汽车模具生产计划与调度管理.docx

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汽车模具生产计划与调度管理

汽车模具生产计划与调度管理

1.生产管理的关键因素

1）能力生产计划制定的基础是能力需求和生产能力供给。

能力需求、制造能力的准确量化是以此做出计划的可靠性保证。

制造能力不足是计划无法实现的根本原因。

2）周期周期是独立于能力的另一个制约生产进度的关键因素。

特别是当能力需求不大的时候，周期成为关键因素。

缩短制造周期，主要通过分解制造过程的各个工序，明确串行工序是决定模具整个周期的决定环节。

如何确定和控制串行工序的标准周期，同时不断缩短这一周期，是缩短模具制造周期主要工作。

并行工序周期要对串行工序周期予以保证，否则并行工序就上升为串行工序，延长整个制造周期。

工序周期的标准化是制定计划长短的主要依据。

3）制造异常模具生产的特点就是设计结果和制造过程的风险性很大，异常是生产中经常和必然发生的现象。

异常也是按期完成的天敌。

异常失控的主要原因：

A）技术难题，使计划拖期无法预测；

B）异常处理不及时，人为拖期；

C）异常造成模具脱离计划，进入无监控状态；

D）没有为异常模具开辟绿色通道。

异常必然造成模具拖期，异常模具应该是现场调度的唯一关注对象。

处理好异常是保证制造顺畅性的主要工作。

4）暂停

因用户的原因在项目或模具的生产中造成停顿，这是无法避免的正常现象。

对计划管理来说，记录、关注暂停把暂停对生产的影响从计划管理中剔除，还原真实的模具制造周期，同时通过暂停记录争取用户承担暂停拖期责任。

2.模具生产流程

生产过程虽然工序很多，但有些工序只能一序完成才能进行下一个工序，还有些工序属于可以并行完成的工序，真正决定模具生产时间长短的，是那些串行工序组成的周期，也就是模具制造的主流程。

1）模具生产计划的关键工序——串行工序模具设计和制造过程中，因为工作内容和性质的不同，可分为工艺设计、结构设计、实型制造、铸造、编程、部件加工、机械、钳装、单初、调试、整理、终验收等工序。

