工时精细化管理.docx

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工时精细化管理

工时精细化管理与“五法一大”相结合

为有效提高灌南局精细化管理水平，推进精细化管理工作深入开展，有力支撑灌南局又好又快发展，市局精细化管理推进会议精神，并结合灌南邮政实际，

1、强化工时精细化管理

健全工时管理制度，利用信息技术，准确统计营业、内部处理、投递等各岗位员工工时利用情况，查找导致员工超、欠工时的关键原因，分析制约工时利用率提升的各种因素，采取交叉作业等有效措施，积极探索其他有效方法，进一步规范员工工作时间，提高工时利用率。

2加强工时的日常管理基础工作，安排专人负责本单位考勤管理工作。

建立从业人员详实的工时统计（考勤）档案，对从业人员的出勤起止时间进行详细记录，定期汇总工时统计（考勤）结果，为加强工时的统计分析和考核奠定基础。

3、建立工时统计分析制度，利用电子化支局系统、网运信息系统、投递系统等现有生产系统，准确采集重点生产环节业务量等相关数据，定期对制度工时饱满率（累计工时与制度工时之比）、工时利用率（定额工时与制度工时之比）和工时与业务量匹配等进行分析，重点研究业务量的时间分布和班次安排的科学性，查找在生产流程和班次安排等方面存在的问题，并提出改进措施，逐步改善。

针对超工时的：

属超劳动定额的，要安排补休或支付加班工资；未超定额，属劳动技能或业务能力差的，应要求相关人员提高技能，或者作人员调整。

针对工时不足的：

安排工作补足工时，或者提高相关人员的工时利用效率。

4、强化加班管理，严格规范加班流程。

确因工作任务紧急、人员无法调剂的需要加班的，应由部门负责人提出书面申请，报市场部审核、分管局领导批准、在人力资源部备案后方可安排加班，并按相关规定给予补休或支付相应的加班工资。

针对个别经常性加班的岗位，在区别技能不胜任或工作量超定额的问题后，及时进行相应调整。

4、在全区邮政营业网点推广应用“邮政综合工时管理系统”。

组织全区邮政营业网点考勤员参加“邮政综合工时管理系统”应用培训，充分利用该系统对全区邮政营业人员进行科学动态排班，做好营业人员排班、考勤、假期等管理工作，并有效统计分析，提高营业人员工时利用率。

5、充分利用累计工时管理。

一是有效盘活工时。

利用累计工时管理，执行饱和工作时间，每位员工按足法律规定的工作时间工作，根据忙闲不同时段，动态调整排班时间，提高工时的利用效率，解决人员紧缺问题；二是精细计算工作时间。

累计工时计算法是企业员工劳动时间的一个管理办法，主要是以统计每位员工每天工作时间和每月出勤情况，作为每月安排工作、休假的依据。

即将以前以天为统计单位改为以“小时”为统计单位。

前台营业、内部处理、辅助生产等岗位通过累计工时管理可以精确计算出员工实际上班时间。

（二）以“双定”工作为契机，优化劳动作业组织。

以执行推广集团公司营业、投递、内部处理、营销四大工种定额定员新标准为契机，将工时精细化管理与“双定”、优化作业组织相结合，在按新标准核定各类生产人员的基础上，根据邮政业务忙闲规律，优化生产流程和作业组织，建立健全动态排班制度；强化从业人员技能培训，鼓励一专多能；改进生产作业方式和手段，并通过采取梯形排班法、交叉作业法和累计工时法等管理方法，有效提高工时利用率，优化连云港邮政前、后端的人员配置。

1、优化生产流程、作业组织和人员配置

（1）营业工种

科学配置台席，合理排班。

一是严格按照2009邮政营业定额定员标准，核定各邮政营业网点的台席数量和营业员数。

二是科学合理排班。

对没有2个及以上台席的营业网点，通过“双优”管理，推行“梯形排班法”、“累计工时法”、“交叉作业法”和弹性工作等先进经验做法，梳理营业网点状况，制定出适合各网点的调整方案，并挑选合适的营业人员，担当营业、营销“跨两头”的兼职营销人员。

