经营瓶颈课件.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《突破人才经营瓶颈课件.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
突破人才经营瓶颈课件
突破人才经营的瓶颈
在管理学里面有所谓的六管——生产管理、物料管理、财务管理、销售管理、信息管理、和人力资源管理。
可是不管你做什么管理，中间都要有人的问题。
所以在我们做管理者的经验当中，找到正确的人摆在正确的位置上，的确是件非常重要的事情。
以我过去带人管人的经验，我也深深地觉得弄来弄去，最重要的事情都是人的问题，因为不管是怎么样的生产作业还是什么样子的物流管理，中间都是人在操作，所以今天我们这个课题也是针对人的这个事情来讲。
我国的人口也许很多但是人才并不多，就是我们可能找到人才，可能还有人品的问题。
那我们今天暂时不能谈首先的问题，也应该先研究我们用的人是不是人才。
我们今天的话题就是针对这个部分来讲，依照我过去上课的习惯和经验，我也是在今天的话题里面分成几个单元。
每个单元都提起一些我个人的浅见和看法，然后拿出一些我对这个话题的建议，以及我们可以参考到的案例，希望能对各位的用人能够有所帮助。
我们从一两个图片切入今天的话题，这里有一个资料是说明一个公司在国际化的过程当中最容易碰到的问题是什么，一个公司在国际市场中最大的挑战，根据调查第一个就是国际华人才和经验太少。
可证明我国和国际接轨最重要的就是通晓国际事务的人并不是很多。
拉下来是创立品牌太难，建立销售的渠道太难，公司的产品技术含量太低，以及差异化的程度过低，其他的就不用列举了。
在这个资料里面，第一个就是国际化的人才和经验太少，我国不管是在政治、经济、外交上都可以感觉得出来，最重要的也是人先接轨，所以不管是在素质上、经验上、知识上我们都碰到这样一人瓶颈。
我们再看看企业的另外一个角度。
这里面所提示的是“笨蛋、最重要的是人”！
我们常常说千兵易找、一将难求，如果今天我们有个总公司在上海，要成立一个分公司在武汉，我想做管理者的第一个想到的就是谁去当武汉分公司的经理。
我们如果有个总部设在广州，要另外搞一个支部设在西安或设在青岛，我们也是这样子去想的。
所以每一个公司的总经理第一个要去研究和决定的事情总是各个部门的经理应该去安插谁。
一个公司有人如果走了，或者是离开这个企业哪怕是退休，我们也是第一个想到是谁来接替这个位置。
所以大部分的主管每天思考的大部分都是跟人有关的事情。
尽管他所操作的是事，可是免不了的总是先解决人，所以才会有人事这个名词跑出来。
我们就从这里来切入今天的第一个单元——人才和人员有什么主要的区别，这是我们第一个单元。
一般讲起来人才（Intelligence）和人员（manpower）这中间是有一点区别的。
我们来回顾我们自己的企业，坐在办公室里首先要决定的事应该统统都是人员，接下来就是要在这里面要去考虑的事，这些人里面哪些是人才，既然叫是人才，他嘴人员的差别第一个就是价值应该比较高，就因为价值比较高，第二个也就是通常他对公司的贡献也应该比较大，就因为价值比较高贡献比较大所以我们给他的报酬也必须比较多，所以简单的讲人才和人员最大的区别：
第一个这个人才本身要有价值，第二个我们期望这个价值能够对公司有贡献，第三个针对这个贡献也就只好给他较高的报酬，这是个简单的概念。
那么在这个概念里面，我们拿一个图片来看一看，前阵子中央电视台二套和经理人杂志合作举办了一个国际会议部经理的网络上的招聘，也就是利用公开招聘来做一个测试，最后出现了三个候选人，也就是最后的三名，是北京大学的赵建起、南京大学的周雪和中国政法大学的钱毅，这三个到最后已经变成是两百多个里面挑出来的精英，我们假设这三们先生和女士是人才，那么到了我们的企业他们三个如果是你想所使用的人，是不是第一个他们的价值的确很高，第二个对公司确有贡献，第三个我们应该按照他的价值付应该的报酬给他，这是一个图片，只是做这样子的一个启示。