在这十二个工序中有很多在时间上是重叠的。

如设计的两

大工序：

冲压工艺和结构设计，就有相当一部分时间重叠，

同样实型制造与模具设计，铸造、编程、部件加工等工序

都属于在时间上部分或全部可并行的工序。

真正决定模具制造周期的是所有工序中串行部分的相加。

对几个并行工序根据其重要性选择其中一个作为串行工序，对于那些部分并行的工序，可将工序分解为两段，一段为串行工序另一段转为并行工序。

按照这一原则，模具生产的串行工序分为：

工艺设计、实型图设计、实型制造、铸造、机械、钳装、单初、调试、整理、终验收共十个串行工序。

串行工序之间都属于首尾相连，模具的整体制造周期就是串行工序各序周期之和。

制定模具计划就是给定这些工序的结束日期。

2）模具生产的并行流程工艺设计以工艺会签完成节点一分为二，前半段为串行工序“工艺设计”，后半段为并行工序的“制造依据”。

模具结构设计以实型图设计完成节点一分为二，前半段为串行工序“实型图设计”，后半段改为并行工序“BOM设计”。

编程、部件加工都归为并行工序。

并行工序开始和完成都与串行工序的完成日期有固定相对时间差。

因此，并行工序的计划不需要人为给定，通过给定的与串行工序时间关系计算得到。

并行工序一般从可以开始到必须完成，在工作周期上相对

宽裕，只要没有异常应该不会影响模具主线的进度。

但如

果一旦出现没有及时解决的异常，就有可能影响到串行的正常进行、这时候并行工序相当于转变成了串行工序。

3）影响生产进度的关键节点内部关键节点：

模具生产除了工序以外，在工序中间仍然有很多关键的节点，在这些节点上需要对其他工序提供输出，同样有些节点需要外来的输入，工序才能正常进行下去。

因此，工序间的关键节点也是需要计划的关注，但这些节点与工序的首尾节点间有比较固定的时间关系，根据工序计划可以计算得到，在计划中不需要另外给出。

但在工作中必须提供关键节点的反馈，使工序进度得到里程碑式的标志，使其他工序得到信息和保证。

外部关键节点：

汽车模具客户对模具生产的关键节点要求，主要有两个“一次供件”和“模具发运”，一切计划都应该根据这两个节点排出。

如果这两个节点没有落实，计划将成为没有根据的计划。

一般因为“一次供件”节点的时间要求比较紧，安排在单初工序中，成为前几序工序计划的决定点。

而在这一节点之后与“发货”节点之间会造成相当长的富余时间。

4）影响模具进度的外在因素模具生产中有许多与客户相关的节点，如：

工艺会签、设计会签、实型确认、铸件确认、供件确认、初验收、发货

等。

这些节点日期需要与客户协商解决，因此客户的配合度对模具的整体进度影响很大，如果认识不清、沟通不畅、处理不好，都会造成自己的被动和用户的抱怨。

解决的方法就是充分协商、提前通知、大力争取用户支持、明确客户责任便于向客户争取自己的权益。

同时，工序在按期到达客户出场的节点时，因用户原因不能继续进行，应该使工序处于暂停状态。

暂停状态，有助于提醒项目经理与客户交涉，也有助于日后与客户争取权益。

总之，计划中应该对外来因素影响给与充分考虑，运行中提前通知、到时反馈、事后坚持权益，利用暂停状态记录和警示进度。

3.计划制定的原则

生产计划的制定应本着下面几个原则：

1）计划与能力平衡——能力排产

2）计划在时间上的均衡——均衡生产

3）计划使工序能力平衡——工序均衡

4）以标准周期为依据，准时化生产为原则排产

5）标准化周期应对用户暂停留有余地计划的追求是在满足关键节点要求基础上的顺畅、均衡，避免无目的提前进度、留余地，无道理的提高能力标准。

计划的依据是能力，一个好的计划就是要需求与能力是平衡的。

如果做不到，就需要事先寻找制造资源，不能自欺欺人。

在标准周期和实际产能的基础上，以准时化为计划

依据，计划应该使需求在时间上做到均衡，在工序上做到

均衡。

4.生产过程的改善

计划能否准时完成关键在于生产过程的顺畅程度。

生产管理的目的就是要通过不断改善，使计划的科学性建立在需求与能力的准确量化上。

模具生产量化主要指标有两个：

能力量化——标准套；

周期量化——标准周期。

1）模具产能量化标准模具产能量化主要是依据是各工序工时。

为了简化产能需求，以模具为单位量化为标准套。

量化为标准套的基础是基于几个假设：

不同模具在工序能力需求上是成比例的；相同制件的模具工时是相似的；在一段时间内，相似的模具工时需求是相同的。

比如：

如果轿车不带上车门框的车门外板拉延模具为一个标准套，其内在含义就是这样的模具所对应的各序平均工时为一个标准，并以此来确定其他模具的标准套值比例。

