高自考薪酬管理复习材料.docx
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高自考薪酬管理复习材料
第一章
薪酬：
员工从事组织所需劳动得到各种报酬总和。
其基本构成要素有经济性薪酬和非经济性薪酬。
薪酬管理：
是人资管活动的重要组部分，是组织为实现人资管目标进行的薪酬决策、薪酬服务、薪酬沟通、薪酬调整的活动过程。
经济性薪酬：
员工从组织获得的各种货币形式的收入和可间接转化为货币或可以用货币计量的其他形式收入，分为直接、间接薪酬
非经薪酬：
良好的工作环境、组织文化、人际关系等非经济因素对员工产生的愉悦心理效用，一般无法币衡量，但可以满足员工对安全、社交、尊重、成就等方面的需求，是现代薪酬管理的重要激励手段。
直接薪酬：
是经济薪酬的一部分，是以货币形式支付的报酬，它又可以分为基本薪酬、补偿薪酬和激励薪酬。
间接薪酬：
是经济薪酬的一部分，是组织给予员工的，一般不直接以货币形式发放，但可以转为货币或可以用货币计量的各种福利、待遇、服务、消费活动，也称福利薪酬或员工福利。
马斯洛。
。
。
：
马斯洛把人的需求分成生理需求、安全、社交、尊重、自我实现需求由低到高一个层次。
按照该理论解释，不同的薪资收入和福利待遇能够满足个人的不同需求。
薪酬的功能：
对员工，保障员工的收入能够补偿劳动力再生产的费用；激励员工努力工作，提高工作绩效；调节劳动力在社会各地区、部门、组织之间的流动。
对组织，增值；改善用人活动功效；协调组织内部关系，塑造组织文化；促进组织变革和发展。
对社会，薪酬水平的高低直接影响到国民经济的正常运行；薪酬分配和薪酬水平关系到人们的生活和社会的稳定；薪酬具有劳动力资源再配置功能。
薪酬管理的内容：
从业务职能看，有工资管理和福利管理，工资管理包括工资制度的制度、员工业绩的考核评估、员工工资的调整和发放，福利管理包括福利需求调查、福利项目设计、福利预算的编制、福利的实施等。
从工作性质看，分为计划决策、规划设计、行政管理。
薪酬管理的目标：
是组织制定薪酬制度并实施薪酬管理的具体目的，要服从并服务于组织的人力资源管理的战略目标，内容包括：
吸引和留住符合组织需要的员工；激励员工达到高工作绩效或高生产力；使组织更好的生存、成长、获利。
薪酬管理的原则：
补偿性原则；公平；激励；经济；合法。
影响薪酬管理的因素：
外部环境因素，经济环境；社会环境；政治环境；科技环境。
组织因素，组织发展阶段不同，人力资源管理战略目标就不同，薪酬管理的目标和策略也就不同。
工作因素，依据工作的特点和需要制定并实施有组织特色和岗位特色的薪酬方案。
员工个人因素，个人能力；知识及工作的适应性、人格、价值观、工作期望值等。
薪酬管理的基础理论有哪些：
薪酬性质与薪酬决定理论（包括维持生存薪酬理论、人力资本理论、薪酬基金、边际生产率、供求均衡、集体谈判）和激励理论（包括需求层次理论、期望、波特和劳勒的期望激励、公平）。
薪酬管理的目标，怎样理解使组织更好的生存、成长、获利的管理目标：
目标：
吸引留住组织需要的员工；激励员工达到高工作绩效或高生产力；使组织更好的生存、成长、获利。
使组织更好。
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是薪酬管理的最终目的，组织是以赢利为目的的经济组织，薪酬是生产成本的一部分，其投入是为了获利，使让组织更好发展、生产。
一套薪酬方案的实施，无论它为组织聘用了多少好的人才、留住了多好的员工或是员工多么努力工作，如果最终不能使组织更好。
。
。
。
，就没有实现人力资源管理和薪酬管理的目标，也就不是一个好的薪酬方案。
试析期望激励理论的观点，以及对薪酬管理工作的启示：
观点：
激励导致一个人是否努力及其努力程度；工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必有先完成组织的任务才能获得奖励；奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。
启示：
薪酬管理过程中仅仅设置了激励目标和采取了一些激励手段是不够的，要真正完成“激励→努力→绩效→奖励→满足→努力”的良性循环，还取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工目标导向行动设置、管理水平、考核公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合因素，这就要求我们不仅要建立一套相互衔接、紧密配合的管理制度和努力做好各个方面的工作，还要通过多种方式了解员工的心理期望，赢得员工的理解，这样才能形成有效的薪酬激励，实现薪酬管理的目标。