接下来我们看看针对这个问题我想来研究几个我所想到的事情，第一个就是人才的价值应该在企业和组织里面要能够对生产力有帮助，所谓价值不是你自己所决定的价值，或者是大家都认为你应有的价值，而是公司决定是不是对公司有用的价值，所以当你去找一个人才，进到一个企业或进到自己公司，我们第一个考虑到的就是他的价值是不是我们要的价值，尽管他是一个有价值的人，可是这个价值如果对企业没有帮助，或对企业不能够提高我们的生产力，我们不认为这个价值对我们有用，所以这里写了一句话：
从公司的角度来看，这个价值是什么样的价值，也就是做这样岗位的一个人要具备什么样的条件。
我们来看一看吧，这们女士我想大家都认识，是有名的杨澜，阳光卫视的领导。
那么其实杨澜和吴征夫妇在阳光卫视里面有过一段不太成功的经历，也就是她失去了香港晨报的主导地位。
我们不能说杨澜小姐没有价值，而且杨澜小姐在名人访谈里面的确非常的突出，在我们国内给大家留下深刻的印象，那么杨澜小姐在经营阳光卫视的时候，则需要的是一个经营管理的问题了，本身的口才、本身的涵养跟本身的表达能力，都是所谓她的个人价值，但是对阳光卫视和晨报来讲我们需要的是可能是更多的经营管理的价值，于是杨澜、吴征夫妇就退出了这个范围，听说现在又重新弄一个平面媒体叫做观察新报，跃跃欲试地要重新大异身手。
这个简单的道理就说明了一个名主持人或者是一个名记者，或者是一个名作家，他是一个有价值的人，但是对公司来讲这价值就是另外一种价值，就是对公司的生产力来讲可能并没有直接的价值，我们再看一个案例，这个演员也是人尽皆知的刘晓庆。
刘晓庆最近演金大班的最后一夜，那么我们一看到最晓庆，就没有人不肯定她那种重要的才艺技能，也就是在中国的金鸡奖和百花奖里面她都是独占鳌头，刘晓庆是一个非常成功的演员，刘晓庆也是有她非常大的魅力，她演的武则天我看了两三遍，这就叫做她的演艺价值。
但我们也都知道刘晓庆也做生意，她的妹妹和她的妹夫帮助了她，可是刘晓庆的生意没有做成功，甚至于在我们的税法当中她还牵扯到一些事情，我们应该这么讲吧，刘晓庆在演艺上面有她的价值，但是如果你真的把她拿来当总经理或是把她拿来当一个企业的总监，可能她对企业没有生产力上的价值，这两个道理一个杨澜小姐一个刘晓庆小姐，这都给我们一个体会，就是某些人在某些地方所表现的价值，不见得是工厂或生产化公司里所需要的价值。
所以当我们去找一个人才的时候我们要考虑的第一件事情就是他的价值用公司的角度来看算不算一个价值，或者他的价值对公司来讲是不是我们要的价值，这个要从岗位的需求跟他所表现出来的能力中间来做一个对接，如果这个对接是不顺利的或者是不成立的，那么我们就只能说这是一个有价值的人，但是他的价值不是我们所需要的价值，我讲的这个话的意思就是太多人在寻找人才的时候很喜欢从直觉上来说他很有价值，其实都是受了直觉的影响和形象的影响和舆论报道和媒体炒作的影响，真的对公司有多少价值，没有人冷静地去思考这个问题。
这是我的第一点，我们来看看第二点。
第二点就是人的价值分成现在的价值和以后的价值。
所以我们讲的就是他的价值哪些现在可以用，哪些是未来才能够用。
我逢人很少和别人提起我拥有博士学位，都是在上课的时候人家给我面子常常客气地称我余博士。
因为我心中非常明白，在大学本科所学的东西用在企业和单位和组织里面的根据社会学家们的研究大概只有占百分之十左右，那就不用说是硕士和博士了。
硕士生和博士生在专业领域所发挥的价值，大部分用在试验或用在研发或用在其他的专业领域里面。
对一般的管理和一些技术程度并不太深或有标准作业的公司里面，也许那种博士里面所含有的知识对他们来讲并不是一个现在可以操作的价值。
我们如果用了一个学历很高的人和用了一个很有涵养的人或用了一个拥有丰富知识的人，很可能这些东西在公司以后有用，在公司变成一个大集团以后有用，在公司变成一个跨国事业的时候有用；但是现在没用。
所以我们用了这么一个人，我们只能说他的价值现在不能体现，可是他现在开始开口跟我要报酬的时候，是用他的总价值来衡量的，结果你要付一笔很高的报酬给一位博士，而我们发现这个博士进来对公司的用途其实又非常有限，这不是一个非常矛盾的事情吗？