从这个意义出发，如果一个标准套的工时含量是不变的，那么随着生产效率的提高，同样模具的标准套值就会不断的得到修正。

也可以采用，同样模具的标准套值不变，而改变生产能力的标准套值。

相比较之下，后一个做法在实践中更好些。

要保持模具标准套值的准确，需要持续进行模具工时统计，并根据统计结果修正不同模具的标套值。

不同模具之间标套值比例的准确性和以标套值表示的生产能力的提高，就是生产计划管理的主要目标。

2）工序周期标准化模具工序的标准周期，是模具计划的依据。

标准周期的确定原则：

各工序周期应留有充分的余地，以周期的可行和可靠为原则。

对生产实施持续周期分析，根据实际周期情况不断缩短标准周期。

实际模具的周期与模具的标套值有一定相关性，一般周期计算公式为：

实际周期=标套周期-基准天数*（1-标套值）基准天数也是一个通过统计可以不断改进的数值。

5.生产过程的主要量化计算

1）工序标套值、制造标套值与模具总标套值计算为了对分布在各个工序上已完成的工作量有一个总量概念，需要计算一个工厂或全公司的完成总表套值。

工序标套值=∑工序标套X工序系数制造标套值=∑制造工序标套X制造工序系数

模具总表套=∑工序标套X工序系数工序标套是某工序各阶段的工作量。

例如：

设计工序标套值=工艺设计标套值X0.2+制造依据标套值X0.26+实型图设计标套X0.27+图纸完成标套X0.27一套两个C的模具完成了设计部门的所有四个阶段工作，就是设计完成了2个标准套。

工序标套值用于部门生产现状的衡量。

制造标套是模具从铸件进厂到模具出厂这一段时间的工作量。

制造标套值是对制造厂工作量衡量的最有效方法。

模具总标套是从模具设计开始到用户终验收完成的工作量。

模具总标套主要是用于衡量整个公司的生产能力。

应该注意的是，工序标套值、制造标套制和总标套值对各工序所对应的系数是不同的。

同时，随这生产和技术的发展这些系数也会随着工作效率的改变调整各个比例。

例如：

当机械加工效率提高、生产周期变短以后其所对应的工序系数相应变小，其他工序相应提高，减少与增加代数和为零。

2）单位工序能力标准工序能力标准=工序能力/工作单元数量例如：

机械能力标准=3.5标套/（机床。

月）钳装能力标准=2标套/（人。

月）这个标准是工作效率的重要衡量指标，同时也是支持计划制定的依据。

3）标准工序周期与工序平均周期

标准工序周期应该来自实际工序平均周期的统计，每季度

或半年进行一次调整。

第一种：

工序平均周期的计算：

按照自然套做工序周期平均计算，其中实际周期应剔除暂停、序间等待的占用时间。

第二种：

按照标准套值修正后周期进行平均周期计算。

如A模具，标准套值1.3，修正基准天数3天，该模实际机械周期等于23天，则：

修正周期=23+3*（1-1.3）=22（天）

4）计划准时完成率

作为单个工序，应该最看重的是工序平均周期，对模具全序计划进度应该重点关注的是计划准时完成率。

计划准时完成率计算：

在当前时间内完成的当前计划中的数量与当前计划总量的百分比。

这个指标反映了计划的执行力度，是计划科学性和生产执行情况双方的一个综合考察。

5）工序对进度贡献一套模具的拖期往往并不是所有工序都有份，找到影响进度的那个工序很重要，所以要分析各工序对进度的贡献。

对一个工序的基本要求并不是能够保证计划的完成，而是本序的周期得到保证、同时使生产能力得到充分发挥。

只有在本序周期保证的基础上，才有可能在前序已经拖期的情况下，尽可能的争取使计划减少拖期。

6.生产进度分析

项目进度分析

工厂进度分析：

7.在产模具分析

8.生产周期分析

9.生产能力与需求分析

10.生产异常分析

生产能力不足往往会造成生产计划的整体拖期，这种拖期在时间上有限。

而生产异常会造成个别模具的拖期，因为整体

产能表现正常，不容易被人们重视。

但异常造成的拖期，如果没有针对性的措施，在时间上很难控制。

实际上，决定整

个项目周期的不是大多数模具进度，恰恰是最后一套模具的时间。

因此，生产异常管理应作为生产调度的重中之重。

异常管理本身要做好异常的原因分析和时间监控，生产中要为异常安排专用设备能力或开辟绿色通道对因为用户原因造成的异常，也应该由项目经理积极与用户沟通，对确实影响项目进度的，应做好记录向用户争取合理生产周期。

11.计划完成统计

12.现存生产管理中的问题需要建立、完几个体系

1）以统计工时为基础的模具标准套体系

2）合理的模具标准工序周期

3）合理的设备生产能力标准

4）以暂停管理为代