华为业务变革项目ISC学习资料样本.docx

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华为业务变革项目ISC学习资料样本

第一章为什么要引入ISC?

ISC：

IntegratedSupplyChain（集成供应链）简称，是一种先进管理思想。

这种管理思想提出时间虽然不长，却已在国外引起广泛关注。

当前这种管理思想在国内尚处在萌芽起步阶段，而在先进发达国家和某些运作有效跨国公司集团，如：

IBM（国际商用机器）、NOKIA（诺基亚）、CISCO（思科系统）、DELL（戴尔电脑）、HP（惠普）等，已经将供应链管理思想广泛应用于物流系统设计和运作，在产品质量、成本、交货期以及随市场需求变化作出迅速反映能力等方面获得可观成绩。

在供应链实践中获得成就，使人们坚信供应链管理是进入21世纪后公司适应全球竞争一种有效途径。

1.1、公司基本构成以及运作特性

在进一步简介集成供应链之前，需要对公司建立一种初步结识。

普通状况下所说公司，是指制造业，普通由工程（开发、实验）部门、供应（采购、仓储）部门、生产（加工、装配、调试）部门、质量检测部门、市场销售部门、运送部门、客户服务（技术支持、维护、维修）部门、人事部门、财务部门等构成。

随公司不同，以上某些部门名称会有不同，或者缺少某些部门，例如说有公司没有负责开发部门等等。

下面以一种葡萄酒酿造过程为例，简要简介公司各部门是如何运作。

假设当前某酒厂需要生产一种酒：

那么这种酒一方面需由负责研制新酒部门拟定需要酿造酒度数、原料构成、酿酒工艺以及所需设备等；所需设备由生产部门负责准备；人事部门负责解决各部门所需人力需求；供应部门负责购买葡萄、空瓶子等原料和部件并提供应生产部门进行生产；生产部门负责产出葡萄酒；质量检测部门负责对酿造酒进行质量检查；这些酒通过销售部门卖给客户（批发商、零售商等）；运送部门负责把已生产好葡萄酒交给客户；财务部门重要负责付款（给供应商）、收款（从客户处）以及作好成本跟踪、记录与分析工作；客户服务部门将负责解决与客户间如退货等方面工作。

公司内部与物流有关部门间上下形成一种“供应－需求”关系，把内部这些部门联系起来，就形成了公司“内部供应链”。

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1.2、华为内部供应链运作中存在问题

通过对现状进行审视，发现华为供应链在各种领域存在较大问题：

一方面，在销售方面发现问题有：

客户历史数据不全，市场销售信息不完善，共享度低，合同先签后审等不规范现象较为严重，合同评审环节多，不能迅速响应客户需求，合同中承诺与实际不符，导致客户抱怨增长等。

另一方面，在需求管理与预测方面发现问题有：

订单到达生产部门之前很少有预警信息，销售预测不精确，因而MRP就不精确，做需求管理和预测缺少科学性和工具。

第三，在订单履行方面发现问题有：

得不到可靠可承诺供应能力（ATP）数据，发货日期与生产筹划脱节，流程使用了许多系统，而这些系统没有集成在一起，流程中涉及到许多部门，但这些部门没有整合起来，客户不能容易地理解订单执行状态。

第四，在可获得性方面发现问题有：

销售订单中30~40%是“急单”，供应商供货周期长且不一致，许多客户化产品无原则配备，订单经常欠料装配，产品间通用器件少，与核心供应商没有建立长期战略伙伴关系，主线问题是总周期太长，物料可用性不被控制。

第五，在MRPII系统方面发现问题有：

许多未经协调工程更改单（ECO'S），销售预测精确性低，不能承诺排期与数量，许多需求生产周期不够，物料清单（BOM）、工艺路线、劳动力等数据不准，没有可执行销售运营筹划（S&OP）流程。

由于华为内部供应链在各种领域存在问题，使得供应链整体运作效率还很低，某些反映供应链整体运作指标，如合同及时齐套交货率、库存周转率等与业界领先公司相比差距很大。

1.3、供应链管理兴起变化了公司竞争规则

公司出于管理和控制目，老式上常采用供应方略是：

对为其提供原材料、半成品或零部件其她公司始终采用投资自建、投资控股或兼并“纵向一体化”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心公司与其他公司是一种所关于系。