所以我们用一个要先考虑到他的价值，是对我们公司的现在情况有用还是对以后才有用。
这中间牵涉到他跟我们报酬中间的对等关系，这也是不得不去思考的问题。
那么在这里面我们再看看我们的第三个问题，在现代的社会里面我们对于专业人员经常有很多衡一的办法——其中最典型的一个就是证照，就是你具有什么样的资格证书。
我们来看看完个图片，金融业用了很多的证照来衡量一个金融人才，像你有没有银行员的证照，你有没有报关师的证照，你有没有分析师的证照，你有没有那个所谓的投资理财的证照等等。
这个图片上坐了一位先生，他的前面摆了一大堆的证照，这叫估根据考试和资格检定所得到的证明，那我们在客观上来讲他具备了一定的价值。
现在这个人到公司来了。
一个人进到公司的时候我们要考虑到的第一种概念：
他的价值在公司里面现有的其他价值比起来是差不多还是多一点还是更高。
很多公司本身里面就有很多人才，从外面再找个人才进来跟公司的人才如果是差不多的只能叫做补一个空缺。
如果这个公司有一些人才，进来的那个人所拥有的能力正好是公司最缺乏的，这叫做我们觉得他非常需要，是一个稀罕的人才。
从这里就看得出来一个人才的价值进到公司就要跟公司的同仁去相比，这是第一种观念。
第二种我们从外面挖一个角进来，或找一个有价值的人进来，要跟同行去竞争，我们自认为找到的人他的价值可能跟同行比起来普通不怎么样，所以很难做得比同行更优秀，这可证明一个才进到一个企业，首先在本企业里面他就要像一个人才，比一般其他的员工要有较高的价值，拿到外面去跟别人竞争帮公司发展核心竞争力他要更优秀，超过同行的人才，那种人才价值超越同行才能够把自己的公司做到一个更具有竞争性的地位。
所以说这个人的价值跟公司比是怎么回事，拿去跟同行比又是在什么样的水准，这也是我们要考虑到的一个问题，现在回到这个图片，当我们找一个说这个人是经过验证的、是经过大学本科毕业的、是拥有什么什么学位的、是拿到什么什么资格证书的、是在海外得到什么什么验证工证照的，其实讲穿了都叫做客观上面的一个衡量标准，但到了公司跟自己的员工和同行去比这又是另外一个局面了，这是我们的第一段。
简单的复习一下，从外面找个人才进来，我们要考虑的第一个他的价值是不是我们要的价值，第二个他的价值是现在就能够让我们使用还是以后才能够使用的，第三个他的价值跟我们公司的其他人比起来是更具有价值，跟同行比起来是理具有价值，还是不过是跟公司其他的人一样和同行也差不多呢？
接下来我们探讨第二个问题。
一个既然有价值，那么贡献就值得我们给他报酬。
于是我们这里面要探讨的是：
他贡献有多少我们报酬给多少。
其实这个社会当中这两个数字不相待的情况非常普遍。
基本上我们希望做到的事情是人才贡献要大于等于我们给他所支付的报酬，如果这个贡献比报酬还低那叫做用错人了。
每个公司都难免有这种现象，但是对一个期望很久的人才，我们如果这样子判断错了就是一个非常大的遗憾。
这里面我也提起作几点：
我们先看第一点贡献潜力如何证明。
如果他是一个新人，我给各位一个简单的建议：
以后招聘面试的时候有校人进来，就问他三句话，至少从这里面来测试他的贡献潜力。
第一句你过去有什么成功的案例，这个如果以前在五金产业待过，这个人如果在纺织行业待过，这个人如果以前在旅行社待过，你可以问问他你过去有些什么成功的经验讲给我听听，这表示我们从他的历史和他的过去来判断。
第二个你到我们公司来想对我们公司起到的作用和所发挥的价值在哪里，这就是看看他对公司有什么抱负。
第三个把公司的问题拿一个出来问他，我们公司现在发生这个事情，你对这个事情有什么看法？
你就知道这个人处理问题的时候是怎么处理的。
我再失明复一下，一个人招聘面试进来要问三个事情，第一个你过去有什么成功的经验讲给我听听，第二个你到我们公司来打算发挥什么地方用到你哪个部分的价值，第三个我们公司现在有这个问题你怎么处理。