第二章
薪酬制度：
企业薪酬的根本大法，是薪酬系统的基础和根本，广义：
是与薪酬决定和分配相关的一系列原则、标准、方法或着说是由薪酬制定的依据和方法、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式和薪酬支付方式等构成的一整套有关薪酬的总体规定。
狭义：
根据劳动的复杂、精确、负责、繁重程度和劳动条件等因素，将工作划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。
工作分析：
也称职务、岗位分析，是指收集处理与某一特定工作相关的工作信息，对该工作内容进行描述，并明确该工作或职务对员工素质要求的系统过程。
是人力资源管理和薪酬管理的基础工作，是薪酬制度设计最基本和最重要的技术工具和方法之一。
工作评价：
也称职务评价或岗位评价，是指根据企业内各种工作对劳动者的技能、努力程度和岗位职责的要求和工作环境等因素来确定工作的相对价值的过程。
其主要任务是：
通过语言来表达或解释各种工作之间的差别，并通过各种表达或解释来明确工作对员工的要求。
工作要素：
是工作中不能再继续分解的最小动作单位，比如打开计算机、签字、打电话、发传真等。
任务：
是一系列为达成一个目的的工作要素的集合，即完成一项具体的工作。
职位：
是符合用人单位要求标准的人员承担的职务和责任的集合体，或者说是在一定时间和空间内，一个员工所需完成的一系列任务的集合。
职业：
是在不同的时空从事相似活动的一系列工作的总称，也可以说是从事同一类工作内容的一类人的集合。
排序法：
是单纯以各项工作对组织的相对价值或贡献为基础，在职位说明书中由高到低进行排序，属于将组织全部工作作为一个整体的定性评价方法。
工作分类法：
是先把组织的工作划分为若干等级，然后编写工作等级说明书作为对工作进行评定等级的标准，最后评估者根据所需评价工作的职务说明书所提供的信息与工作等级说明书进行比较，进而评价分类，将各种工作列入适当的工作等级中的方法。
因素比较法：
是先确定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表，最后以此表为尺度给其他工作定位的方法。
点数法：
是工作评价的基本方法之一，是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值并给予其相应薪酬点数的方法。
海氏三要素评估法：
工作评价的基本方法之一，是通过知能、解决问题和应负责任三个维度对职位岗位的价值进行评估，并通过分值计算确定职位岗位等级的方法，其所指三个要素为知能，解决问题和应负责任。
激励性原则：
组织设计的薪酬制度要具有引导员工朝着组织所期望的目标努力的功能。
竞争性原则：
要求组织的薪酬制度要有相对于外部市场的竞争优势，能够吸引和留住符合组织需求的高素质的员工。
薪酬制度设计的目标：
吸引和留住人才，激励员工发挥才能；贯彻组织战略目标，体现组织核心价值观；同等的薪酬投入获得更高的薪酬绩效；促进组织与员工的共同发展，实现组织与员工的双赢。
薪酬制度设计原则：
战略导向原则；公平性原则；竞争性；激励性；经济性；合法性；团队激励；重视非物质激励。
简述薪酬制度设计激励性原则及其要求：
组织设计的薪酬制度要具有引导员工朝着组织所期望的目标努力的功能。
要求：
薪酬结构的设计要尽可能满足员工的实际需要；适当拉开薪酬差距；奖惩适度。
薪酬制度设计相关因素：
组织类型与人力资源管理策略是选择薪酬制度模式的重要决定因素；组织的规模与支付能力对限制薪酬水平起着主要作用；组织发展阶段对薪酬结构设计有重要影响；人力资源策略和员工需求也对薪酬结构设计有重要影响；社会生活水平对企业薪酬水平有重要影响；薪酬调查结果是薪酬设计的重要依据。
工作分析的内容：
who由谁来完成该工作；what该工作具体做什么；when该工作的时间；where该工作的地点；why该工作的意义；forwho为谁工作；how如何工作。
工作分析的程序：
工作分析计划→工作分析设计→信息调查收集→综合分析→编写职务说明书。