如：

福特汽车公司曾拥有一种牧羊场，出产羊毛用于生产我司汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。

这种“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少国有公司采用。

在市场环境相对稳定条件下，采用这种战略是有效，但是在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化时，“纵向一体化”战略显示出其无法迅速敏捷地响应市场机会薄弱之处。

事实上，一种公司如果每项业务活动都由自己干，势必要面临每个领域竞争对手，事实证明，任何一种公司都不也许在所有业务领域成为世界上最杰出公司。

报有这种抱负只会使公司陷入困境。

公司在最后顾客市场不景气，必然使各个纵向发展市场上也会遭受损失。

例如：

福特公司如果汽车销售不景气将会连带影响牧场羊毛销售以及其她有关领域业务，使公司全面陷入困境。

在PC行业象苹果电脑、王安电脑那样既生产硬盘、又生产主板、还生产监视器、操作系统公司当前已很难赢得竞争。

90年代以来，消费者需求特性发生了前所未有变化，整个世界经济活动也浮现了经济一体化特性，这些特性重要体现是：

消费需求多样化发展速度越来越快；高新技术飞速发展使产品生命周期越来越短；产品品种飞速膨胀；客户对交货期规定越来越高；对产品和服务盼望越来越高；这些变化对公司参加竞争能力提出了更高规定，原有管理思想和运作模式已不能完全满足高质量、低成本、迅速响应客户需求规定。

由于在当前市场环境里，迅速响应客户需求是赢得竞争核心因素之一，而要做到迅速响应客户需求，仅靠一种公司所拥有资源是不够。

在这种状况下，公司自然会将眼光投向公司以外，借助其她公司资源达到迅速响应市场需求目。

国际上某些先驱公司摒弃了过去那种从设计到制造再到销售都自己负责经营模式，转而在全球范畴内与供应商、制造合伙商和销售商建立战略合伙伙伴关系，形成长期战略联盟，结成利益共同体。

公司只抓最核心东西：

产品方向和市场。

至于生产，只抓核心零部件或成品制造，甚至所有委托其她公司加工，即所谓外包（Outsourcing）。

这样做目是运用其她公司资源促使产品迅速上马，避免自己投资带来基建周期长等问题，赢得产品成本、高质量、早上市诸方面竞争优势，为合伙各方带来收益。

这是新时代、新竞争环境下合伙热点，以福特汽车为例，在推出新车Festiva时，就是采用在美国设计新车，在日本马自达生产发动机，由韩国制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售，Festiva从设计、制造、运送、销售采用就是“横向一体化”全球战略。