三是实行淡旺季排班。

根据往年业务量分布情况，总结并预测业务量规律，设定淡旺季，并按照淡旺季动态配置台席和人员。

在淡季时期适度削减台席与人员，节省工时补欠休假或节省人员充实到其他较忙、业务量较大的台席替班，达到整体配置局所资源，促进员工一岗多能，提高人员综合利用率。

四是实行交叉作业、交叉替班。

结合网点台席作业量忙闲规律，有计划地调配营业员在邮政各台席间穿插作业，将空闲台席人员及时补充到工作量较大的台席作业，使各时段的营业服务台席受理业务与员工作业均处于饱和状态；通过技能培训，实行替班人员台席间交叉替班。

同一个替班员可以接替其中某两种甚至三种岗位工作，做到一岗多能。

加强营业台席间人员轮换，提高人员综合利用率。

（2）内部处理工种

优化中心局班组设置。

改变原来以相同工种为主设置班组的模式，将作业因素关联程度较高的生产人员合并到一个生产班组。

依据现有的生产场地，在同一生产平面设立生产班组，便于现场管理，统一指挥调度，均衡各工种间的工作量，综合利用劳动力，将生产人员的作业量达到满负荷。

班组合并后实施交叉作业，推行全能工制。

班组合并后，在邮件运输、邮件转运、分拣封发等多个岗位采取交叉作业，长短线邮路套跑、驾押合一等优化措施，提高工时饱满度和工时利用率。

同时，分三个层面实施“全能工”建设，即班组内部的“全能工”建设、同一工种内部的“全能工”建设、跨工种的“全能工”建设。

通过实施“全能工”建设，对生产人员进行动态管理，实现淡、旺季灵活用工，打破岗位（工种）界限，解决结构性缺员和冗员的矛盾，达到人尽其才、才尽其用，实现降本增效的目的。

实行分拣前置和大宗邮件集中处理模式。

积极推行分拣双向前置，通过向前参与营业收寄、向后参与投递分拣，增加自身工作量，提高工时饱满率，同时减少收寄和投递的内部处理工作量，为营业界面和投递环节的人员整合、流程优化创造有利条件。

同时对于大客户，要深入对方指导用邮，实现大宗邮件预处理，加大批处理量。

（3）投递工种

结合内部处理作业推行投递分拣前置。

积极推行投递分拣前置，通过内部处理实现高效分拣，同时减少投递作业的处理环节，实现内部处理和投递岗位的人力资源共享，达到优化目的。

优化作业组织，推广“错峰排班法”、“区域化投递”、“一员多段”。

通过对段道里程、投送量进行测算，摸清投递业务量随时间变化的规律，并根据规律安排不同时间的段道，实现节约人员投入。

对高密度、交通便捷的投递区域，还可以打破现有投递段道概念，将邮路整合为一定的投递区域，由专门的投递团队负责，并指派组长。

组长可以根据邮件业务量及流向实时规划路线并进行动态排班，以进一步提高劳动效率。

优化投递流程，统一管理和调配班组人员，实行班组内的分层作业，根据业务需要机动调度劳动力，实行“一员多段”的排班方式，以此解决由于投递业务量不均衡带来班务安排的困难，提高人员综合利用率。

加大投递工具的更新。

进一步实施和完善城市投递电动车、农村投递摩托化工作，降低投递人员劳动负荷，提高投递效率和服务质量，减少人员投入。

（4）营销工种

引进优秀营销人才。

通过在单位内部公开招聘、盘活具有营销潜力的人员，以及将每年新招聘入职的大学生重点充实到营销队伍，不断提高营销队伍能力和素质，促进人均营销业绩的提升，实现以质取胜。

加强营销人员培训。

完善对营销人员的培训制度，通过定期培训、交流互动等举措，在营销队伍中广泛传播最新、最好的邮政营销理论和实践经验，提高每一位邮政营销人员的营销水平，促进其提升业绩。

完善营销激励机制。

在分配上，向营销人员倾斜，通过待遇与营销业绩挂钩，提升营销人员的工作热情。

同时要辅以多种措施，如劳务工转在岗聘用工、晋升优先考虑具有营销经历的人员等举措，使营销队伍不仅能干好工作，而且想干好工作。

2、完善配套措施和制度

（1）建立备忘录制度

各县局、市局各单位要及时关注优化情况，建立备忘录，及时、客观、全面地反映优化工作进展，详细记录遇到的问题以及解决方案等事项。

（2）建立劳动作业跟踪制度

以营业、内部处理、投递、营销等“双定”工作为平台，建立各类劳动作业组织跟踪制度，根据各类邮政业务发展情况，不断优化调整劳动作业组织。

（三）强化绩效管理

1、以科学发展观为指导，合理制定绩效工资考核办法并严格执行，通过岗位管理、工作职责落实、KPI考核全面推进完整的绩效管理，通过绩效管理调动全局管理人员的工作积极性。