所以招聘面试不是天天问他是什么学校毕业的，以前在哪里工作过，这些都不太重要，重要的是要从风险抵押话里面去发现他的潜在贡献。
当然我不是说这句话就就能够决定一个人是不是真的可以用，至少在用以前可以想想看是不是呀！
不要等到进来教会发现说原来他对我们公司没有什么用，原来我们公司的问题他不能解决，原来他过去并不怎么成功，换了三个公司我们都不知道，等到进来以后才发现他不是一个人才，那么早干什么去了，进来以前怎么不问一下。
这就是我给各位的第一个概念。
那么我给各位的第二个概念，一般讲起来支付报酬都是人才最有兴趣的事情。
我想要一万五，我想要两万，我一个月没有三万我不想干，讲得很好听，其实我们不怕付薪水最怕的就是他的贡献和他的那个能力不值那个报酬。
这个时候怎么办呢？
习惯上面我个人的过去的经验我有两个方法：
第一个一个人才如果真的是人才是不怕挑战的，所以我会跟他说：
林先生你看这样子好不好？
我们大家彼此都是刚刚认识，我在表面上至少初步折阶段里面我先肯定你是个人才，人才就应该得到报酬，但是我们为了大家为了不避免后悔，然后呢你呢也不要觉得遗憾。
你看这样子好不好，你现在开口两万，我先付你一个月一万，经过了一个月以后，如果发现你的确是我所想要的人，我就给一万四，两个月以后我又发现你还是可以继续使用就一万八，那么到最后我就给你两万，三个月的时候我给你两万，这个事情如果有人反对，就表示经不起三个月的试验，但是为了不让人家伤心我还有一个方法是这样子的。
林先生你开口要两万，你看这样子好不好，我第一月给你一万，第二个月也给你一万，第三个月如果我证明你的确是我们所需要的人才，我就连第三个月的两万跟前面少给你的两万，四万一起给你，你看怎么样？
这些方法都可以测验一个人愿不愿意接受一个挑战。
其实我们在乎的并不是那一笔钱，我们在乎的是他所说的跟他表现的和我们所期望的会不会一致。
所以各位这样子至少也可以让我们省点钱，万一第一个月就发现这个人有问题，第二个月就发现他不能待，第三个月就知道他要走那好歹也省了两万块，这就是我对人才报酬的观念。
我用人用了很多体会出来的就是一进来开口要的就是报酬，我还来不及测验风险抵押贡献报酬就先讲出来了。
有的时候迫于压力时间的压力就这样稀里糊涂的答应了，等到一进来才发现没有那个价值。
人的情况都很奇怪一旦报酬确定了，降薪的机会就几乎微乎其微。
除非这个要走，我很少看到一个公司给人家降薪的。
所以大部分的人都不降薪。
可是一开始这个薪水就确定你看以后怎么办呢？
这个事情我们拿这个图片来体会体会。
徐木兰——台湾世新大学的管理学院的院长，以前交通大学的教授，在台湾交大担任人力资源管理的课程，徐木兰也有一个专长是国际经济研究。
徐教授她说：
现在的时代是LM的时代，LM就是叫做人力精简，我现在也越来越体会这一点，其实不是现在我体会了很久，我常常跟我国内的朋友讲他们都听不懂这句话。
我说——用人不要多要精，用一个好的抵过三个五个普通的，用一个不错的干部抵过三个五个平庸的，我很早就体会到这一点，这是在人海里面打滚越来越发现真是一将难求。
什么叫做人力精简这中间有两个概念：
第一个用一个人给两倍的薪水做三个人的事我请问对你来讲算不算吃亏？
用一个人给两倍的薪水，就等于用两个人那么问题是他做三个人的工作就不吃亏呀。
这种观念叫做一二三法则。
用一个人给两倍薪水做三个人的工作，他拼着命一直做到每天晚上八点到九点对你来讲有什么不好呢？
用了五六个平庸的五点半就跑掉了，其实这个观念大家都知道，可是在用人的时候他就会说我找不到人才想用这个法则。
那么我们后面还会再谈人才是怎么找出来的。
这里面还提到另外一个观念也给各位提醒一下，叫做知识淘汰率。
这是一个知识爆炸的时代，一个大学本科生从毕业的那天开始算起每一年他所学的知识淘汰20%，也就是一个大学本科生五年以后他没有充电、没有增加新的知识，他就等于和普通人是完全一样的，也就变成一个IQ下降很多胸中无墨的人，所以我们在座的观众朋友如果你是一个专科生，如果你是一个大学本科生，哪怕你是一个研究生，我提醒你，一个人在社会当中做管理工作和经营一个事业，五分之四以上的知识技能跟经验应该都是离开校门以后所积累的，在学校里面其实只有五分之一。