信息收集的基本方法：
参与法；工作日记法；访谈法；问卷调查法；观察法；对象描述法等。
工作评价与工作分析的关系：
工作分析是工作评价的起点和基础。
工作分析中对工作性质的评判和工作描述的充分信息是进行工作评价、确定与权衡工作补偿标准的重要依据。
工作评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供薪酬结构设计和调整的标准程序。
工作评价的作用（意义）：
明确各岗位的门类、系统和等级，使工作性质和工作职责一致，使企业的招聘、考核、晋升、奖惩等具有了统一的尺度标准；使员工和管理者对工作与薪酬的认识取得一致，为各类工作与薪酬标准的对应奠定基础；使企业组织内部建立起一系列连续性的工作等级和薪酬等级，引导员工朝更高的工作效率发展；在企业组织内部各岗位之间建立一种联系，以此为基础形成一个完整的企业薪酬支付系统，便于进行科学规范的日常管理活动，同时也为新增岗位找到恰当的薪酬标准提供了便利。
工作评价的原则：
工作评价的对象是职位/岗位；让员工积极地参与到工作评价中来；岗位评估的结果要公开。
工作评价的内容：
工作的任务和责任、完成工作所需的技能和各种工作对实现组织整体目标的相对贡献。
工作评价的决策：
明确评价目的；选择评价方法；确定评选人员；设计评价程序。
工作评价方法：
工作排序法；工作分类法；因素比较法；点数法；海氏三要素评估法。
怎样理解促进组织员工共同发展双赢？
实现共同发展双赢是薪酬制度设计的最终目标，员工和组织都有自己的薪酬目标，两目标矛盾又相联系。
只有将两个薪酬目标对接起来才能促进组织与员工的共同发展，实现双赢，如果两个目标没有合适接口，组织付出的薪酬无法激励员工，更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理和抱怨情绪，从而导致组织绩效下降，组织绩效下降又导致员工薪酬进一步降低，进而导致员工薪酬下降的恶性循环。
相反，如果两个薪酬目标能够对接在一起，组织与员工结成一个利益共同体，就会形成薪酬激励与组织绩效之间的良性循环。
因此，薪酬制度设计要从双赢目标出发实现员工和组织两个薪酬目标的对接。
怎样理解公平原则是薪酬制度中最重要的原则？
怎样才能实现？
薪酬制度的公平性是实现薪酬激励功能的重要前提，因此是最重要的基本原则之一，是员工通过比较形成的对自己薪酬公平性的认同。
这种比较有多种情况，有组织内部比较和组织外部比较，内部比较又有与自己过去情况的比较和与其他员工的比较，与其他员工的横向比较和纵向比较。
按照公平性原则的要求，薪酬制度设计要着眼于各个层面的公平性问题，即要努力实现企业薪酬的外部一致性、内部一致性、横向一致性和纵向一致性。
要实现公平性的要求：
了解和掌握外部市场的薪酬信息，重点是本行业、本地区的情况；制定完善的管理制度并规范执行程序，在分配过程中坚持用客观标准实行分配公平和程序公平；增加薪酬制度的透明度，赢得员工的理解和信任。
薪酬制度设计的一般流程：
确定薪酬策略→明确现状和需求→岗位分析→岗位评价→等级划分→建立健全配套制度→市场薪酬调查→确定薪酬结构水平→薪酬制度的实施与修定。
说明：
确定薪酬策略主要包括对薪酬制度设计的必要性、激励重点和设计目标的分析论证；明确现状和需求，即发现现行薪酬制度存在的问题并对问题进行分析判断；岗位分析即明确组织内部结构、部门职能和岗位设置并编写岗位说明书；岗位评价即排列出岗位价值序列；等级划分即划分岗位等级标准；建立。
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包括绩效考核、技术评价标准、能力评价标准等；市场。
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重在解决薪酬的对外竞争力问题；确定。
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即确定各岗位的相对价值和对应的薪酬组成及比例，确定组织薪酬的市场位置；薪酬。
。
。
即对薪酬制度存在的缺陷和问题进行修正、改进和调整。
第三章
薪酬结构：
指组织中各种工作岗位职位或不同技能等级的薪酬之间的相互关系同，包括薪酬差异的相对量和绝对量。
反映了组织整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围确定情况，它涉及薪酬的内部一致性和外部竞争性。
