中小企业还需要ERP吗.docx
《中小企业还需要ERP吗.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中小企业还需要ERP吗.docx（32页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
中小企业还需要ERP吗
中小企业还需要ERP吗？
中小企业仍然是一个充满活力的市场，虽然今年这个领域的很多企业遭遇到了困难，尤其是制造型企业，但激励的竞争，也促使很多企业意识到管理的重要，他们对ERP的需求仍然存在。
虽然今年中小企业面临重重困境，但各大软件厂商仍然将中小企业ERP市场当作了必争之地。
用友软件公司小型事业本部副总经理程刚告诉记者，中小企业仍然是一个充满活力的市场，虽然今年这个领域的很多企业遭遇到了困难，尤其是制造型企业，但激励的竞争，也促使很多企业意识到管理的重要，他们对ERP的需求仍然存在。
为了证明他的说法，程刚举例说，用友U6自今年2月正式推出以来，市场反映热烈，截至目前已经销售出3万多套，远远超出他们的预期。
U6是一款专门针对中小型企业的ERP产品，主要针对的是年销售额在一亿元人民币以下的中小企业。
国际厂商在中小企业ERP市场今年也动作频频，SAP中国2009年5月推出“蓝动中国”计划，与东软、达美、高维信诚、汉得和神州数码等5家合作伙伴共同推出针对不同行业的“ERP套餐”，涉及消费品，高科技，机械，汽车等行业，希望能够在中小企业ERP市场取得突破。
该公司副总裁于志伟介绍，该计划推出之后，用户的接受度也很高。
与厂商的说法不同，IDC中国软件与服务研究部分析师卞金婷对中小企业ERP市场的看法不那么乐观。
她告诉记者，中国的中小企业以制造型企业居多，她走访发现，以出口为导向的中小企业今年受冲击特别严重，尤其是华南区的企业很多已经负债累累，甚至濒临倒闭。
这样的形势显然会对中小企业ERP市场带来不好的影响，特别是对专门做中小企业ERP的企业。
中小企业ERP培训年
卞金婷认为，今年中小企业在ERP选型时会更为谨慎，以前可能一些中小企业“品牌导向”更重，同等条件下会购买一些知名厂商的产品，但现在他们购买时会考虑更多问题，选型周期会更长，会更关注系统上线后给他的回报，能不能帮他们节省开支。
这种情况下，投资回报率高的产品对他们会更有吸引力。
她还提到，产品的价格可能会对中小企业选型产生很大影响。
单从价格来看，显然国产厂商各有优势，程刚介绍，用友U6一套产品的价格大概在5~15万左右，远远低于SAP、Oracle等国际厂商的同类产品的价格，他很自信的说：
“用友在这个领域内没有竞争对手。
”而从SAP方面来看，于志伟坚称，SAP不会打价格战，但在今年的特殊形势下，这样的策略能否让SAP在竞争中取胜，还需要经过市场的检验。
不过厂商们也已经意识到了市场的变化，他们有一个比较普遍的认识，就是做好中小企业ERP市场，更重要的是做好咨询培训工作。
程刚介绍，对有没有接触过ERP产品或对自己需求不明确的中小企业来说，他们开发了专门的工具，帮助他们分析问题，并设计出相对应的解决方案。
他认为，中小企业实施ERP时最好是一次上线，用友的U6实用性强、容易实施，最快能在15天内上线，这样的产品对中小企业来说是很受欢迎的。
于志伟也将今年定义为“中小企业培训年”，他认为现在中小企业信息化处于一个深入普及的阶段，在这个阶段，很多企业在需求方面越来越明确，很多企业已经意识到ERP一定要上，但怎么上还有很多疑虑，而从SAP方面来看，我们愿意给他提供免费的咨询，让他们试用。
这样在信息化深入阶段，他们能做出更重要的决策。
行业细分是趋势
中小企业ERP是个比较特殊的市场，卞金婷认为，其实在这个领域中，厂商的认识和用户的需求之间是有差异的。
厂商普遍认为，中小企业信息化程度低，需求不明确，因此他们在开发产品时也针对这些特点，推出一些功能大而全的产品，通用性强，以为这样足以满足中小企业的需求。
但IDC的调查发现，很多中小企业其实对ERP是有过一定接触或了解的，有很多中小企业曾经使用过自己开发的ERP产品，或购买当地的的小公司开发的产品，但用了一段时间以后，感觉没什么效果，就放弃了。