所以很多人都不得了了，从大学出来拿到一个文凭就认为具备了一切的知识。
其实这个知识叫做起码的知识，而且是一个大部分都是理论型的知识，真正可以操作的知识和经验都是在社会积累的，所以标准答案是五分之四应该在社会积累、五分之一在学校求来。
以我个人来讲，我看样子我自己的知识十分之一我看在学校求来，十分之九在商场上面打滚求得的。
因为我年纪大了。
（25分钟——37分钟压缩文件有问题。
后正常）
突破人才经营瓶颈
第三集
第四单元 准人才的培养
前面我们三个单元讲得是如何从外面去挖一个人才，接下来我们来讲第四个单元。
第四个单元就是人才的前面的那个动作。
人才前面那个部分就叫做准人才，好像一个要嫁人的女孩子，我们把她叫做准新娘，是一样的道理。
那么一个人如果是一个准人才，他会出现一些什么样的问题？
既然是一个准人才，所以我们要协助他--拉一把，把他拉成人才；既然是准人才，就表示他是还没有变成人才的人，那么也就是要盯着他，免得快要变成人才的时候不像人才。
所以我这里写的是：
“准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下；因为还不是确定的人才，所以也要盯一下”。
在这个单元里面我们要谈两个重点：
第一个是准人才应该怎么去拉，第二个是准人才应该怎么去盯。
然后再像前面一样的我们来留下一个思考。
在这个单元里面，我们先看一个图片：
每一个老板或每一个领导的旁边，总会留几个位置给别人坐，这叫做准人才。
在这个图片里面我们看得到一些干部站在那里，老板坐在中间，那么这左边跟右边这两个空缺要给谁呢？
这就是将来准备站在这里的准人才，一旦确定为人才，可以提干就会站在那个空缺上。
这里让我想起一段很有趣的形容--职业经理人是什么样子的。
你觉得职业经理人应该用什么样的东西，比如说一个动物或用一个什么来表示他是职业经理人？
这篇文章写得真好！
职业经理人用一个很好的动物来表现、来解释就是牧羊犬，牧羊犬就是职业经理人。
为什么呢？
因为牧羊犬它有一种帮助牧羊人管羊的能力，所以它可以管理羊，有组织羊的天赋。
牧羊犬在羊的面前它有威信，在主人面前它很忠诚。
牧羊犬对羊来讲它是领导，对牧羊人来讲它是打工仔。
真是太好了。
所以以后如果你是一个经理，有人问你说什么叫做经理，你就把这段话告诉他，说牧羊犬！
在主人的面前我很忠诚，有羊的面前我有威信；在前的面前我是领导，有主人面前我是打工仔。
我觉得这段话真是很传神！
也就是说一个准人才不就应该像个牧羊犬一样的，然后才能让人家感觉到你像个干部，你可以帮我去管这群羊。
现在我们来谈谈第一个问题：
对一个准人才我们是怎么去拉一下的。
高管应该怎么去拉一个准人才。
如果你被别人拉起来或者你没有办法被别人拉起来，这里面我们来探讨几个问题：
1.第一个：
拉准人才不是一拉就拉上去的，我觉得应该分成三个阶段。
第一个阶段叫做授权。
我不在，这个权利你替我操作，或者说我在旁边看你，你替我操作，这个叫做授权。
但是“授的”就表示可以收回来，我只是让你用一下，借你用一下。
这个叫做授权，后面那个叫做分权，中间那个叫做赋能。
第二个阶段叫做赋能。
一个人不具备这种能力，他是不可能分权的。
一个妈妈年纪大了，希望以后饭菜都不是自己做，那只有两个对象了，一个是媳妇，一个是女儿。
不管是媳妇还是女儿，都有个重要的前提，就是会不会烧饭烧菜，她如果不会弄饭弄菜，全家就没得吃或吃得不好，这个过程当中有一个叫做赋能。
所以妈妈在厨房炒菜媳妇在旁边应该学习；妈妈在厨房弄饭女儿在旁边应该要练习然后才能够上场。
第三个阶段叫做分权。
分权就是把一个月饼分成四块，我其中一块给张三，一块给李四，我自己留下两块，这个叫做分权。
分权跟授权的差别在哪里呢？
授权叫做我主导，我必要的时候可以收回，你只是代理；分权就是不用经过请示，这事情你完全做主，你完完全全可以自己做主才叫做真正的分权。
那么我对我的副总采取的是分权还是授权呢？