“横向一体化”把公司“内部供应链”向外延伸，形成了一条从供应商、合伙商到制造商再到分销商和客户贯穿所有公司供应链。

只有这条供应链上所有节点公司达到同步和协调运作，才干使链上所有公司都能受益。

于是便产生了集成供应链这一新经营与运作模式和管理思想。

在新世纪，所有公司都将面临更严峻挑战：

市场及经营日益全球化，顾客需求日益多样化、个性化，新技术发展速度更快，新产品开发难度更大，竞争更趋激烈。

公司必要做到在提高客户服务水平同步减少成本，在提高市场反映速度同步给顾客以更多选取。

总之，客户将拥有越来越大权利，关注顾客实际需求已成为公司运营规则原则和目的。

随着工业化普及使生产率和产品质量不再成为竞争绝对优势，公司之间在产品技术上差别越来越小。

竞争重要方面已由产品自身转移到了随着它某些外部服务上，如交货期、需求响应速度、客户定制化等。

一种公司如果可以在更短时间为顾客提供种类更多服务，成本又不高于同行业其他竞争者，那么它就一定能立于不败之地，但这决不是仅靠单个公司努力就能做到。

供应链上所有公司都面临类似竞争环境，在这样环境下，供应链上每个公司只有与供应链上各成员间建立更为密切关系，才干极大地增强自身及供应链上合伙者竞争优势。

在新竞争形势下，供应链管理逐渐受到注重，已逐渐成为公司级战略。

当前公司竞争已经不只是单个公司和公司之间竞争，而是公司所在供应链与供应链之间竞争。

近来十几年许多公司实践也充分表白，能否有效管理供应链是公司成功与否重要标志之一。

案例简介：

应用供应链管理成功公司－Wal★mart

Wal★mart（沃尔玛）百货公司采用强大信息技术，建立配送中心，实时向超市补货，库存周转快。

沃尔玛已经在其资产控制系统和其供应商如Proctor&Gamble（宝洁公司，P&G）之间建立了直接Internet链路。

每次当沃尔玛销售货品时，例如某位顾客在沃尔玛超市购买了一瓶飘柔（Rejoice）洗发精，在顾客付款后，销售机制会自动触发P&G产品库存局限性祈求，告知P&G适时补货，成果大大提高了客户满意度，由于产品存货总是相称充分。

同步Wal★mart公司采用先进管理方式—供应商管理库存（SupplierManageInventory，SMI），其超市货架上货品在售出之前都属于供应商库存，由供应商负责管理，并自行补货。

采用这种管理方式成果使得沃尔玛公司不需要为货架上商品预先支付资金，而是先收到客户付款，然后再付款给供应商。

这样，沃尔玛百货公司钞票周转天数为负40天以上！

由于不会受到资金等方面限制，沃尔玛公司发展迅速，不断新建连锁店，公司规模和业务不断扩大。

在1999年其营业收入达到1668亿美元，被《财富》杂志评为全球500强中第2名，仅次于通用汽车公司。

思考题：

1、什么是链与链之间竞争？

2、如何理解“横向一体化”对提出供应链管理影响？

3、华为为什么要实行ISC项目？

第二章、ISC基本知识

2.1、ISC发展历程

ISC集成供应链发展是在管理思想、理念不断演进，以及信息技术飞速发展并互相融合后形成。

在20世纪60年代此前，在公司管理中为了保证生产稳定性，盛行办法是通过拟定经济生产批量、安全库存、订货点，但由于没有注意区别独立需求和有关需求区别，采用以上办法并没有获得盼望效果。

60年代中期，浮现了物料需求筹划（MaterialRequirementsPlanning，简称MRP），较好地解决了有关需求管理问题，此后，人们就始终探求更好制造组织和管理模式，浮现了诸如制造资源筹划（ManufacturingResourcesPlanning，简称MRPII）、准时生产制（Just-in-Time，JIT），及精细生产等新生产方式。

这时盛行管理是全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM），这些新生产方式和管理理念对提高公司整体效益和在市场上竞争能力的确作出了不可低估贡献，造就了战后日本等地经济迅速发展。

进入20世纪90年代后来，消费者需求特性发生了前所未有变化，整个世界经济活动也浮现了此前未曾有过全球经济一体化特性，这些变化对公司参加竞争能力提出了更高规定，原有管理思想已不能完全适应新竞争形势。

同步由于MRPII和JIT等生产方式都只是考虑到公司内部资源运用，只关注本公司资源优化运用，而在当时市场环境里，一切都规定可以迅速响应客户需求，而要达到这一点，仅靠一种公司资源是不够。

在这种形势下，新管理思想与理念供应链管理浮现增进了公司资源筹划（EnterpriseResourcesPlanning，简称ERP）发展。

ERP是在MRPII基本上发展而来。

90年代初，美国Gartner征询公司在总结MRPII发展趋势时，提出了ERP概念。

从此制造业管理信息系统进入了ERP新时代，ERP着眼于供应链管理，在MRPII基本上，增长了运送管理、项目管理、市场信息分析、电子商务（e－Business）、电子数据互换（ElectronicDataInterchange，简称EDI）等功能。

公司内部业务和管理改进注重业务流程重整（BusinessProcessReengineering，BPR），ERP强调对供应链整体管理，将供应商、制造商、协作厂家、顾客甚至竞争对手都纳入管理资源中，使业务流程更快密地集成在一起。

进入21世纪，科学技术和生产力仍将高速发展，社会、经济环境将发生前所未有变化，随着顾客消费水平不断提高，需求将继续趋向多样化、定制化、个性化方向发展，不拟定因素将大大加强，公司面对是更加激烈竞争形势。