2、在绩效指标上，将进行各层的商谈和分解。

在考核程序上，实行每月绩效考核预评估制度。

确保个人绩效目标、单位绩效目标、全局绩效目标的充分、可靠衔接。

3、以全省的发展为参照，分板块组织县局、市局经营单位进行速度、规模、排位综合积分大比拼。

根据比拼的结果，按季兑付绩效考评。

4、将精细化管理工作纳入我局管理人员绩效考核指标体系，重点突出工时精细化管理、员工带薪年休假管理等指标，建立定期通报制度，按季进行考核，考核结果应用于单位负责人绩效工资和年度考核。

四、财务精细化工作安排

（一）强化预算精细化管理

2010年各县局年度预算的基础为有效收入，有效收入为业务总收入减去印制费、集邮品成本和网间的结算，因此提高有效收入，降低印制费和集邮品成本在收入中所占的比重，将有利于各项成本的配置。

预算中印制费和集邮品成本全区水平趋于先进水平，全区的收入费用率全区逐步趋向一致。

县局预算中人工成本的配置和有效收入增长率、邮政企业劳动生产率及邮政企业收入费用率降低密切相关，因此提高有效收入，提高劳动生产率，降低收入费用率将有利于人工成本的优化。

在今后各单位人工成本占收入的比重四县将逐步趋于一致。

印制费、集邮品成本和营销费用与专业收入密切相关，储蓄存款今年的配置比例为5.5%，提高营销费用的利用效率，达到预期的效果。

安全保卫费根据有效收入乘以2%加上网点数乘以5，两项各占50%的比重，要从提高有效收入的角度来实现提高安保的配置。

县局的其他成本费用，宣传费、通信费、业务材料费、劳保费、水电费、非生产性三费和其他的费用均根据有效收入配置。

市局实体化单位和各经济责任中心以完成年度收入为基础进行成本的配置，因此必须在完成收入的基础上才能实现收支差额目标。

函件和广告专业成本控制的重点为人工和印制费，提高产品的毛利率，提高有效收入，将有利于收支的完成；集邮专业控制的重点为集邮品成本，降低进销差价率；发行专业成本控制的重点为人工和优惠款的控制；零售降低报刊折扣率，扩大收入规模将是主要的方向；信息专业的人工和收入的有效性将是管控的重点。

市局支局收支的完成也是建立在收入完成测算的基础上，因此全年收入目标完成将奠定收支的实现。

支局管控的重点调整业务结构，扩大邮储和低成本业务的比重，同时关注人工的整合，加强对可控成本的把握。

（二）加强成本控制

1、人工成本

重点是严格控制与生产经营无关的“业务招待费”、“会议费”、“办公费”，县局单笔超过2000元的业务招待费和会议费由市局审批，全年力争实现剔除人工成本的管理费降幅在12%以内，非生产性三费降幅控制在10%以内。

2、管理费用

重点关注函件专业的印刷成本，对无名址、商函、邮送广告等业务的印制费要与业务收入严格配比，函件印刷业务通过招投标选择印刷企业，有效降低印刷成本，开拓业务类型，使得全区印刷成本收入率保持在全省较为先进的水平，确保函件业务效益的提高。

3、印制费

加强对与收入直接相关的费用如业务材料用品、水电取暖费、差旅费、业务代办费等的控制，全年增幅低于有效收入的增幅10个百分点以上。

安全保卫费、差旅费等与收入关联度不大的项目采取总额控制的方式，全年不允许突破年初下达的预算。

4、业务费

对房屋的维修费用采取后勤服务中心归口管理的办法，严格按照年初下达的预算执行；车辆的维修及油料过路过桥费采取运维部和车辆所在部门共同负责的原则，费用定额归属车辆所在部门，车辆管理相关费用由运行保障部挂钩总负责。

