关于山东华丰煤矿内部市场化建设的调研报告.docx

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关于山东华丰煤矿内部市场化建设的调研报告

关于山能新矿集团华丰煤矿推行内部市场化的

调研报告

2015年11月18日

根据集团公司安排，2015年11月17日由段总带队集团发展规划处、煤矿负责人、企管部负责人等一行9人前去新矿集团华丰煤矿考察学习该矿内部市场化管理经验；省煤矿工会主席李斌、生产部长刘红军、华丰矿党委书记李文、党委副书记、纪委书记、工会主席许惠民、企管部、财务部以及结算中心主任等接待，李文书记介绍华丰矿的情况并观看了专题片。

通过观看专题片、查看操作现场、查阅文件资料，对该矿内部市场化的建设过程和运行方式、特点有了较为全面的了解，现将有关情况报告如下：

一、华丰煤矿推行内部市场化基本情况

1、华丰煤矿是有百年开采历史的百万吨级的国营老矿，1993年首创内部市场化管理，成为全国煤炭行业学习的样板。

然而，随着采深突破千米，在册人数过万人，开采成本从200元/吨骤增至近年的700元/吨。

加之遭遇市场持续低迷，利润空间被空前挤压，年亏损额过亿元，生存发展面临危机。

如何摆脱当前困境，实现“治亏创效、度危求进”成为摆在华丰煤矿面前的难题。

2、观念是最大的潜力，压力是最好的动力。

华丰煤矿以优化内部市场化的管理模式为突破口，把市场机制植入企业管理，向市场要效益,从内部挖潜力，促进经营机制的转换，有效地激发了企业内部活力。

3、今年三季度，华丰煤矿综合成本为460元/吨，同比下降62.55元/吨，环比下降164.69元/吨，同比减亏661万元，实现了集团公司确立的470元/吨的成本管控目标。

华丰煤矿治亏创效的经验引起业界广泛关注，今年就有20余家国内知名企业慕名前往调研学习，成为当前诸多企业广泛认可和推广的摆脱危机、谋求突破的良策。

10月份山能在枣矿集团柴里煤矿召开会议，推广此做法。

二、内部市场化管理模式的构建

华丰煤矿实行内部市场化管理的主要做法是构建“12368”全面市场化管理模式，即：

“1”是以价值管理为核心：

科学划分岗位层级，健立全员工收入与效益，岗位职责与劳动成果挂钩的全面市场管理机制。

“2”是坚持成本和利润双管控：

改变以往单纯成本中心的控制手段拓展到成本中心和利润中心全面作用的管控手段。

“3”是构建三类市场主体：

生产经营型、辅助服务型、费用承包型，其中生产经营型主要指采掘区队；辅助服务型主要指机电、皮、通、运、供应、后勤等辅助服务单位；费用承包型主要指机关部室。

“6”是确立六级结算市场：

矿级、（矿产及非煤）公司级、（采掘等）专业级、区队级、班组级、岗位级

“8”是建立八大保障支持体系：

组织保障体系、制度保障体系、全面预算支持体系、价格支持体系、计量支持体系、信息化管理体系、考核支持体系、文化引导体系。

三、“12368”全面市场化管理模式的运作方式

1、构建内部市场主体，每一个生产者都是经营者

这是华丰矿推行内部市场化管理的基础。

他们首先从改革管理体制入手，将市场化从生产、辅助部门有效覆盖到非煤单位和机关科室，以激发各类人员降本增效的积极性。

将全矿所有业务全部纳入市场化结算，对各级管理人员用市场岗位替代原来的行政级别，变按级别发工资为按市场岗位挣工资；对区队实行全额市场化结算，将全矿所有工作量进行市场化承包，用市场机制调动工作自主性。