一个事情从来不用问我他就可以操作的，这个应该叫做真正的分权；但是他不问我我有点担心，而且他不问我我就会觉得他可能会出错，结果没多久他就真的出错了，遇到这种情况我还是授权比较好，必要的时候我把权力收回，因为这中间还差一个阶段，我们叫做赋能。
所以我觉得要拉一个准人才，要分成三个阶段：
第一个先给他一点权力，给他尝试一下；第二个在学习的过程当中，让他不断的有能力；第三个最后终于把一块权力分出来给他。
如果你没有做到这三个阶段，你一定会碰到两件事情，就是贸然的分权会发现他没有能力，第二个，权力一分下去就发现他会给公司带来损失，于是我有这么最后的这句话：
“不要忘了，必要的时候要收回权力”。
很多公司犯一个毛病，把权力给底下的人都从来不收回，我不是这样想的，一个权力我一旦给你，我发现你操作得不好，必要的时候我就要考虑收回，这事情我以后自己来做，直到我对你信任、我对你信赖，我又把权力还给你。
这中间有一个很大的观念，就是分权的前提必须要经过赋能，除非我们能够确定他具备这个能力，权力不要随便的下授，权力的分开，否则，造成损失的其实是企业。
这些事情是我们应该考虑到的问题。
这里面再给各位看个图片吧：
培养一个合格的员工，通常是一年，培养一个合格的干部跟经理人通常是三年，所以一个人如果经过三年的培养都不能变成一个合格的经理人，我觉得他再也不可能是一个部门经理。
三年都不能培养出合格的经理人，不是公司失败就是他失败；一年之内都不是个合格的员工，不是他要走路就是公司要另外换一个人来管理。
从这里可以看得出来，这是一个简单的要求。
一年之内要变成合格的员工，三年之内要变成合格的经理人，重要的是我刚才的那句话：
“他的赋能是谁的责任，谁让他有能力，而他自己的学习情绪跟学习意识强不强”。
2.接下来我们看看第二段话。
对他所负责的项目或任务，定期检讨缺失。
很多管人的主管有个毛病，你这件事情做得不好，他就“小宋，你这事情有问题”，“老杨，我不满意”，我觉得这样讲是随机地讲，即随心所至想到了就讲，这外其实只能叫做发牢骚，我觉得这做做法不太正确，正确的做法应该是：
一个项目经理所负责的项目，我们应该给他一个月或两个月做一次总结，然后针对这总结里面提出他的问题、他的缺点和我们给他建议改善的方法，否则这种发牢骚式的批评，对他来讲叫做惶恐，对我们来讲叫做无济于事，这不是真正的方法，真正的方法就是定期检讨。
我记得在学校里面老师对学生都有定期做考评，为什么在公司就不定期的做检讨了。
如果你说余先生，公司不是有绩效考核吗？
那个叫做考核他的结果，却不是定期检讨他的缺失，这中间是有区别的。
到了年底跟你说“唉，老庄啊，你不合格”，这句话叫做结果，你应该是每一个季度和每个月或每两个月说“老庄，你过来，这个季度你操作了4个项目，对这4人项目我有一些看法，有一些事实，有一些证据，而且有一些我对你的建议，我希望你能够反省一下。
来，我们现在坐下来用一个钟头探讨这四个项目”。
这才叫做定期检讨缺失。
他既然是个准人才，对自己的问题者不知道，对缺失都没办法改进，他不可能变成人才的。
这是第二段。
3.第三段，一个公司除非是太小，小到只有自己一个公司，一个门店或一个办公楼，否则我的建议就是送出去操兵，送到分（子）公司或网点去历练，送出去演练。
你不下去子公司和网点去历练一下，不可能很快变成一个人才，所以一个母公司的人在子公司的表现、在分公司的表现可以感受得出来叫做将在外，你可以看出来他操兵的能力，如果这个人一直在母公司，旁边因为经常有总经理、副总经理盯着他，他出错的机会比较少，一出去操兵，你可能会马上发现这家伙不能独当一面或这个人不能跟外人合作，这个人碰到市场就会恐惧，这个人碰到问题没办法独立解决；你马上就会发现他不是个人才，只是个准人才--就是上不去的那种人才。
这里面我想到一个事情，日本有个习惯，就是女儿在出嫁以前，送到亲戚或朋友那里去当一个女佣，我觉得日本这个习惯蛮有趣的，还可以给我们做一个借鉴。
比如说我的女儿明年要出嫁了，那么我就在今
升级会员 