面对一种变化迅速并且难以预测买方市场，公司之间合伙将会更快密，也只有紧密合伙，才干在将来市场竞争中占有一席之地。

供应链管理将成为公司间资源集成桥梁。

在管理方面，将不但在公司内部进行业务流程重整BPR，并且推动上下游合伙伙伴进行业务流程重整，同步全面应用电子商务、电子数据互换工具，引入基于电子商务、先进需求、筹划和订单履行信息系统，使公司之间建立起新型合伙伙伴关系，将合伙伙伴间能力集成起来，提高整个供应链柔性，满足更多客户化定制需求，更有效地为最后客户服务，实现供应链上所有伙伴利益。

2.2、ISC定义

通过前面简介，在这里给ISC作出一种定义：

ISC（IntegratedSupplyChain，集成供应链），是由互相间提供原材料、零部件、产品和服务供应商、合伙商、制造商、分销商、零售商、顾客等集成起来所形成网络。

集成供应链管理对象是贯穿供应链始终“三流”：

信息流、物流、资金流，供应链管理就是对供应链中信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制。

集成供应链管理目的是实现供应和需求匹配，提高客户满意度和减少总交易成本，并谋求两者之间平衡，即在满足服务水平同步，使整个供应链成本最小，并保证在对的时间把对的产品或服务送到对的地方。

供应链管理最后发展，将覆盖从供应商供应商到顾客顾客所有过程，涉及供应商、合伙商、制造、分销、库存管理、运送、仓储、顾客服务等。

（如图）

供应链管理重要涉及到四个业务领域：

供应、生产筹划、物流、需求。

供应链管理是以同步化、集成生产筹划为指引，以各种技术为支持，特别是以Internet/Intranet为依托，环绕供应、生产作业、物流（重要指制造过程）、满足需求来实行。

供应链管理重要涉及筹划、合伙、控制从供应商到顾客物料和信息。

供应链管理关怀不但仅是实物流在供应链中流动，它还涉及如下重要内容：

•战略性供应商和客户伙伴关系管理

•供应链产品需求和筹划

•供应链设计（全球节点公司、资源、设备等选取和定位）

•公司内部与公司之间物料供应和需求管理

•基于供应链管理产品设计与制造管理、生产集成化筹划、跟踪与控制

•基于供应链客户服务和物流（运送、储存、包装等）管理

•公司间资金流管理

•基于Internet/Intranet供应链交互信息管理等

2.3、ISC实行四个阶段

集成供应链（ISC）核心是要连接公司供应与需求，涉及连接公司供应商、供应商供应商和公司顾客、顾客顾客。

其最高境界是成为供应链方面行业领先者，即建设世界级供应链。

公司建设世界级供应链普通需要经历如下四个发展阶段：

第一阶段：

改进采购和物流。

重点关注供应商选取与物流管理。

从减少采购成本着手，并理顺物料接受与分发环节，涉及对库存、运送等环节进行管理优化。

华为与IBM合伙采购项目，重要就是解决这个阶段上问题。

第二阶段：

实现内部整体先进。

学习业界最佳实践，对供应链整体流程进行重新设计，把公司内部各环节运作有机联系起来，改进和提高公司内部运作效率，注重流程实用性和客户导向性，更好地满足客户需求。

为适应新流程运作需求，组织文化方面调节和IT工具（如ERP系统等）改进是必不可少。

以上两阶段，重要依赖于公司内部努力，普通称作“内部供应链”改进阶段。

第三阶段：

建立供应链网络。

在公司内部供应链集成后来，接下来公司将把供应链管理从内到外延伸到供应商、顾客以及合伙伙伴那里，并最后将供应商供应商、顾客顾客都涉及了进来。

实现整个供应链上预测、筹划、订单状态等信息共享和透明，更有效地为供应链上顾客服务，并达到整个供应链上最佳合伙伙伴绩效，关注先进成本模式和流程多样化，广泛采用EDI、电子商务等；

第四阶段：

成为行业领先者。

以最后消费者需求为牵引，并精细建立整个供应网络，重要关注是供应和需求最优连接，与核心供应商和核心客户进行形成广泛战略合伙伙伴关系，重要IT应用是在intranet和internet基本上建立虚拟信息系统。