各种生产要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。

比如煤炭生产市场：

采掘单位的计件工资考核变为全额费用承包，井下辅助单位的计时工资加奖励变为按其对采掘各单位提供的有偿服务进行价格结算，实行有偿服务，以质论价，按劳取酬。

再如煤炭营销市场：

煤炭生产线生产的原煤以直接成本价格出售给矿；矿再以综合成本价出售给洗选厂；洗选厂经过洗选加工，将洗选后的精煤、未加工的原煤和其它煤炭副产品出售给市场营销部；市场营销部根据市场行情向用户出售，各经营单位从买卖过程中形成的价差提取工资和费用。

再如科技市场：

矿每年确定一批科技攻关项目，经有关专家进行经济效益预测后，确定科研经费作为标的，进行竞价招标，并按中标数额拨付中标者科研资金，从而形成科技成果的买卖关系。

与此同时，矿三个层次的市场主体和六级市场，分别在矿结算中心设立单独的内部帐户，相互之间的经济往来按内部价格结算，模拟会计核算，采用内部发票进行收支结算，划转费用。

对于生产班组和各个岗位，通过本班组和岗位的内部核算发生经济往来关系，使班组之间、岗位之间、上下工序之间也形成买卖关系，并按提供的产品和服务价差提取工资和费用。

通过细分内部市场，延深市场主体，使煤矿内部各个专业线、各个单位以及每个人，都成为市场竞争主体，生产者和经营者在此合二为一。

各级市场主体的利益、职工个人的切身利益与企业效益紧密地结合在了一起。

2、建立内部价格体系，每一种生产要素都有价格

价格是市场的基本要素。

建立价格体系，是内部市场规范运作的前提。

为此，华丰矿成立了9个工作小组，按照先易后难的原则，对全矿各岗位的工资单价，材料消耗定额及单价，机电设备维修配件加工单价，各类设备、支护用品租赁单价，以及办公经费进行严格细致的测算。

在此基础上，对各类价格进行汇总，按目标成本和独立核算单位所构成的成本要素进行合成。

通过这种汇总合成，全矿制定了物资供应、物业管理、煤炭生产、修理加工等市场常用结算单价28416种，计量点达到到20084处，形成了比较完备的价格体系。

矿价格委员会根据外部市场和内部变化，对价格进行及时调整和修订。

目前，全矿生产经营和后勤服务的所有项目，大到做一个工程，小到在会议室摆一盆花、沏一次茶，都有价可计。

价格无处不在，“市场”无处不在，经济关系成为各市场主体之间的基本关系。

3、实行日清日结的结算办法，每一天都知道经营效果

市场体系建立之后，市场主体对生产经营的控制和核算成为关键环节。

为此，他们在全矿所有生产、经营、服务单位推行日清日结，即通过三级市场主体形成的三级日报体系，运用信息化网络系统，方便快捷地反映各个主体的经营成果，促进各单位抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。

运行程序主要分两个部分：

一是以财务、供应为主，通过微机刷卡的方式，对全矿所有生产经营单位实行日清日结；二是在煤炭生产线上使用直接录入法，对煤炭生产线所属各单位实行日清日结。

通过网上结算，每天下午4时生成“日清日结汇总表”。

他们在公开场合设立了电子触摸屏，各专业线和各单位以至个人的投入、产出及结余在上面一目了然，可以随时查询。

当无结余时，微机程序不予办理支付业务，有效地控制了支出。

日清日结，使过去的“花了算”转变为“算着花”，增强了职工当家理财的意识。

4、实行综合调控，每一个市场行为都能有效控制和约束

为了有效地解决在市场化运作中出现的矛盾和问题。

他们采取了四种手段进行综合调控：

一是行政手段，以正式文件下发对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度。

对出现的重大问题，由矿领导小组及时协调解决；二是价格手段，明确规定各类结算必须以既定价格为基础，并时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格；三是分配手段，确保各类市场主体经济分配合理，做到效率优先，兼顾公平；四是仲裁手段，成立了由矿长任组长、各分管领导为成员的经济仲裁委员会，各单位之间发生经济纠纷协商不能解决时，由仲裁委员会仲裁解决。