（三）强化二级单位损益核算管理

二级核算要坚持流程规范，执行严格，从年度、月度预算、二级单位申请执行，相关单位审核，财务分级授权管理办法审批。

自下而上落实到位，制度的执行是二级核算取得成效的关键。

同时各单位对核算科目的列帐应当准确，分清经济事项，准确落账，确保二级核算与NC会计核算的一致性。

1、规范流程，提高执行的准确性

二级单位损益系统的重要功能就是利用月度、季度、年度的执行数据，对生产经营管理工作进行评估、分析纠偏。

全区二级单位应该针对财务数据召开专题会议，对异常成本和重点收入、成本的完成情况专题分析，与单位员工一起探讨改进的方案，使二级核算起到实际应用的目的，进一步增强执行单位的效益意识。

2、加强二级核算执行中的分析功能

全区联动工作仍需进一步加强，目前市区的二级核算工作已基本到位，运行较为顺利，但部分县局特别是基层支局所仍未做到全流程核算，有计财部门代办的现象。

为了从基层单位做起，全员参与，2009年年初市局为全区所有支局所配备了DELL微机。

2010年全区将联网，及时监控二级核算的异常情况，做好预警，共同提高财务核算质量。

3、全区共同推进二级损益的进程

二级核算的成果是用来指导绩效管理经济责任部门的重要依据，同时也是市县局对经营单位签订年度经济责任书的重要依据。

二级核算经济成果的应用对经济单位、实体化单位有着重要的意义，更倾向于经营过程的管理。

二级系统的应用，使得数据查询迅速准确，同时可以把握月度、季度、年度的预算安排，为全年的责任目标打下基础。

（四）加强“三局一中心”的实体化运作管理

营业局实体化推进过程中要关注的内容：

营业局实体化收支差额等于结算收入减去成本。

结算收入包括固定进场费、业务代理费和租赁收入等，重点关注业务代理费，业务代理费以营业局收入为基础，包括窗口、专业、储蓄收入和其他收入，按照一定的结算比例换算而成，因此收支的完成建立在预定收入的完成基础之上。

固定进场费是固定数字，每月相同。

营业局成本的管控方向主要是人工和业务材料等的使用。

人工成本是营业局主要成本，因此营销人员与柜面人员的优化调整将有利于利润的完成。

每月的实体化进度表营业局应关注业务代理费、人工成本、业务材料的进度。

中心局实体化推进过程中需要关注的内容：

通过实体化使其由成本中心向利润中心的转变，优化网络资源配置。

中心局收支为结算收入减去成本，结算收支包括分拣环节、转运环节和干线运输，另外还包括区内邮路和市内运输的结算。

这些收入根据每月的量乘以省公司固定的结算单价，量是否准确完整将影响到收入的准确与否，同时中心局还可利用自身资源进行服务延伸性收入。

中心局重点关注的成本为人工和车辆相关费用。

中心局为劳动密集型的单位，人工的优化是管控的重点，油料费和维修费将是车辆管控的重点，中心局对各类业务用材料采用全省先进水平管理，降低运营成本。

发投局实体化推进过程中需要关注的内容：

发投局的实体化主要考核收支差额，结算收入包括国内国际平信、国内国际挂信、银企双挂、邮送广告等，根据省局固定的结算单价乘以投递量，发行揽收业务的增长有力于结算收入的提高，发投局的成本主要是人工和车辆相关费用，因此在人力资源的合理优化将有利于收支的完成。

数据服务咨询中心实体化是为了充分发挥名址数据的资源作用，实现数据驱动业务发展，使数据咨询服务中心从“成本中心”转变为“利润中心”。

数据服务咨询中心通过提供数据产品服务和营销策划方案服务，获得结算收入。

单位维护数据的相关费用进行成本列支，数据咨询服务中心内的人员工资及相关费用、设备折旧、税金以及办公等其它运营费用作为成本列支，数据服务咨询中心的成本相对固定，重点关注结算收入的拓展。