所以很多中小企业对ERP是有认知度的，他们的困惑在于还有没有魄力来再上一遍ERP系统。
卞金婷强调，中小企业市场比较复杂，用户的很多很关键的需求，往往是一些很个性化的需求，或者说有行业特性的。
但目前厂商推出的ERP产品都太过于通用，因此行业细分或许会成为这一市场的发展趋势。
但目前很多厂商还无法做到这一点。
以用友U6为例，程刚介绍，该产品目前只针对服装行业推出了一个副颁布，其他行业暂时未规划推出相应的颁布。
原因主要还是受困于价格问题，目前厂商的做法大都是花很少的钱来提供一个很产品化的东西，因为开发个性化的产品会增加成本，但对中小企业来说，这个产品也能用，但显然无法满足他们的所有需求。
不过为了应对行业细分的这一趋势，各大厂商业都在做一些努力，程刚说，用友针对推出了一个针对U6的“开发者计划”，他们的合作者针对某一行业的特性，在U6上开发一些插件。
而SAP推出的“ERP套餐”，也是和合作伙伴合作推出面向不同行业的解决方案，目前已涉及消费品，高科技，机械，汽车等行业。
卞金婷认为，中小企业ERP市场其实并不好做，尤其是越大的厂商越不好做。
中小企业本身IT基础弱，也没有足够的人员去维护这些系统，在IT方面的投入也有限。
但与之相对的是，他们的个性化需求又很强烈。
这就形成了一个矛盾，在她看来，其实SaaS是很好的解决这一矛盾的东西。
她之前走访过一个用户，以前买了一个当地的一个小软件公司的开发的一套ERP产品，但用了以后发现根本不行，他之前的很多业务和他对的一些设想根本满足不了，于是基本上也就没怎么使用这个系统，对ERP也丧失了信心。
但后来她有一次参加SaaS厂商的展示，发现他们提供的一些功能正好是自己需要的，于是很快就购买了，而且使用效果也很好。
但她也不否认，SaaS的发展同样存在很多问题。
SaaS厂商在宣传时，往往强调SaaS简捷、方便、便宜这些特性，这使得用户对SaaS有了很高的期望值，但有些用户真正用过后却并不是很满意，因为客户选择SaaS也是希望SaaS是有行业特性的，用户可以自己来做一些定制开发，但目前大多数厂商都还无法做到这点。
此外，受技术等原因限制，SaaS在功能上也不尽如人意，比如用友、金蝶等ERP厂商虽然也都推出了基于SaaS的应用，但功能有限，仅能实现在线财务和在线进销存等特点，SaaS对这些厂商来说，是一个产品线的补充，使他们的业务范围更完整。
但从实际情况来看，SaaS的功能比较单一，用户规模也较小，短期内还是无法取代传统ERP产品的优势。
卞金婷则认为，SaaS这块如果做好，是可以实现有标准化的东西，有行业性的东西在里头。
她认为，SaaS这种模式，比较理想的状态就是基于SOA平台，厂商可以将一些通用的东西和针对行业的专门的解决方案都放在SaaS平台上，实际上就是说把个性化的一些东西产品化，对厂商来说这样做，其实是能够降低成本，同时也会更受中小企业用户的欢迎。
欧莱雅案例分析
欧莱雅中国分销中心经理杨勤奋欧莱雅公司在中国有一家工厂，一家销售公司和一家仓储基地，能够把不同的三家公司管好，欧莱雅有什么“绝招”？
欧莱雅（中国）是法国最大的化妆品公司——欧莱雅集团在中国的独资企业，主要生产和销售美宝莲、欧莱雅、兰蔻等品牌的化妆、护肤、美发用品。
欧莱雅在苏州设有生产工厂，1997年在上海设立销售公司，后又在外高桥设立仓储基地。
几年来，欧莱雅在中国的市场迅速扩展，分销商遍布大江南北，月销售量达百万件，业务量非常大。
如此骄人的业绩，与欧莱雅注重信息交流和投入是分不开的，为了建立适应公司快速发展的业务，欧莱雅不惜重金建立起一个相对比较完整的信息管理系统。
欧莱雅（中国）先后在苏州工厂、上海销售分公司和上海外高桥的贸易公司实施了四班软件系统。
实施三部曲
从整体角度看欧莱雅四班系统的实施，可分为三个步骤：
工厂生产与财务集成，上海销售分公司和上海外高桥的贸易公司后勤与财务集成，系统的改进和发展。
在系统建设方面，工厂方面的主要工作是完成生产成本在总部的财务报表集成，上海销售分公司主要的任务是在销售订单处理和销售分析。