5、狠抓成本控制，每一件事都讲求投入产出

内部市场体系形成之后，多花一分钱，就少得一分收益；如果成本超支，就要从工资中扣除，因此职工花钱，如同掏自己的腰包。

这种机制促使每个职工都把成本管理变成自觉的行动。

井下交接班时，工人都认真抄表计算用电量。

井下锚杆支护用的锚盘原来最多回收50％，现在回收90％。

以U型钢为例，今年1-3月份，华丰煤矿复用旧U型棚594架，与去年同期（421架）相比，多回收173架。

在满足安全的前提下，综合服务部将不变形的加工成旧棚直接下井使用，变形的加工成直腿、抬棚梁子使用，低于1.5米的加工成0.8米、1.2米、1.3米不等的背板，好的加工成铁枕木、低于0.5米的加工成锚盘使用，真正实现物尽其用。

可以说，以内部市场为依托，全员、全方位、全过程狠抓成本控制，是华丰矿内部市场化管理的一个显著特征。

四、全面市场化管理模式的特色

1、夯实基础管理

华丰煤矿在基础管理尤其是定额体系、计量体系和价格体系等方面做得非常全面，这是成功实施内部市场化的基础和前提。

2、确立系列标准

华丰煤矿在标准化方面都做了大量的具体工作。

例如在岗位责任制、管理标准、作业标准等方面，这些对内部市场化的建设和运行起到了非常重要的推动作用。

3、实施流程再造

建立了适合本单位的各种工作流程，从而保证了各项管理规定的有效执行。

例如成本管理流程、预算管理流程、经营核算流程等。

在开展基础管理和标准化工作过程中，要同步开展流程再造工作，以确保各项管理规定的有效落实。

4、构建信息系统

华丰煤矿在信息化建设方面非常完善并取得了显著的成效。

5、理顺交易规则

要想在企业内部成功地实施市场化，就必须将能够量化的工作全部量化，并分别制定具体工作量化交易的规则和评价的方法，明确出各岗位的收入项和支出项，才能进一步明确各级市场主体的市场关系，建立各内部市场的交易关系，只有这样才能使市场化真正运行起来。

6、严密组织体系

华丰煤矿在市场化建设和运行的组织工作方面做得非常细致，成立了专门的市场化管理部门，明确了职责与权责关系，设置了专职的市场化岗位，从而保证市场化工作的正常运行。

7、健全结算体系

利用内部银行形式，统一管理市场化中的内部核算关系，并由此建立结算体系。

这样各级市场主体明确自己的收入和支出，员工每天都能够查询自己的收入，并计算出自己每月的工资，大大提高了员工的积极性。

五、关于泉兴集团推行内部市场化管理的建议

新汶矿业集团公司华丰煤矿对内部市场化管理进行了有益的探索，取得了显著的效果，成为山东省乃至全国的典范。

结合我们集团的实际情况，对推行内部市场化管理几点建议如下：

1、以各个煤矿为推行主体

由于内部市场化的推行与各矿井的现有生产经营实际情况密切相关，推行的速度与深度决定于各单位现有管理水平、素质、理念，因此以各个煤矿为推行主体，立足自身条件和需要，广泛发动，打牢基础，循序推进。

2、先搞试点，以点带面

内部市场化的推行给企业、给管理优秀的部门、也给能干会干的员工提供了成长、创收的最佳平台，但也打破了原有的利益格局，阻力与障碍在所难免，所以必须走先搞试点、以点带面的推行模式。