（五）强化会计检查

1、收入方向

加强收入真实性管理，通过会计检查的稽核确保收入的真实性和完整性，重点关注以下三个方面：

（1）要防止通过空挂欠费，抬高成本等方式虚增收入的行为；

（2）要防止收入不入账、截留收入，挪用营业款等现象；

（3）要防止专业收入之间的调剂。

2、成本方向

成本方向的检查将突出以下几点：

（1）列支成本无真实合法有效地原始票据等附件，有无虚构经济事项套取企业资金的行为；

（2）成本是否按照权责发生制核算，有无成本挂账现象；

（3）支出不规范，扩大成本支出范围，有无超标准的开支。

3、资金管理

资金管理的检查将包含以下几点：

（1）大额提取现金、大额支付现金；

（2）房屋租金、信报箱租金、营收款上缴不及时、擅自截留，公款私存，代收代付款不及时对账；

（3）坐支问题，用应上交的营收款抵营销费用和印刷费等；

（4）营业款、各类代收付业务资金的归集是否完整，实物卡类的资金上交的闭环管理。

4、库存检查

将加大对库存商品的检查力度，特别是部分库存超标，长期占用企业资金的专业。

（1）库存材料；

（2）集邮品；

（3）零售报刊；

（4）电子商务的各类充值卡和积分卡；

（5）快消品及农资分销产品

5、小金库检查

要严肃财经纪律，坚决杜绝小金库的产生：

（1）跟踪监督营销费用，防止二次分配和小金库；

（2）关注业务资金是否及时缴存，防止公款私存；

（3）是否有套取企业资金，设立账外账的行为。

（六）提高市县局会计核算水平

1、加强理论学习

（1）继续通过日常财务会审，每月安排1-2次的业务学习，全年总课时不少于150小时；

（2）鼓励会计人员参加职称或CPA考试；

（3）每季组织全区财务人员对热点业务研讨。

2、提高账务处理技巧

通过指导全区财务人员对省公司分析表的剖析，引导财务人员提高对财务数据的敏感性，关注重要财务指标；安排专人讲解新会计准则和邮政企业会计科目使用规范，提高财务人员账务处理技巧。

3、提高财务信息化水平

今年将加大对量收系统、电子化支局系统、物资管理系统、欠费管理系统，分销商品管理等系统等应用，首先财务人员全面学习，了解业务知识，提高对nc会计系统和二级核算业系统的操作技巧和操作技能。

4、轮岗轮换制

今年将对全区会计实行轮岗制，各县局财务人员安排2个月左右时间的换岗，学习其他县局较为先进的财务管理经验和账务处理技巧，提高会计人员的综合素质。

5、加强岗位考核

今年在全区实行《财务管理工作考评办法》，与省公司财务工作考评接轨。

逐月对全区财务人员、二级核算人员月度评分，予以通报，年底表彰。

通过对不同的会计岗位的考评，客观评价全区各核算单位的业务能力，鼓励财务管理创新，确保财务日常工作的规范性和财务信息的准确性，在全省考评中争先创优。

五、优化流程、作业组织精细化管理工作安排

（一）营业环节流程优化

1、加强营业网建设和管理，优化资源配置，调整网点布局。

在严格执行邮政普遍服务标准的前提下，根据业务需求和区域发展潜力，动态调整营业网点布局，适度加大城市、特别是城区繁华地带的营业网点密度，适度加大高校校园营业网点的投入，对高成本、低效益、发展潜力不大的城乡营业网点采取撤并、搬迁或改委代办等方式进行调整，形成以旗舰店为中心、以精品网点和标准店为骨干、以委代办网点为补充，能满足用邮需求、结构合理、效益良好的网点布局。

同时，创造条件设置独立的邮政分销物流、电子商务直营店，扩大邮政分销物流和电子商务的社会影响力。

2、优化调整营业时间

根据业务量、季节以及当地作息习惯，通过推迟开门、提前关门和实行中午休息等方法，调整对外营业服务时间。

市、县城区中心、主干道沿线、区政府所在地支局，根据业务量情况，在满足每天不少于8小时、每周7天对外营业的前提下，可缩短对外营业时间。

城市非主干道支局、城郊和农村乡镇政府所在地邮政支局所，法定节假日可停止对外营业，可缩短对外营业时间，但每天营业时间不少于6小时。

不办理金融业务的，每周对外营业不少于6天，办理金融业务的，每周对外营业7天。

非乡镇政府所在地的邮政支局、所，确保每周对外营业不少于5天，每天营业服务时间不少于4小时，可采取半营半投方式。

法定节假日根据业务量情况，可停止对外营业。

3、优化营业厅内布局。

对营业厅功能设置进行升级改造，按照商业零售终端布局的规律和要求，针对不同类型的网点，合理划分和设置功能区域，适应非邮产品终端销售和多元化经营的需要，提高每一平米营业场地产出。