由于有两个注册公司在同时运转，所以两套四班系统的数据汇总是该系统的一个显著的特点。
苏州的美宝莲工厂（以下简称工厂）作为第一个使用四班软件的欧莱雅集团的经济实体，在系统管理、项目实施和组织管理上都积累了丰富的经验，并为欧莱雅中国实施四班系统奠定了系统、人才等多方面的经验。
化妆品生产的产品结构并不复杂，主要在于过程的控制，由于过程中不会因为温度的影响而产生不同的产品，因此，工厂采取PICK领料的方法以加强在线的管理，减少在生产过程中的原材料损耗。
在原材料管理上，检验和批号跟踪是库存管理的主要特色，由于工厂产品品种齐全，仓库面积庞大，货架纵横跨度大，给仓库的物理环境管理带来了很大的困难，故采取四班的库存管理模块和批号跟踪模块。
关于系统管理方面，工厂方面也加入了不少投资，如采用了高级的企业级服务器，采用光缆专线连接以完成工厂与分厂之间的系统信息远程登录。
而在人力资源方面工厂也配备了有系统管理和实施经验的人员，从而保证了系统的实施计划顺利完成。
基于美宝莲工厂的经验，上海销售分公司成立之初就采用四班管理系统软件，并从苏州工厂输送了较有经验的系统管理人员。
随后上海外高桥的贸易公司也引进了四班的系统。
实施重点
上海的这两套系统在实施阶段就比较简洁快速，在四班顾问的帮助下以及各个部门的协助下，系统在半年内实施完成，并进入正常运行。
系统采取了财务和后勤同时启动的方法，确立了一整套基础数据和基本操作。
欧莱雅上海两家公司的信息系统业务主要分为财务和后勤两大部分，在系统方面主要有几大项目：
订单流程改进，销售定价处理，管理报告系统，系统的文档管理等
1．订单流程改进项目随着欧莱雅业务的不断扩大，销售订单数量成倍增长，订单种类日益繁多，原有的订单处理流程已远远不能满足公司的实际需求。
客户的信用控制，一向是销售公司的重要管理流程，而原来的订单模块（OrderEntry）不能有效地解决这一问题。
鉴于这些原因，在1998年下半年，欧莱雅开始采取四班开发的销售订单助理模块。
实施该项目的难度不在于运行，而在于旧的订单模式已为操作者所接受，而一些新的步骤反而没有以前简洁，如订单的PICK过程相对而言较为复杂，所以，一开始并没有得到大家的一致赞同。
在这种情况下，该公司IT部门采取培训和实施相结合的方法，先将操作流程建立起来，使各部门的操作人员明确目的，改进的优势就显现出来了。
职业化的培训不但让操作者了解他们的工作，更让他们通过培训增进彼此的合作。
因此，经过一个多月的重新调整，使行将中断的项目又走上了正轨，并在短时期内投入日常运行，期间公司也得到了四班用户协会的大力支持，使项目得以迅速完成。
2．销售定价项目当时，财务除了总账，应收、应付等基本操作，费用的操作和控制也是相当复杂的工作，因为是消费品销售公司，促销的需求多而且频繁，这给财务的销售分析带来很大的困难。
而销售订单处理模块的顺利实施，为以后的项目奠定了基础。
基于软件本身的安全性问题，销售定价模块的主要操作者应该是具有一定经验的系统管理人员，但这个项目的难度在于改变了以往无序的促销流程。
因此，该公司首先在财务方面建立起了完整的促销科目管理，然后通过定价表建立起定价人、批准人和实施者之间明确的责任和分工。
目前定价表已成为日常工作中频繁使用的工具。
而定价模块的实施不仅保证了订单操作的准确性，也使该公司的财务报表反映出了分类的促销信息，并满足了总公司的财务报表需求。
3．系统操作文档欧莱雅的快速增长，也给系统实施带来不利的影响。
该公司的主要目标是销售，结果忽略了许多基础的工作，如运作准则和规程。
所以，欧莱雅公司实施了四班的系统之后，在较长一段时间内没有操作规程，没有责任手册，而公司的人员流动非常快，结果系统如同沙雕，经不起时间的考验，并不断处于重建、改进和再重建的恶性循环中。
在1998年底，该公司的IT部门开始在财务和后勤部建立了完整的操作流程和文档，通过明确责任，理清操作步骤，建立必要的参考文件，使工作有章可循，而许多培训档案给系统操作新手带来了方便。
目前，该项工作随着系统的不断改进和完善，也在不断更新和发展中。