事实上华丰煤矿推行20余年才有了今天的内部市场化系统。

3、明确市场要素

市场主体、价格体系、计量手段、结算办法是构成内部市场化管理的要素，各要素之间既相互独立又相互联系。

明确市场要素是做好内部市场化管理工作的前提和基础。

4、确定市场主体

推行内部市场化管理，在内部核算方式上可先实行三级市场结算。

一级市场运作主体是煤矿。

二级市场运作主体是煤矿下属区队、科室等，如：

采煤、掘进、机运、通防等，二级市场中各核算单位采用内部结算票据进行收支结算，以区队、科室为核算点，模拟会计核算，相互划转经费，改变各单位之间生产协作关系为市场买卖关系，相互之间提供的服务与劳务均按价格目录核算收入，并通过结算中心发生供求结算关系。

三级市场运作主体是二级市场主体所属班组或岗位，市场的作用得到更直接的体现。

突出表现是成本的控制，如工区对班组核算时，根据成本利润计划，将指标逐级、逐项分解，把可控部分承包落实到班组直至个人，材料消耗直接与个人的收入挂钩，使得个人收入与成本之间形成反比关系，从而使每个人都自觉参与到节支降耗工作中来。

三级市场是内部市场中的最小单元，每个班组或个人成了相对独立的经济实体，这些经济实体简单的买卖往来促成了内部市场的形成。

5、制定结算价格

结算价格是内部市场正常运行的基础和保障。

没有价格就不能进行结算；价格不准确、不合理，也不能进行正常的结算，就会出现经济纠纷和诸多矛盾，因此，在制定内部结算价格时，应力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。

同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格进行修订和增删，使价格趋于合理，以不断完善价格体系。

无论是哪一种价格种类，最后都要根据煤矿实际确定为一定的内部市场结算价格，这也是内部市场结算的唯一价格。

价格的测定主要采用完全成本法，随内部、外部市场的变化进行相应的调整，并逐步实现与外部市场的接轨。

6、完善计量手段

计量是推行市场化管理的一个重要因素，没有准确的计量，内部市场化管理就是一句空话，毫无意义。

要完善计量手段，否则，就不能进行准确的计量和结算。

7、成立结算中心

各市场主体之间的结算和考核需要有一个部门来协调、汇总与落实。

煤矿可在财务部设立内部结算中心，负责全矿及矿直属单位的核算管理；二级市场主体设立经营考核办公室，负责所属各单位的核算管理；三级市场主体设置核算员，负责三级市场主体或所属人员的核算管理。

8、做好市场化管理的基础工作

运行内部市场化管理，必须加强管理和考核、制定各种管理细则和办法等，主要应做好以下几个方面：

一是集团公司加强指导监督

集团公司要思想高度统一，成立相应领导小组，指定分管领导和专业处室，制定集团公司推进计划，整体协调督办各公司推行工作。

二是各公司加强组织领导

为了保证内部市场化管理规范、合理、有序地运行，煤矿应成立内部市场化管理领导小组，矿长任组长，各经营管理部门负责人为组员，下设办公室。

领导小组每一个月召开一次专门会议，总结平衡和安排部署内部市场化管理的有关工作；办公室要制订严密的工作计划，明确分工，落实任务，加强指导，确保内部市场化管理有条不紊地进行。

三是强化过程管控

内部市场化管理领导小组和办公室应广泛收集、分析企业内外供求信息，下发给有关部门和基层单位参考，并以内部商品或劳务的单价为杠杆，进行内部市场调控，使其达到有序运转的目的。

实施行政调控、价格调控、经济分配手段调控，平衡各单位工资总额、平衡结算过程中出现的较大差距，保证各单位经济分配比例合理，调动各单位的积极性。

四是严格考核奖惩

内部市场化管理领导小组应责成考核部门制定严格的考核奖惩办法，加强监督，定期考核，及时兑现奖惩。

对于任务不落实、提供数据不准确或因推诿扯皮而贻误工作的单位和个人给予行政处分和经济处罚。

同时，责成各单位负责人和推行内部市场化管理的工作人员，认真负责，正确处理推行过程中出现的问题，积极稳妥推进。