薪酬等级：
是指组织内由各种职位或技术等级的不同薪酬标准所形成的薪酬梯次结构。
薪酬区间：
也可称为薪酬等级宽度或带宽，是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围，即在同一薪酬等级内部薪酬变动的最大幅度。
薪酬变动比率：
是等级内的薪酬差别比率，是同一薪酬等级内部最高值与高低值之差与最低值之间的比率。
薪酬变动比率＝（最高值-最低值）/最低值*100%。
薪酬区间中值：
也称为中间值或中位值，是同一薪酬等级内薪酬变动范围的中位线，反映了组织内合格的在职人员的总体薪酬水平，还通常代表该薪酬等级职位在外部劳动力市场的平均薪酬水平，是组织内部薪酬水平与市场进行比对及设计薪酬结构的基础。
薪酬比较比率：
是薪酬结构管理的重要因素和薪酬成本的管理工具，可以用来表示特定员工实际获得的薪酬水平与相应薪酬等级的中值之间的比例关系，也可用来表示某一薪酬等级中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系。
薪酬区间渗透度：
是员工实际所得基本薪酬与区间的实际跨度（区间最高值与最低值之差）之间的关系，反映了特定员工基本薪酬在薪酬区间的相对地位。
薪酬区间渗透度＝（实际所得基本薪酬－区间最低值）/（区间最高值－区间最低值）*100%
薪酬级差：
又称中点差异，是指相邻薪酬等级中位值之间的差距的百分比，它描述了一个等级向高一等级移动的增加率。
薪酬区间叠幅：
是相邻薪酬等级的薪酬区间的交叉与重叠的程度。
薪酬区间中值级差：
是指不同薪酬等级的区间中位值之间的等级差异，在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下，各薪酬等级中值之间的级差越大，薪酬结构中的等级数量就越少。
扁平型薪酬结构：
也称平等化薪酬结构，指等级较少，相邻等级之间和最高与最低等级之间的薪酬差距较小的薪酬结构。
梯度型薪酬结构：
也称阶层化薪酬结构，指等级较多，相邻等级之间和最高与最低等级之间的薪酬差距较大的薪酬结构。
薪酬结构的弹性：
是指企业组织内部不同职位或技能薪酬比例要随着企业组织效益和个人业绩等因素的变化而变化，使薪酬结构具有动态调整的灵活性。
薪酬结构策略：
是为实现薪酬结构的内部一致性和外部竞争性等设计目标，对薪酬结构导向和类型、薪酬组合模式等进行的权衡与决策，包括薪酬结构导向的选择、薪酬结构类型的选择和薪酬组合模式的选择。
薪酬结构的内容：
组织内部由职位或技能评价等级所产生的薪酬等级数量；同一薪酬等级内部薪酬的变动范围，也可称为薪酬等级宽度或薪酬区间，它是同一薪酬等级内部薪酬变动的最大幅度；相邻的两个薪酬等级的薪酬区间之间的交叉与重叠关系。
薪酬结构设计目标：
支持组织的工作流程和技术特点，适应员工的素质和需求特点，把薪酬结构体系整合到企业制度中去；贯彻公平原则，合理拉开薪酬收入差距，使每个员工获得与贡献一致的报酬；促使员工的行为与组织目标和价值观一致。
薪酬结构设计原则：
公平性原则（包括对内公平性和对外竞争性）、激励。
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、可操作。
。
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（指易于管理者操作）、符合现行法规、便于员工理解、注重激励性与约束性并存。
影响薪酬结构设计的因素：
比组织外部看，国家的法律法规和政策、社会文化背景和价值标准、市场竞争等；从组织内部看，组织战略、产品性质和技术特点、人力资源政策、内部劳动力市场、员工对薪酬差异的认可与接受程度。
合理薪酬结构设计就具备的特点：
保持薪酬结构的合理差异性；使薪酬结构富有弹性。
薪酬结构导向及其选择：
工作导向的薪酬结构；技能。
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；市场。
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薪酬结构类型及其选择：
扁平弄薪酬结构；梯度。
。
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薪酬结构调整的情况：