1998年的下半年，随着欧莱雅在中国业务和规模的快速发展，公司增加了对信息系统的投资，为了加强对公司固定资产的控制，公司又增加了固定资产模块。
通过专线的连接，利用Citrix公司的软件实现了外高桥贸易公司和销售分公司的远程系统登录和共享。
这一强有力的通信工具为进行仓库管理提供了可行的方案。
公司出于控制费用的目的，对于内部流程进行了改进，并也纳入四班应付款模块的管理之中。
关于欧莱雅四班ERP应用的主要成果，可用以下一些数据来说明：
系统的建立和改进为财务部减少了30%的工作量，为客户服务部提高40%的效率，IT的月底结账日缩短了一半的时间，库存准确率提高了近80%，IT部门的备份工作量减少了一倍，整个管理报告系统的准确性、及时性和规范性提高了50%;而四班系统的功能扩大了20%，系统在公司的业务占有率提高了20%，系统的用户数提高了30%。
这一切都表明四班系统作为公司的主要信息数据库在日趋完善，数据的集中程度在不断提高。
欧莱雅（中国）运用四班ERP系统至今，如果说有什么经验的话，那就是：
一需要管理层的支持和投资；二是需要有一支有责任心的、稳定的IT队伍；三是拥有一批训练有素的用户；四是保持了一条与其他四班用户良好的沟通渠道。
这些基础共同构筑了一个稳定和发展的系统。
联想ERP后的回忆
从1998年11月9日ERP项目正式启动到2000年1月5日成功上线，400多个日日夜夜，联想经历了一次深刻的磨练，逐步掌握了ERP的实施规律，胜利地拿下了这场“攻坚战”。
但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的，是从痛苦和教训中走出来的，在这里我们把这些联想走过的、经历过的拿出来与大家分享。
1．真正的“一把手工程”
在联想ERP推进的过程中，前期高层领导并没有真正意识到自己与项目推进的关系，以为工作由下面一个部门推进就行了，对下面反映出来的问题，按他们的意见说几句，甚至“发发火”也就够了。
而事实上，对于联想这样一个以业务为导向的公司，单一考核指标体系推行多年，当业务与管理项目发生冲突时，靠轻描淡写或是“发火”不能从根本上解决问题，高层必须从根本上重视项目。
这种重视并不是要求最高层事事处处都亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，往往通过主持例会，参与并直接决策等形式，就可以提升全公司对ERP项目的重视和投入，保证项目推进的顺利进行。
一把手工程的落实取决于认识过程。
ERP项目前期，高层领导就表示出积极的支持态度，“要人给人，要钱给钱”。
直至项目后期，高层领导的作用随着对项目目标、实施难度、谁是实施主体、需要什么资源等认识上的逐步清晰化、具体化，落实在了从何角度、怎样入手、如何组织等一系列可操作的措施上。
一把手要在关键时刻起到关键作用。
一把手是项目的主人，但这并不意味着一把手要像项目具体的负责人那样平均使用投入精力，而是要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度。
如果在项目早期就要求高层领导深入到项目的细节，既不现实也不科学。
领导的深度介入应选择在项目进入阶段性转折时期或是问题和矛盾集中暴露的关键时期，以利用绝对权威来调动和协调公司各方面力量推动项目的实施。
ERP项目进入到集成测试阶段，上线的最后期限是硬指标，测试的巨大工作量必须完成，只有调动全公司的资源全力投入，才能确保项目的顺利完成。
在这个非常关键的阶段，公司召开了集团执委会所有成员及子公司主要领导参加的执委会扩大会议，形成了一系列重要的决议，保证各块资源全力以赴地投入到项目中去。
一把手工程要有切实有效的落实机制。
在ERP项目实施的前期和后期，推进力度截然不同，其中的原因除了对项目本身的认识加深外，切实有效的落实机制是其中最重要的一个原因。
例如每周一次的ERP项目核心领导小组例会，效果就特别明显。
一把手主持例会的主要意义，一是使高层真正成为项目的拥有者，并落实到各级业务负责人的具体工作中；二是通过制度化的落实措施，也使一把手对项日的认识不断加深，便于更好地介入到项目中来；三是通过一把手的绝对权威，监督各块业务的投入，确保了业务的积极有效参与，以及协调和决策，解决关键和棘手的实际问题。