（如下图所示）

2.4、ISC基本理念

ISC三个重要理念是：

流程导向、伙伴关系与信息共享、以客户为中心。

1）流程导向

产品和服务价值是由互相连接一组过程而不是孤立功能来产生。

从当前运作来看，由于部门间存在很厚“部门墙”，致使互相间沟通、协调不够，每个部门只关注部门内部业务，对有关环节和最后运作效果关注不够，导致诸如信息共享度低、流程不畅、执行状态不透明、运作周期长等问题。

单个环节先进并不代表整个流程先进，流程运作最后成果需要各环节共同努力和积极协调与配合，供应链管理将这个概念在工厂内推广并从工厂拓展到供应链里处在下一层次公司，然后，再向下扩展到供应链最底层。

最后打破所有职能部门间“部门墙”，实现流程真正集成。

2）伙伴关系与信息共享

伙伴关系五个要素为：

资源、承诺、理解、忍耐、沟通。

伙伴关系可以理解为新型顾客—供应商关系，是一种利益共享、风险共担紧密战略合伙伙伴关系。

这种关系形成因素普通是为了减少库存水平及供应链总成本、增强信息共享、改进互相间交流、产生更大竞争优势，以实现供应链节点公司财务状况、质量、产量、交货期、顾客满意度及业绩改进和提高。

战略合伙关系强调合伙和信任，即实现双方资源优势互补和对合同、承诺兑现，为建立和维持伙伴关系，还需要加强伙伴间理解与沟通，对于伙伴暂时浮现问题，需要进行忍耐，并予以积极协助。

集成供应链优势在于合伙伙伴间通过共享数据、信息等资源，使供应链上公司可以及时制定和调节生产方略，以便在市场上占据积极。

制造商、供应商、分销商乐意互相开放，并且但愿在供应链中有及早介入机会。

通过共享上下游合伙伙伴知识和经验，可提高供应链上公司管理水平，使集成供应链运作更有效。

3）以客户为中心

当代公司经营方略和目的是要以客户为中心，从而获得利润。

当前客户需要正向多样化、个性化发展，交货期越来越短，只有通过供应链改进，才干更及时地获取全面、精确客户信息，以迅速响应、更高柔性和更低成本来最大限度地满足客户需求。

只关于注最后客户需求，做到以客户为中心，才干更好服务客户。

思考题：

1、什么是ISC？

2、ISC三大理念是什么？

3、什么是供应链实行四个阶段？

第三章、ISC项目特性

3.1、华为ISC项目目的

ISC项目是华为进行大型变革管理项目，请IBM顾问组担任征询顾问。

华为ISC项目目的是设计和实行一种以客户为中心，成本最低集成供应链，并通过提高灵活性和迅速反映能力来建立竞争优势。

ISC项目目的谈到三点：

一是以客户为中心集成供应链，这一点体现是ISC三大理念之一，也就是说实行集成供应链将重点关注客户需求，提高服务水平；二是成本最低，当前华为由于供应链整体运作水平低，因而成本很高，然而随着技术发展和竞争加剧，必然导致市场销售价格呈下降趋势，竞争焦点最后将集中到成本上，减少供应链运作成本是增长公司利润重要途径，供应链被看作“第三利润”源泉；三是提高灵活性和迅速反映能力，这意味着供应链各构成某些间集成度高，协调与同步性好，以及供应链整体运作周期缩短。

3.2、华为ISC项目特性：

没有模板

当今世界，ISC实践如火如荼，可不同供需环境下供应链模型区别很大，并且诸多公司（如CISCO，Lucent、IBM、HP）也是正在实行自己ISC项目。

从供应链实践来看，供应链设计必要与每个公司经营战略、产品特点、销售渠道、供应渠道、生产厂分布来进行，即依照每个公司详细状况量身定做。

同步供应链改进与业务运作难以分开，也就是不能脱离实际业务，而在实验室里研究模板后履行，必要在实际业务运作中改进，在试运营期间，业务甚至会浮现倒退现象，这是供应链实行难点之一。