增加薪酬等级，使岗位或技能之间的差别进一步细化，使各个岗位或技能的薪酬更好地体现劳动者的实际劳动差别；减少薪酬等级，将等级结构矮化，这是薪酬管理的一种流行趋势；调整不同等级的人员规模和薪酬比例。
宽带薪酬的特点与局限：
优势：
支持扁平型组织结构，打破了严格的等级制，有利于提高效率，增强薪酬结构管理的灵活性和薪酬的外部竞争力；引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，抵制了追求职位晋升的片面倾向；减小了员工调动的阻力，有利于组织内职位的轮换；使企业薪酬管理更符合外部劳动力市场供求变化的特点和需要；有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；有利于推动工作绩效的提高。
局限：
对绩效管理的要求更高；员工晋升更难；适用范围有限。
实施宽带薪酬注意的问题：
宽带薪酬并不适用于所有组织；基本适用条件要求（企业发展战略要明确；组织结构形式是否和公司发展相匹配；公司治理结构是否完善；技术上企业是否具备相应条件）；起薪的确定；国内企业不宜一哄而起（不必须，转型）。
宽带薪酬设计要点：
要符合组织所处的发展阶段和人力资源战略；要以职务分析和岗位评估为基准；选择适合宽带薪酬结构的职层系列，确定宽带薪酬结构在组织内部实施的程度和范围；建立并完善宽带薪酬结构体系。
宽带薪酬的设计步骤：
确定工资带的数目、确定工资带的价位。
怎样正确理解和设计富有弹性的薪酬结构：
薪酬结构的弹性是（见名解）。
薪酬结构富有弹性是现代薪酬管理和薪酬结构设计的重要特点，弹性薪酬结构可以随着企业组织内外相关因素的变化而变化，使薪酬结构更符合实际需要和更有市场竞争力；薪酬随着员工业绩的变化而变化，更能体现分配的公平性，激励效果明显；有利于人工成本的控制。
设计时应注意以下几点：
合理确定固定薪酬与变动薪酬比重；合理确定薪酬组合方案；要有科学的绩效评估系统和严格的考核管理；数目较多的薪酬等级层次、较小的薪酬级差和复合型职薪工资标准，能使员工薪酬水平的调整保持较大的空间，有助于增加薪酬结构的弹性；建立健全的薪酬调整制度，规范晋升、工资标准调整等行为。
第四章
薪酬水平：
是指组织中各岗位、各部门以及整个组织的平均薪酬的大小。
薪酬水平决定了组织薪酬的外部竞争性，是组织吸引和留住符合需要的人才的重要条件。
薪酬外部竞争性：
是指组织薪酬水平的高低和由薪酬决定的组织在外部人力资源市场中的竞争能力，它的大小直接表现为组织能否有效吸引留住符合需要的人才以及能否对员工形成有效的激励。
薪酬差异：
包括两方面含义：
一是指不同行业的企业组织之间平均薪酬水平的差异，或称之为工资水平的行业差异；二是指企业组织内部各岗位、职务和工种等之间的薪酬水平，差异，或称之为工资水平的岗位差异、职务差异和工种差异等。
薪酬差异既包括薪酬水平相对量的差异，也包括绝对量的差异。
垄断性薪酬差异：
是同于不同质的劳动力的流动受阻而产生的薪酬差异。
主要表现为行业或职业薪酬差异。
又分为人为垄断性和自然垄断性薪酬差异两种
补偿性薪酬差异：
主要发生在组织内部，表现为岗位性薪酬差异，是指同一性质的劳动力由于从事不同条件和环境的劳动而导致的劳动者薪酬差异。
竞争性薪酬差异：
也称技能性薪酬差异，指劳动力和生产资料可以自由流动，劳动力市场充分竞争的条件下，由劳动者的专业技能差异而导致的劳动者薪酬差异。
薪酬分位：
是薪酬数据分析中的一个专业用语，它用10P25P50P75P90P等来表示，这些数据分别代表不同水平的薪酬定位。
薪酬调查：
指收集、分析和处理组织做出各种薪酬决策所需信息的系统过程，是薪酬管理中一项基础性工作。
薪酬的外部竞争性与薪酬水平的关系：
薪酬水平的高低是决定薪酬外部竞争性的直接因素，传统的认识关注组织层面的薪酬水平，随着人才市场竞争的日趋激烈，越来越多地表现在不同组织间相同或类似岗位薪酬水平的差距上，这种变化一方面反映了人才市场竞争的新特点和发展趋势，另一方面也表明了人们对薪酬的认识和薪酬管理理论随着实践的发展而不断深化。
薪酬外部竞争性的作用：
吸引、保留和激励员工；增强组织实力；提高组织形象。
决定和影响薪酬水平变动的组织外部因素：
社会的经济发展水平和劳动生产率；劳动力市场的供求状况；政府的宏观调控政策；行会的作用；物价变动；地区间经济发展水平、物价水平以及政策的差异。
影响组织薪酬水平的内部因素：
企业经济效益；组织人力资源配置；薪酬形式、薪酬结构和薪酬支付方式；工会的作用。