“一把手工程”具体可以概括为三个方面一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。
2．业务部门主导
把ERP当作一个技术项目来实施是最大的误区。
事实证明，信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分。
要进行业务流程重组，IT是必要的手段，因为业务流程必须要用信息流来统一规划和传递；但是IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。
而业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。
各方面对项目实施规律的认识程度不同，尤其是公司高层和业务人员对实施规律的认识需要一个过程，导致了在ERP项目前期不得不以IT人员为主导、业务人员站在局外的艰难局面。
因此，随后进行的以业务人员为主导的重大调整成为了整个项目推进过程中关键的转折点，业务部门的积极投入形成了与IT部门的有机配合，才使项目真正走上正轨。
业务部门是信息系统的最终使用者，要与IT部门作为一个有机的整体来推进项目，而且业务部门更应成为项目的主导者。
3．培训、培训、再培训
知识转移和使用者全方位的培训，是信息化建设取得实效的保障。
在ERP系统实施之前，我们对培训的理解是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了。
其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，比如SAP的R／3系统中的工厂概念，你就要理解什么是工厂，财务部门要理解利润中心与责任中心有什么差别。
SAP的工厂定义跟我们传统意义的工厂是不一样的，不只是有生产、制造就叫工厂，SAP的工厂定义要更复杂，只要有销售、存货这样的部门就叫工厂，是利润中心下面的一个模式，要有成本核算，就要有工厂。
而这些术语如果不懂的话，那么系统的应用就很困难了。
之所以像SAP、SIEBEL等公司的系统软件能支持这么多家企业的运作，就是它把很多企业运作的东西抽象出来了，然后再结合企业的具体情况具体化、个性化。
但如果你不知道抽象的概念，你怎么做到个性化，光依靠顾问是不行的。
顾问是非常了解系统的，但他不懂你的业务，联想必须将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，才能把握什么样的系统配置才是最合理的。
另外系统大了，涉及到人与人之间的合作，光让一个人操作，他也不清楚如何操作、什么时候操作、什么权限操作，这还是不行的。
4．“有话好好说”
ERP项目组曾有这样一副对联：
不见不散项目组，没完没了ERP，横批是“有话好好说”。
联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。
这里的项目管理方法不能完全照搬顾问公司所提供的方法，必须要适合联想的文化和管理思想。
为此我们在顾问公司提供的项目管理方法基础上，加入联想的“管理三要素”的核心思想，形成了联想特色的ERP项目管理方法。
（1）搭班子。
主要是确定项目组关键岗位的人选。
首先是项目总监。
他必须是项目实施各方都能接受的权威领导，能有效推动各方面力量；能够做到对项目意义有深刻的认识；能主动把握项目进展、关键问题和重大转折；能主动投入足够的精力。
项目总监不一定非要具备专业素质和相关知识，但一定能制约项目实施的主体；二是项目经理的人选，项目经理是项目班子的一把手，大型管理项目对班子一把手的德、才都有更高的要求。
大型管理项目是需要跨部门推进的复杂项目，要处理管理与业务的冲突，必须有极强的大局观、奉献精神及责任感。
一把手是否公正、是否具有大局意识及胸怀，是领导队伍推进此类大型项日的先决条件；三是大型管理项目还应有项目经理助理和各专业组组长，他们同项目经理组成项目实施队伍的领导班子，班子成员各有分工、侧重，但也是一个层次分明、功能互补的整体。