4、重新制订和修订营业管理办法和标准，使网点班次、台席设置、作业组织、操作流程更加科学合理。

5、进一步推行大宗邮件集中收寄处理、梯形排班和累计工时等方法，提高劳动生产率。

6、在营业前台采用给据邮件全名址录入方式，确保邮件收寄信息的准确，满足网运和投递部门对邮编名址信息的需求。

7、加大营业窗口邮政编码宣传力度，规范邮件封面书写，切实提高收寄标准，提高邮件处理效率。

8、优化邮件容器调拨管理流程，降低调拨和管理成本。

全面启用营业系统、网运系统、投递系统中邮件容器管理功能，逐步取消请领调拨单据、月报表、季报表等纸质单册的使用。

（二）分拣封发环节流程优化

1、推广大宗函件邮编预处理及分拣前置处理作业模式。

以邮编预处理为前提，以分拣封发精细化管理为基础，以市场营销、函件制作、分拣封发、运输发运等各环节紧密衔接、协调作为保障，通过服务前移、处理前置、流程优化，进一步提高大宗函件名址信息匹配的准确性，全面实现在邮件制作现场按邮政编码排序制作、按码分拣和就地封发，进一步加快邮件传递速度、提高投递准确率，进而提升“三局一中心”整体效率和效益。

2、全面推行普通给据邮件封发无纸化。

目前我局已在支局所至中心局、县局封发班与中心局之间、中心局与省内其它中心局之间、中心局至投递局取消了普通给据邮件纸质封发清单，下一步将在农村支局通过利用营业终端切屏的方式使用投递系统，从而取消中心局至农村支局投递的普通给据邮件纸质封发清单，实现全网全流程普通给据邮件封发无纸化。

3、推行交叉作业和工时管理。

根据不同业务的处理流程，按照生产工序、作业环节编制交叉作业方案，对各类普通邮件实行交叉作业，优化作业组织，撤销、合并相近的生产机构，理顺生产作业关系，逐步实现内部处理全员满负责工作，提高全员劳动生产率。

创新工时管理方法，不断提高工时利用率，根据业务量的忙闲规律对生产岗位实施动态排班，统筹安排员工值班和休假，不断完善和优化作业班次，较好地适应业务量波动对用工的需求，解决业务量增长带来的增员压力。

4、优化中心局进口信函集中分拣到段的作业流程和作业方式，将各投递局分散进行的投递分拣到段工作前置到中心局集中处理，加深中心局进口分拣深度，通过直接分拣到段，达到分拣和投递环节紧密衔接的目的，提高工作效率，降低运行成本，加快投递时限。

5、充分利用邮件收寄信息，实施勾核扫描和分拣扫描合一的包裹分拣作业模式，提高邮件处理效率。

6、推进大宗包裹处理前置模式，实现收寄、分拣、封发在同一场地一次性完成。

今年首先在学生包的处理工作中试行，年末推广应用到复转军人包裹的收寄、处理工作中。

7、进一步优化邮件封发流程，逐步使用塑料封扣代替铅封，降低总包封发成本。

与铅志相比，塑料封志具有造价低、环保、存储方便、作业手续简单的特点，用其代替铅志，即可提高封发效率，又能节约一定的成本。

8、扩大区内邮件外走范围，进一步降低外走邮件的尺寸、重量等规格标准，减少区内专用袋的使用，支撑业务发展，缓解用袋紧张局面。

（三）转运运输环节流程优化

1、在相关环节推行业务外包。

在成本核算的基础上，将技术含量和边际效益较低的业务如区内邮路、火车接发、邮件转运、报刊分发等外包出去，推动中心局实体化进程，提高网运的整体效益。

2、优化总包处理流程，减少重复劳动、减少局内无效的交接环节和冗余的交接手续，加快邮件传递速度。

3、优化调整邮区内邮运网路组织。

一是整合普网与专网的网路资源，实现普网与专网的优势互补，利用普网邮路带运特快、物流邮件，利用专网有效车次、富余运能带运畅销报刊等普通邮件，并进行运费相互结算，实现资源共享、互惠共赢。

二是根据速递物流专业化经营后网路组织的变化情况，结合本地区业务发展需求和运量情况，优化调整邮区内邮运网路组织。

4、积极探索推动邮件封装容器和运输方式改革，扩大集装箱运邮使用范围。

5、试行用托盘封装、装卸、运输、集散邮件，提高中心局邮件处理效率。

6、推进车辆的精细化管理。

充分利用网运车辆管理信息系统，深入开展单车核算工作，根据车型、车况、路况和运输任务，分别制定车辆运行成本费用指标，及时调整