薪酬差异的类型：
垄断性薪酬差异；补偿。
。
。
；竞争。
。
。
。
提高薪酬外部竞争性的策略：
市场领先策略；市场追随策略；市场滞后策略；混合策略。
薪酬调查的目的和作用：
目的：
通过了解外部市场的薪酬信息和内部员工对薪酬分配的意见建议，提高薪酬的公平性和员工的满意度，增强组织的外部竞争力和内部凝聚力。
作用：
为确定组织薪酬水平和薪酬结构提供参考；为薪酬调整提供依据；为节约和控制人工成本提供信息。
薪酬调查的类型、内容、要求：
类型：
分为组织外部的薪酬调查和…内部…。
内容：
通过外部调查了解同行业的其他企业的薪酬结构和薪酬水平及其变动情况，了解本地区薪酬平均水平及其变动情况，了解政府的有关法律法规和政策；通过内部薪酬调查了解员工，尤其是核心骨干员工和管理层对现行薪酬的满意度以及对薪酬政策、制度的意见和建议。
要求：
合法性、全面性、准确性、及时性。
薪酬调查的渠道、方法、步骤：
渠道：
政府相关部门、社会团体、专业咨询公司、本组织调查。
方法：
委托专业咨询公司进行信息收集，寻找合作互相交换信息，在报刊和互联网等媒介中收集信息，通过个人访谈、电话访谈、邮寄问卷等非正规方式收集信息，召开组织内部员工的座谈会、发放员工薪酬满意度调查问卷等收集信息。
步骤：
选择调查方式；界定相关市场；设计调查问卷；汇总和分析调查数据；完成调查报告。
薪酬调查结果的应用方面：
检查组织薪酬现状的合理性；确定组织整体薪酬水平；确定组织薪酬结构；确定各岗位薪酬水平。
使用薪酬调查报告需要注意的问题：
薪酬调查报告是否最新；薪酬调查范围是否合适；市场薪酬调查结果的可参照性；薪酬调查内容是否完备；数据的收集方法和处理方式是否合理；每年的调查对象是否一致。
简析组织薪酬分位的选择：
薪酬分位是薪酬数据分析中的一个专业用语，它用10P、25P、50P、75P、90P等来表示，代表不同水平的薪酬定位，应该注意以下两点1不能盲目追求高位值，要从组织实际情况和长远发展出发确定适合自己特点和需要的薪酬定位2高薪不是组织吸引、保留和激励人才的唯一和最重要的手段，一些非物质手段都会对员工形成有效的吸引和激励
简述组织薪酬水平确定：
包含三个方面任务：
组织薪酬水平的定位（组织薪酬水平的确定需要建立在对组织内外环境因素分析的基础之上；正确选择薪酬分位；薪酬分位的选择应从组织自身的特点和需要出发）；组织薪酬水平的调整；员工个人薪酬水平的确定（影响员工个人薪酬水平的因素包括工作价值、个人价值、组织业绩、个人绩效；员工个人薪酬水平确定的三个步骤：
根据工作价值评定结果确定基本薪酬、根据员工个人价值评估结果调整薪酬等级、根据企业效益和员工的个人绩效表现调整浮动薪酬）。
试析垄断性薪酬差异、补偿性薪酬差异和竞争性薪酬差异的成因与表现：
垄断：
由于不同质劳动力的流动受阻表现为行业或职业薪酬差异补偿：
产生原因是客观的劳动环境与条件表现为岗位性薪酬差异竞争：
成因是劳动者自身的主观因素表现为劳动技能高低劳动者的薪酬差异。
第五章
基本薪酬：
是以员工劳动的熟练复杂程度劳动强度及责任大小为基准，在充分考虑员工工龄职务技能学历和基本生活费用的基础上，按照员工实际完成的劳动定额工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬
等级工资制：
是指根据劳动要求工作环境和劳动者技能等因素划分等级，并按等级规定薪酬标准的一种基本薪酬形式。
包括岗位职位等级工资制等级。
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和职能等级。
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等具体形式
岗位/职位等级工资制：
是等级工资制的一种主要形式，是根据工作岗位/职位或岗位/职位对任职人员的知识、技能和体力的要求及劳动环境因素来确定员工基本薪酬的一种工资形式。
职能等级工资制：
等级工资制的一种，是根据员工具备的与完成某一特定岗位或职位等级工作所要求的工作能力等级来确定员工基本薪酬的一种工资形式。
技术等级工资制：
等级工资制的一种形式，是按照员工所达到的技术等级标准工资等级，并依此计付员工基本薪酬的一种工资形式
工资标准：
也称工资率，就是按单位时间规定的工资数
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