班子确定了，就要有明确的议事决策程序和决策落实推进程序，这样通过机制有效规范和保障了班子做事方式。
（2）定战略。
制定ERP项目的战略目标时必须从公司的现实需要出发。
现实需要是项目成功最重要的源动力。
没有现实需要只有长远需要，项目的推进力度会大打折扣，当然也要同公司长远的目标相结合。
联想实施ERP与公司未来的体制、进入500强的战略目标有直接关系。
事业部体制要求业务上规范统一，决策及时高效，这就需要公司具有强人的管理基础和信息平台。
联想ERP项目实施目标与公司的长远发展战略目标保持了一致性。
最为关键的是，ERP项目目标与公司长远战略目标之间有操作层面的清晰联系。
另外，制定战略目标必须坚持现实可能的原则。
首先清楚公司有没有可能调集资源迅速组成一支可塑造的队伍；其次是公司已有的管理基础能否经受大型管理项目实施和管理变革的考验；再次是公司的业务在多大程度上能承受项目造成的冲击，在财务上能否支撑。
在制定战略目标时最后要考虑的是制定目标要分层次、分阶段。
（3）带队伍。
在班子成员确定、战略目标明确基础上，关键是考虑如何带领这支实施队伍将ERP项目做成。
这里主要考虑的是要明确每一成员的角色，发挥每一个人的特长；注重培训和培养；激励是员工成长的加速器；形成良好的沟通方式和交流氛围。
5．“十二分”的数据
对信息系统一般有这样的描述：
三分技术、七分管理、十二分数据。
数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。
ERP系统是我们上的第一个大型系统，包含很多数据，有几十万种静态数据，几万种动态数据。
静态数据是指在任何时间点都不变的，比如说客户信息，举个例子，北伟公司是我们的分销商，北伟公司的名字、联系方式、税务账号、交货地址、代理协议的编号等等一大堆的信息都得梳理清楚。
另外是供应商的信息、员工的信息等等。
否则财务如何报销?
到库房你怎么能领东西?
这些相对来讲还是容易的，我们还有一万多种物料，而每一种物料有80多个选项，联想以前这些物料也有编码，但物料的可选项很少，只有十几个，财务核算时候要找数据、销售的时候要找数据，这就是BOM，即物料清单。
动态数据就是你的订单，在各个业务进程切换点，已被完成的订单有哪些，已被完成的采购订单有哪些，存货有哪些，应收账、应付账有哪些等等，如果这些不在事前准确地处理好，即使你的系统再好，也不可能起到真正的作用，所以数据工作非常关键。
6．梳理、优化、变革
联想通过ERP项目的实施认识到，业务流程重组是对管理基础的变革，是企业需要长期不懈进行的工作。
要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能的。
当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多的阶段性目标来完成
杭州钢铁集团（科技促建交流材料——运用ERP系统，从源头上提高反腐倡廉科技水平）
杭州钢铁集团公司经过近年来的快速发展，已成为以钢铁为主业、房地产、贸易流通、环境保护、酒店餐饮等多元产业、协调发展的大型企业集团，拥有全资及控股子公司41家，总资产256亿元。
近年来，集团公司先后获得全国先进基层党组织、全国文明单位、全国精神文明建设工作先进单位、全国思想政治工作优秀企业、全国质量管理先进企业、全国企业文化建设先进企业、全国厂务公开工作先进单位等荣誉称号，并连续两年进入全国最大500家企业集团百强行列，2004年被中国企业联合会评为中国十大最具影响力企业之一。
2005年，在极为严峻的市场形势下，仍然实现销售收入251.55亿元，利税16.17亿元，利润9.59亿元，实现国有资产保值增值率108.98％，保持了良好的发展势头。
近年来，杭钢集团公司实施内部精细化管理，针对部分资源重置、信息条块割裂、管理层次多等问题，应用信息技术整合内外部资源，形成以主要生产线为主体，上至供应商、下至客户的供应链；高效地安排产、供、销活动，及时优化配置各
升级会员 