此外ISC作为管理思想理念与IT技术高度发展高度融合产物，强烈地依赖于IT实行，没有相应IT系统，任何先进供应链流程都无法实行。

因而，咱们没有现成可搬用ISC模板，只能在基本供应链理念指引下，以华为及其客户现实为起点来开展项目。

ISC项目范畴，是在项目进一步后通过三次才最后明确：

从开始泛泛五个关注目的，到理论上九大业务领域，最后贯彻到符合华为实际六个流程：

销售和订单、筹划和调度、采购、物流管理、制造以及某些客户服务。

在第一阶段，IBM顾问还以第三方身份对华为客户做了访谈和调查，理解华为在与客户几种核心接触点（如合同谈判、合同订立、交接货、工程安装、备板备件维修、售后服务等）上体现，以及客户真实需求和盼望，通过整顿、分析总结后客户需求和盼望作为ISC项目重要输入。

而在将来，随着华为业务拓展，如销售渠道发展、地区上扩展，ISC业务模型将进行移植，甚至做新扩展……

从上可以看出，ISC项目所有工作都是依照华为现实和发展量身定做。

3.3、ISC项目办法论

依照项目管理三环模型，所有业务运作问题都可归结到流程、组织、IT三个方面。

ISC没有模板，华为ISC依照华为特点进行量身定做，因而ISC项目第一阶段工作开展从调查华为现状开始，直到提出华为供应链将来建议，所有工作都是紧扣华为实际开展。

ISC项目IBM顾问通过二个多月访谈、数据收集和调查，发现和总结了华为供应链现状问题，并对它们做优先级排序和影响分析。

最后把现状问题归结为流程、组织和IT三个方面。

流程问题分布在供应链销售、客户服务、采购、物流、筹划与调度和制造等6个流程中。

组织问题分为组织构造、角色与职责、文化与沟通三个方面。

IT问题体当前ERP、与客户关于方面和底层技术等方面。

3.4、ISC收益衡量指标和改进限度

当前ISC项目已完毕第一阶段工作，通过对现状理解、调查、分析和总结，咱们对ISC项目将带来某些潜在收益有了更清晰结识。

对ISC成功度最后衡量是按照贯穿于全流程衡量指标来做，基本衡量指标重要有四个：

客户满意度、库存周转率、总成本和订单到发货提前期。

结合业界改进实践和华为当前现状以及将来改进潜力，相应每个衡量指标绩效改进限度预测如下：

衡量指标绩效改进限度

客户满意度发货绩效15%-30%

库存周转率库存减少25%-60%

订单到发货提前期订单履行周期时间30%-50%

总成本供应链成本减少25%-50%

思考题：

1、为什么说华为ISC没有现成模板？

2、为什么华为ISC不提业界最佳？

3、ISC项目目的是什么？

第四章、ISC项目阶段进展

4.1、ISC项目重要阶段和任务

ISC项目从1999年11月开始启动，整个项目分为三个重要阶段：

关注阶段、创造阶段和履行阶段。

关注阶段从1月开始，到11月结束，重要任务：

一方面、完毕对华为供应链运作现状所存在问题进行访谈、调查，从较高层面上分析总结出华为内部供应链问题，并找出问题之间关系。

另一方面、华为ISC目的是建立以客户为中心集成供应链，因而，在设计供应链时必要考虑客户需求，通过客户需求调查，理解了客户对与华为接触点上华为存在问题和客户真实需求和盼望，输入到ISC项目中，作为将来供应链设计根据之一。

第三，对现状问题和客户需求进行详细分析，辨认潜在该进领域和机会。

第四，针对现状问题以及从端到端角度对将来进行高层面设计，计出高层面流程，并提出改进建议和行动，展望将来潜在收益。

创造阶段从1月开始，通过成立8个任务组（TaskForce）来开展创造阶段工作，预测这一阶段持续到中期。

创造阶段重要任务是对将来流程进行详细设计，并拟定新流程角色和职责，提出组织变革规定和IT需求，然后先在局部（如某个产品线、或某些区域、或某些客户、或某些供应商等）进行试点，获得成功后作好模板固化，作好全面履行准备，制定履行筹划。

履行阶段起始时间与创造阶段基本一致，即创造阶段工作与履行阶段工作在时间上有某些重叠，这就是所谓“边创造、边履行”思路，等到创造阶段结束时才正式进入全面履